Tratar el desempeño con el empleado Recursos Humanos

Análisis de desempeño, Modelo de Mager Especificar el problema de desempeño ¿Es importante? Si su vida dependiera de ello, ¿se desempeñaría como se espera? NO (No puedo - CAPACIDAD) SÍ (No quiero - MOTIVACIÓN) Analizar capacidad + Competencia aprendida Analizar obstáculos + Objetivos y expectativas Retroalimentación y reforzamiento

Identificar la acción correctiva Problemas No puedo ¿Alguna vez se capacitó a la persona? ¿La persona recibe retroalimentación? ¿La persona tiene oportunidad de practicar? ¿Es posible simplificar los métodos? ¿La persona tiene capacidad potencial? Problemas No quiero ¿Se castiga el buen desempeño? ¿Se refuerza el desempeño deficiente? ¿Se ignora el buen desempeño? ¿Existen obstáculos para el buen desempeño?

Antecedentes o activadores: son las señales, los disparadores o los estímulos que ponen en marcha la conducta. El medio ambiente continuamente proporciona activadores de conducta. Conducta: la conducta es desempeño que se puede medir, contar y registrar Para analizar la conducta

Consecuencias: siguen a la conducta misma y determinan si la conducta continúa, aumenta o disminuye. Reforzamiento: es una consecuencia deseable que da como resultado un aumento en el índice de respuesta. Neutra: una conducta que es ignorada se extingue. Castigo: es una consecuencia que da como resultado una disminución en el índice de respuesta. Si sucede algo indeseable después de una conducta, esa conducta disminuirá. Para analizar la conducta

Fomento de la conducta deseable del equipo La forma más poderosa de obtener cambios de conducta y mejoras en el desempeño sostenidos es mediante el reforzamiento positivo. Atributos de un buen reforzamiento: Específico Sincero Inmediato Individualizado Personalizado Proporcional

Cómo tratar el desempeño deficiente La mayoría de los problemas de desempeño son resultado de un sistema mal diseñado. El individuo no tiene información, habilidad ni reforzamiento alguno a su buen desempeño. Las personas somos imperfectas. Siempre, al tratar de corregir un problema de desempeño, suponer que la persona desea desempeñarse bien.

Directrices para una retroalimentación negativa efectiva Proporcionarla en privado. Es importante escuchar primero. Especificar la conducta indeseable: señalar acciones, no rasgos de personalidad. Corregir inmediatamente después de haberse dado la conducta indeseable excepto que, quien deba corregir, esté enojado. Abordar el problema mientras aún es pequeño. Describir los resultados negativos de la conducta indeseable.

Es muy importante enunciar la nueva conducta que se desea ver en el futuro y sus beneficios. Ser proporcional: no vivir en el problema ni magnificarlo. Actuar como si la persona corregida fuera un adulto bien intencionado y responsable. Comprobar que ha comprendido cuál es la conducta deseable para obtener un compromiso con la nueva conducta. Directrices para una retroalimentación negativa efectiva

Antes de la entrevista de evaluación ¿Hay un correlato apropiado entre las habilidades del empleado, su conocimiento, intereses y su puesto? ¿Hay relación entre los factores intangibles como el estilo de management o personalidad del empleado y usted? ¿Entiende el empleado cabalmente las obligaciones y el espectro de sus responsabilidades?

Antes de la entrevista de evaluación ¿Trabajó con el empleado el tiempo suficiente (por lo menos tres meses) para poder evaluar su actuación? ¿Midió objetivamente el trabajo del empleado y no sólo prestó atención a sus puntos buenos o malos? ¿Se le dio al empleado la suficiente cantidad de instrucciones y herramientas de trabajo? ¿Se alentó al empleado a que haga preguntas o busque respuestas sobre sus tareas?

Errores a evitar durante la entrevista de evaluación Comparar a un empleado con otro o con usted mismo. Resolver los problemas de su empleado. Realizar una evaluación excesivamente positiva por miedo a que su empleado no esté de acuerdo en vez de una evaluación honesta aunque ligeramente negativa.

Errores a evitar durante la entrevista de evaluación Mantener una conversación superficial. Ponerse a la defensiva o discutir. Centrarse en errores del pasado. Discutir rasgos personales y actitudes. Centrarse en debilidades, fallas o incidentes aislados.