Grupo del Proceso de Planificación Plan Subsidiario: Gestión del tiempo Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Quinta edición

Importancia de la gestión del tiempo Entregar los proyectos a tiempo, uno de los mayores retos El tiempo es el que presenta menos flexibilidad Independiente de lo que suceda en el proyecto Problemas relacionados con el tiempo Principal razón de conflictos Especialmente durante la segunda mitad de los proyectos

Trabajo Individual - Diferencias culturales Causan conflictos Estilos de trabajo Individual Diferencias culturales Indicador Myers-Briggs Una dimensión mira actitudes hacia la estructura y el plazo final Algunas personas prefieren seguir horarios y cumplir los plazos, otros no - (Judment vs Perception) Actitudes acerca de los horarios Culturas Países http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)

Planificar la gestión del cronograma   Empresa/ Organización Acta de constitución Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la gestión del cronograma Plan de dirección del proyecto 11.2 Identificar Riesgos   Factores ambientales de la Empresa Activos de procesos de la organización 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Plan de gestión del cronograma 11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos 6.2 Definir las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 6.3 Secuenciar las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

Planificar la gestión del cronograma Entradas Plan para la dirección del proyecto Acta de constitución del proyecto Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Juicio de Expertos Técnicas analíticas Reuniones Salidas Plan de Gestión del Cronograma

Actividades - definición EDT Paquetes de trabajo Actividades

Actividades - Lista y Atributos Lista de actividades Tabulación de actividades en el cronograma, contiene: Nombre de la actividad Identificador de la actividad o un número Descripción de la actividad Atributos de la actividad Predecesores Sucesores Relaciones lógicas Adelantos Retrasos Necesidades de recursos Limitaciones Fechas impuestas Supuestos

Hito Evento significativo No tiene una duración, normalmente Varias actividades Mucho trabajo Útiles para programar objetivos Útil para hacer seguimiento Lista de Hitos Ejemplo Obtención de firmas de los Interesados en los documentos claves o a la terminación de productos específicos

Definir las actividades Gestión del Tiempo del Proyecto 5.4 Crear la EDT   6.1 Planificar la gestión del cronograma Plan de gestión del cronograma Línea base del alcance 6.2 Definir las Actividades Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Lista de hitos Lista de actividades Atributos de las actividades   Empresa/ Organización 6.3 Secuenciar las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

Definir las actividades Entradas Plan de Gestión del Cronograma Línea Base del Alcance Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Descomposición Planificación Gradual Juicio de Expertos Salidas Lista de Actividades Atributos de la Actividad Lista de Hitos Pertenece al Grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo

Actividades - Secuenciar Dependencia o Relación Secuenciar actividades o tareas del proyecto Identificar y documentar las relaciones de dependencia Análizar la ruta crítica

Dependencia - Tipos Dependencia obligada Inherentes a la naturaleza del trabajo A menudo, se trata de limitaciones físicas Conocidas como lógica dura Dependencia discrecional El equipo de dirección del proyecto las define Documentadas Pueden producir valores arbitrarios de holgura Pueden limitar opciones posteriores de programación Conocidas como lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda Dependencia externa Actividades del proyecto vs Actividades que no pertenecen al proyecto

Diagramas de red Diagramas de red Dos formatos principales Para mostrar la secuencia de las actividades Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto Para ver las relaciones lógicas (de dependencia) entre actividades Dos formatos principales Método de diagramación con flechas ADM* Método de diagramación por precedencias PDM* * ADM Arrow Diagramming Method ** PDM Precedence Diagramming Method

Diagramación con flechas ADM* Diagramas AOA** (actividades sobre flechas) Actividades Representadas con flechas Nodos o Círculos Puntos de Inicio o Fin de actividades Relaciones terminar-para-empezar * ADM Arrow Diagramming Method ** AOA Activity on Arrow

Diagramas AOA* - Proceso de creación Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1 Dibujar sus Nodos meta Dibujar flechas entre el nodo 1 y los Nodos meta Identificar la Actividad Colocar estimado de Duración sobre la flecha asociada Dibujar el diagrama de la red, De izquierda a derecha Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo Incluir todas las actividades Las flechas apuntando hacia la derecha y sin cruces * AOA: Activity On Arrow

Diagrama AOA* - Ejemplo Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1 Dibujar sus Nodos meta Dibujar flechas entre el nodo 1 y los Nodos meta Identificar la Actividad Colocar estimado de Duración sobre la flecha asociada Dibujar el diagrama de la red, De izquierda a derecha Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo Incluir todas las actividades Las flechas apuntando hacia la derecha y sin cruces * AOA: Activity On Arrow

