Cambio, poder, tensión y conflicto Dirección General - Unidad Nº 1 Cambio, poder, tensión y conflicto MBA. Guido L. Curletto. Agosto 2011

Con el tiempo las organizaciones adquieren identidad, rasgos que se repiten y la distinguen (son las mismas), pero también, siempre algo está cambiando (son distintas), es decir que se reiteran y se reforman permanentemente, son dinámicas, cambian. Bibliografía básica “Gestión de la complejidad en las organizaciones” Jorge Etkin Edit. Granica 2005

Actitudes frente al cambio y comportamiento resultante Aceptación Cooperación y apoyo Coop. bajo presencia del jefe Resignación pasiva Indiferencia Pérdida de interés en el trabajo Apatía Solo hace lo que se le solicita Resistencia Pasiva No aprendizaje Protestas Sigue estrictamente las reglas Hace lo mínimo posible Resistencia Activa Atrasa o retarda el trabajo Comete errores Deterioro o desperdicio Sabotaje deliberado

Paradigma de la complejidad Paradigma de la simplicidad vs. Paradigma de la simplicidad

Enfoques del cambio Perspectiva Racional- Técnica Perspectiva Estructural Organización Deseada: Planes Hechos y acciones Controles Desvíos (problemas de planif. o ejecución) Ajustes técnico- administrativos Organización Posible: Cambio continuo y recurrente Equilibrios transitorios Relaciones interpersonales: Poder, tensión y conflicto (naturales)

Aprendizaje Adaptativo Aprendizaje Adaptativo Enfoques del cambio Perspectiva Racional- Técnica Perspectiva Estructural Poder: Paradigma: Empresa como Mecanismo Empresa como Organismo Aprendizaje Adaptativo Aprendizaje Adaptativo Unidad Nº 4

Perspectiva Racional- Técnica Perspectiva Estructural Poder Perspectiva Racional- Técnica Perspectiva Estructural El poder impone transversalmente sus criterios válidos de eficiencia, viabilidad económica y factibilidad financiera. Se Privilegia el pragmatismo y la urgencia. La factibilidad financiera es excluyente. Los conflictos son problemas de planificación y coordinación, desvíos, se trabaja sobre los efectos- no sobre las causas, Se fomenta la competencia interna, hay recompensas y castigos. La configuración del poder es un recurso para modelar las relaciones internas La instalación del un criterio de “orden” implica la existencia de criterios dominantes que atraviesan la organización (las políticas , cuestiones de estado, etc.)

Bases o Formas de ejercicio del PODER Coacción Recompensa Persuasión Conocimiento

Fuentes del PODER Posición en la estructura Características personales Poder del Experto Poder de la información- oportunidad

Tensión y Conflicto

Tensión Laboral: Respuesta adaptativa, mediada por diferencias individuales o procesos psicológicos, que es consecuencia de una acción, acontecimiento o situación externa, que impone cargas psicológicas o físicas excesivas a una persona + - Estrés bueno Estresores desafío Estrés malo Estresores obstáculo

Extra-organizacionales Causas de Tensión (Estresores ) Tensión Laboral Extra-organizacionales Grupales Individuales Organizacionales

Estresores Organizacionales Políticas y Estrategias Admin. Recorte de personal Presiones competitivas Rotación de turnos de trabajo Nueva Tecnología Pagos por mérito Estructura y Diseño Org. Especialización Ambigüedad de funciones Centralización Escasa posibilidad de progreso Procesos Org. Controles Estrictos Comunicación solo descendente Escaso feedback sobre desempeño Falta de participación en las decisiones Condiciones Laborales Área de trabajo atestada Ruido, calor, frío Aire contaminado, olores Pobre iluminación Cond. inseguras

Condiciones antecedentes Condiciones desencadenantes Diferenciación de Actividades Percepción de incompatibilidad de objetivos CONFLICTO Resultados Recursos Compartidos Percepción de oportunidad de interferencia Actividades Interdependientes

Nivel de CONFLICTO Macro INTERACTIVOS Micro Organizacional Intergrupal Interpersonal Intrapersonal

Resolución del conflicto Parte A Perder Ganar Continuidad Interrupción Perder Ganar Parte B

1978 – Se reúnen académicos de las Universidades de Boston Modelo de Harvard 1978 – Se reúnen académicos de las Universidades de Boston Modelo adaptable a todo tipo de negociación Desarrolló el concepto de "negociación basada en intereses” El proceso enfatiza el “Ganar – Ganar” Dr. Roger Fisher

Separe las personas del problema Modelo de Harvard Los 4 Elementos Las Personas Separe las personas del problema Los Intereses Intereses y no Posiciones Las Opciones Invente opciones de mutuo beneficio Los Criterios Usar criterios objetivos

Muchas Gracias por su atención