Diagrama AOA* - Ejemplo Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G 4 H E 5 F J 6 I Fin Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1 Dibujar sus Nodos meta Dibujar flechas entre el nodo 1 y los Nodos meta Identificar la Actividad Colocar estimado de Duración sobre la flecha asociada Dibujar el diagrama de la red, De izquierda a derecha Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades Fusión dos o más nodos preceden a un nodo Incluir todas las actividades Las flechas apuntando hacia la derecha y sin cruces Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día * AOA: Activity On Arrow

Diagrama AOA* - Ejemplo Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G 4 H E 5 F J 6 I Fin 2 D=4 5 A=1 E=5 H=6 1 B=2 3 F=4 6 J=3 8 I=2 C=3 4 7 G=6 * AOA: Activity On Arrow

Diagramación por precedencias (MDP*) Actividades Representadas por cajas Flechas Relaciones entre actividades Muy populares Frecuentemente usados en software de gestión Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias * PDM Precedence Diagramming Method

Dependencias -Tipos Dependencias entre actividades: Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin. Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project: Dependencia Ejemplo Descripción Fin a inicio La actividad B no puede iniciar hasta que termine A La actividad B no puede iniciar hasta que inicie A La actividad B no puede terminar hasta que termine A hasta que comience A Inicio a inicio Final a Final Inicio a Final

Diagrama MDP* - Ejemplo * MDP Método de diagramación por precedencias ** PDM Precedence Diagramming Method Actividades representadas por cajas Las flechas muestran relaciones entre actividades

Secuenciar las actividades Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.2 Definir las Actividades 5.3 Definir el Alcance   Lista de actividades Atributos de las actividades Lista de hitos Plan de gestión del alcance Plan de gestión del cronograma 6.3 Secuenciar las Actividades Documentos del proyecto Documentos del proyecto actualizados Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Diagramas de red del cronograma del proyecto   Empresa/ Organización 6.6 Desarrollar el Cronograma

Secuenciar las Actividades Entradas Plan de Gestión del Cronograma Lista de Actividades Atributos de la Actividad Lista de Hitos Declaración del Alcance del Proyecto Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Método de Diagramación por Precedencia (PDM) Determinación de Dependencias Adelantos y Retrasos Salidas Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

Estimar los Recursos de las actividades Estimar el tipo y cantidades de materiales, personas, equipos y/o suministros para cada actividad Considerar temas importantes en la estimación de los recursos ¿Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto? ¿Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares? ¿Están disponibles los recursos necesarios? Estructura de desglose de recursos RBS* Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por categoría y tipo * RBS Resource Breakdown Structure

Estimar los Recursos de las actividades Gestión del Tiempo del Proyecto 7.2 Estimar Costos   6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.2 Definir las Actividades 11.2 Identificar Riesgos   9.1 Planificar la gestión de Recursos Humanos Plan de gestión del cronograma Lista de actividades Atributos de las actividades Registro de riesgos Estimados de costos de las actividades Requerimientos de recursos de las actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 12.1 Planificar la gestión de las Adquisiciones 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto Documentos del proyecto actualizados Calendarios de recursos Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Requerimientos de recursos de las actividades Estructura de desglose de recursos 12.2 Efectuar Adquisiciones Documentos del proyecto   Empresa/ Organización 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

Estimar los Recursos de las actividades Entradas Plan de Gestión del Cronograma Lista de Actividades Atributos de la Actividad Calendarios de Recursos Registro de Riesgos Estimado del costo de las Actividades Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Juicio de Expertos Análisis de Alternativas Datos de Estimación Publicados Estimación Ascendente Software de Gestión de Proyectos Salidas Requisitos de Recursos de la Actividad Estructura de Desglose de Recursos Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

Estimar la duración de las actividades Tener buena idea de la cantidad y tipo de recursos de cada actividad Duración Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más el tiempo transcurrido Esfuerzo Número de días laborables u horas de trabajo necesario para completar una tarea Esfuerzo vs Duración Personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados Experto debe revisarlo los estimados

Estimar la duración de las actividades - Técnicas y herramientas Estimación Análoga Usa parámetros de proyectos similares anteriores Base para estimar Duración de las actividades Presupuesto Tamaño Carga Complejidad Costo del proyecto actual. Estimación paramétrica Usa una relación estadística entre los datos históricos y otras variables Ejemplos: metros cuadrados en una construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas Para calcular un estimado de parámetros de una actividad tales como Costo Duración Estimación por tres Valores

Estimación por Tres Valores Se basa en tres estimados: Optimista (tO) El más probable (tM) Pesimista (tP) Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más probable, y cinco semanas para el estimado pesimista Necesaria para simulaciones con PERT y Monte Carlo Duración esperada (tE) según método PERT tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6

Estimar la duración de las actividades Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 11.2 Identificar Riesgos   Lista de actividades Atributos de las actividades Plan de gestión del cronograma Documentos del proyecto 5.3 Definir el Alcance   Requerimientos de recursos de las actividades Estructura de desglose de recursos Declaraciones de alcance del proyecto Registro de riesgos 6.5 Estimar la Duración de las Actividades Documentos del proyecto actualizados 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 11.2 Identificar Riesgos   Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Calendarios de recursos Estimados de la duración de las actividades 12.2 Efectuar Adquisiciones 6.6 Desarrollar el Cronograma   Empresa/ Organización

Estimar la duración de las actividades Entradas Plan de Gestión del Cronograma Lista de Actividades Atributos de la Actividad Requisitos de Recursos de la Actividad Calendarios de Recursos Declaración del Alcance del Proyecto Registro de Riesgos Estructura de Desglose de Recursos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Juicio de Expertos Estimación Análoga Estimación Paramétrica Estimación por Tres Valores Técnicas grupales para toma de decisiones Análisis de Reserva Salidas Estimados de la Duración de la Actividad Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

Desarrollar el cronograma Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para determinar la fecha de inicio y fin del proyecto Objetivo final: crear un cronograma realista Base para el seguimiento de los avances del proyecto en la dimensión tiempo Cronogramas Acta de constitución del proyecto Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto La declaración del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer Herramientas y técnicas Diagramas de Gantt Análisis de ruta crítica Programación de la cadena crítica Análisis PERT

Diagramas de Gantt Proporcionan un formato estándar para la visualización Información de la programación Actividades del proyecto Fechas de inicio y fin En un formato de calendario Símbolos: Diamantes Negro: Hitos Barras negras delgadas: resumen de las tareas Barras claras horizontales: duración de las tareas Flechas: dependencias entre las tareas

Diagrama de Gantt - Ejemplo Nombre De tarea Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas

Diagrama de Gantt - Ejemplo Jerarquía EDT Mostrada por sangría Resumen de tareas Hito Las flechas muestran dependencias Barra de actividad individual

Diagramas de Gantt - Hitos A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los hitos, especialmente en los grandes proyectos Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los proyectos Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero, o se puede marcar cualquier tarea como un hito

Criterio SMART Los hitos deben ser: Específicos - Specific Medibles - Measurable Asignables - Assignable Realistas - Realistic Enmarcables en el tiempo - Time-framed

Buenas prácticas Cinco puntos claves al usar Hitos: Hacer una definición temprana de los hitos e incluirlos en el diagrama de Gantt para proveer una guía visual Definir hitos pequeños y frecuentes El conjunto de hitos debe ser exhaustivo Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no está hecho Monitorear con cuidado la ruta crítica

Diagrama de Gantt - Ejemplo para Seguimiento Flechas planeadas Hito aplazado o adelantado Fechas actuales

Ruta crítica CPM * Ruta crítica de un proyecto Holgura Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total del proyecto Ruta crítica de un proyecto Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el proyecto puede completarse Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura Holgura Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto * CPM Critical Path Method

Cálculo la ruta crítica Elaborar un buen diagrama de red Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los caminos del diagrama El camino más largo es la ruta crítica Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a menos que el director del proyecto tome medidas correctivas

Diagrama AOA* - Ejemplo Actividad Duración Sucesor Inicio - A,B,C A 1 D B 2 E,F C 3 G 4 H E 5 F J 6 I Fin 2 D=4 5 A=1 E=5 H=6 1 B=2 3 F=4 6 J=3 8 I=2 C=3 4 7 G=6 Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días * Diagrama AOA: Activity On Arrow

Ruta crítica No es la única con todas las actividades críticas, ya que sólo representa el tiempo No debe haber más de una ruta crítica Puede cambiar a medida que avanza el proyecto

Ruta Crítica - Análisis para realizar el cronograma Holgura libre Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes Holgura total o tiempo libre total Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto Un paso hacia adelante A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio y finalización Un paso hacia atrás Determina el retraso en el inicio y en la finalización

Ejemplo Actividad Duración Sucesor A 7 B,C,D B 15 E C 10 F D 3 G 1 12 ---

Ejemplo B=15 E=1 A=7 C=10 F=12 G=5 D=3 6 6 7 22 22 23 13 28 28 29 6 7 Actividad Duración Sucesor A 7 B,C,D B 15 E C 10 F D 3 G 1 12 5 --- 6 6 7 22 22 23 B=15 E=1 13 28 28 29 6 7 7 17 17 29 29 34 A=7 C=10 F=12 G=5 7 7 17 17 29 29 34 19 7 10 D=3 26 29 19 F Leyenda: ES = Inicio temprano Early Start EF = Finalización temprana Early Finish LS = Inicio tardío Late Start LF = Finalización tardía Late Finis F = Holgura Float = LF - EF Ruta crítica FF = Holgura Libre Free Float = Esn+1 - EFn ES EF Actividad =Duración LS FF LF

Ruta crítica - Acortar el cronograma Técnicas principales para acortar el cronograma Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición de más recursos o modificando su alcance Compresión (Crashing) Técnica de compresión del cronograma Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo Ejecución rápida (Fast tracking ) Actividades que normalmente se realizan en forma secuencial se realicen en paralelo o superpuestas

Ruta crítica - Importancia de actualizar los datos Es importante actualizar la información de planificación de proyectos para cumplir los objetivos de tiempo La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas efectivas de inicio y fin Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del proyecto

Programación de la Cadena Crítica Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para proteger la fecha de terminación del proyecto Usos de la Teoría de Restricciones* Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en su libro The Goal - La Meta Tratar de reducir al mínimo la multitarea Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez * TOC Theory of Constraints

Multitarea - Ejemplo Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Terminada tras de 10 días Actividad 2 Terminada tras de 20 días Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Sin multitarea 10 días 10 días 10 días Actividad 1 terminada tras de 20 días Actividad 2 terminada tras de 25 días Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Con multitarea 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días

Holgura (buffer) y Cadenas críticas Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea La ley de Murphy “Si algo puede salir mal, saldrá mal” La ley de Parkinson “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo permitido” En estimados tradicionales se suele añadir una holgura para cada tarea y se usa si es necesario La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas individuales y en su lugar se crea: Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de vencimiento del proyecto Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas en la ruta crítica

PERT* - Evaluación y Revisión del Programa Técnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de las actividades individuales Usa estimaciones probabilísticas de tiempo La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos: estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las actividades tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6 * PERT Program Evaluation and Review Technique

PERT – Fórmula, Ejemplo PERT media ponderada = 6 Ejemplo: = 12 días Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista 6 Ejemplo: 8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales Donde: Tiempo optimista = 8 días Tiempo más probable = 10 días Tiempo pesimista = 24 días Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se usa PERT = 12 días

Desarrollar el cronograma Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Planificar la gestión del cronograma 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Plan de gestión del cronograma Requerimientos de recursos de las actividades Estructura de desglose de recursos 6.2 Definir las Actividades 11.2 Identificar Riesgos   Lista de actividades Atributos de las actividades Documentos del proyecto Registro de riesgos 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades Estimados de la duración de las actividades 5.3 Definir el Alcance   Declaraciones de alcance del proyecto Diagramas de red del cronograma del proyecto 7.2 Estimar Costos   Documentos del proyecto actualizados 6.6 Desarrollar el Cronograma 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 7.3 Determinar el Presupuesto Cronograma del proyecto Asignaciones del personal del proyecto Calendarios de recursos Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa Plan de dirección del proyecto actualizado Línea base del cronograma 12.1 Planificar la gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar Adquisiciones Calendarios del proyecto Datos del cronograma Cronograma del proyecto Calendarios de recursos 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 6.7 Controlar el Cronograma   Empresa/ Organización

Desarrollar el cronograma Entradas Plan de Gestión del Cronograma Lista de Actividades Atributos de la Actividad Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto Requisitos de Recursos de la Actividad Calendarios de Recursos Estimados de la Duración de la Actividad Declaración del Alcance del Proyecto Registro de Riesgos Asignaciones a los Directores del Proyecto Estructura de Desglose de Recursos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Análisis de la Red del Cronograma Método de la Ruta Crítica Método de la Cadena Crítica Técnicas de Optimización de Recursos Técnicas de Modelamiento Adelantos y Retrasos Compresión del Cronograma Herramienta de Planificación Salidas Línea base del Cronograma Cronograma del Proyecto Datos del Cronograma Calendarios del Proyecto Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto