Administración Del Capital de trabajo

Son los recursos que la firma requiere para financiar su Capital de Trabajo Son los recursos que la firma requiere para financiar su actividad corriente

Necesidades de Fondos Necesidad total de fondos : A+B+C Tiempo $ A: Necesidad estacional de corto plazo B: Necesidad permanente de corto plazo C: Necesidad permanente de largo plazo Necesidad total de fondos : A+B+C

Algunos Enfoques de Financiamiento Agresivo Enfoques Conservador Compensatorio

Administración del efectivo Objetivo: Determinar el saldo mínimo posible de la cuenta corriente que la firma puede mantener, dadas sus características, ya que mantener dinero en caja, significa dejar de invertir al costo alternativo.

Ciclo de Caja: Se define como el número de días que transcurre desde el momento en el que la empresa realiza un desembolso para comprar inventarios, y el momento en que cobra el efectivo de la venta a crédito a los clientes.

Caja de Ciclo 365 Rotación = Caja de Rotación año el en Egresos Total Mínima = d oportunida de Costo Mínima Caja Pérdida × =

Cálculo del ciclo de caja: Ejemplo: Consideremos una firma que presenta la siguiente información: Condiciones de venta: 60 días Condiciones de compra: 30 días Período promedio de pago: 35 días Período promedio de cobro: 70 días Período promedio de inventario: 85 días Determinar el ciclo de caja

Determinación del Ciclo de Caja PPP 35 Pago a Proveedores Por compra De inventario 85 PPI 155 PPC Venta a Crédito Cobro a Clientes Compra de inven tario a Ciclo de Caja = 155 - 35 = 120 días

Ciclo de Caja = 85 + 70 – 35 = 120 04 . 3 120 365 caja de Rotación = Si el total de egresos en el año es de $12.000.000 y el costo de oportunidad de la firma es del 20%, la caja mínima y la pérdida de oportunidad serán de: 368 . 947 3 04 000 12 CM = 2 . x 368 947 3 Mín Oport Pérd = POM = $ 789.474

Ciclo de Caja = PPI + PPC - PPP Como se puede apreciar, el ciclo de caja de una firma depende directamente del plazo promedio de inventarios, del período promedio de cobro y de manera inversa del período promedio de pago.

Disminución de la Pérdida Mínima Disminuyendo el período pro medio de inven tario ¿Cómo disminuir la pérdida mínima? Disminuyendo el período pro medio de cobro Aumentando el período pro medio de pago

Disminuyendo el Período Promedio de Inventario Supongamos en el ejemplo anterior que el período promedio de inventarios fuera de 70 días y todo lo demás se mantiene constante. CC = 70 + 70 – 35 = 105 días Rotación de Caja = 3.48 Caja Mínima = 3.448.276 Pérdida Oportunidad Mínima = 689.655 Si comparamos este valor con la pérdida de oportunidad inicial, podemos verificar que la pérdida disminuye.

(b) Disminuyendo el período promedio de cobro Supongamos que el período promedio de cobro fuera de 50 días. CC = 85 + 50 - 35 = 100 RC = 3.65 CM = $ 3.287.671 Pérdida Mínima = $ 657.534 Este valor es menor que la pérdida original.

Aumentando el período promedio de pago Supongamos que el período promedio de pago fuera de 45 días. CC = 110 RC = 3.32 CM = $ 3.614.458 Pérdida Mínima = $ 722.891 Como se puede apreciar, este valor también es menor que la pérdida mínima original.

Conclusión: Una administración del efectivo eficiente, consiste en un manejo eficiente de los inventarios, del crédito y cobranza y de la gestión de pago a los proveedores.

Administración de cuentas por cobrar Políticas de Crédito y Cobranza Estándares de Crédito Condiciones del Crédito Plazo del crédito Descuentos concedi dos Restricciones para conceder un crédi to

ANALISIS MARGINAL Consiste en analizar marginalmente el efecto que producen en el resultado operacional, los descuentos por pronto pago, liberalización o reducción de créditos y cualquier política que afecte la inversión en cuentas por cobrar.

Ejemplo Antecedentes actuales de la firma Precio de venta unitario: $10 Venta a crédito año: 60.000 unidades Costo variable unitario: $6 Costos fijos hasta un volúmen de 70.000 unidades: $ 2 Período promedio de cobro: 30 días Costo de oportunidad: 15%

Política propuesta: “liberalización de los estándares de crédito”. Efectos esperados con la estrategia: -Aumento de ventas de un 15% -Aumento del período promedio de cobro a 45 días. ¿ Conviene adoptar la estrategia ?

Solución Para tomar una una decisión, es necesario determinar los efectos marginales positivos y los negativos que genera la estrategia. (1) positivos (aumento de la utilidad) Plan actual Ventas $600.000 Costos variables $360.000 Costos fijos $120.000 Utilidad $120.000

Plan propuesto Ventas $690.000 (60.000*$10*1.15) Costos variables $414.000 (69.000*$6) Costos fijos $120.000 ($2)*60.000 Utilidad $156.000 Utilidad marginal : $156.000 - $120.000 = $ 36.000 (+)

(2) Efectos Negativos Aumento costo oportunidad por mayor inversión en cuentas por cobrar Plan actual: Período promedio cobro: 30 días Rotación CxC= 12 Cuentas por cobrar actuales: (600.000/12) = $50.000 Plan propuesto: Período promedio cobro: 45 días, Rotación CxC: 8 Cuentas por Cobrar Nuevas:(600.000*1.15/8) =$86.250

Costo total con el programa propuesto: CT= $8*60.000+$6*9.000= $534.000 Costo medio unitario = ($534.000/69.000 ) = $7.74 (Costo medio nuevo/precio) = $$7.74/$10 = 0.774 (Costo medio actual/Precio) = $8/$10 = 0.8 Inversión en cuentas por cobrar : Actual: $50.000*0.8 = $40.000 Nueva: $86.250*0.774= $66.750 Inversión Marginal en CxC: $26.750 Costo de oportunidad: ($26.750*0.15) = $4.013 Como efectos positivos mayores que efectos negativos, si conviene la estrategia.

Política Propuesta:”Descuentos por Pronto Pago” Supongamos que la empresa anterior ofrece un descuento del 2% por pagos con anterioridad al día 10 después de la compra. Efectos esperados El 60% de las ventas serán con descuento. El período promedio de cobro será de 15 días. Aumento de un 15% en las ventas

Utilidad Adicional: 9.000 * ($10-$6) = $36.000(+) CxC actuales: $600.000/12 = $ 50.000 CxC nuevas : $690.000/24 = $ 28.750 Costo prom actual/precio: 0.8 Costo prom nuevo/precio: 0.774 Inversión CxC actual: ($50.000*0.8)= $40.000 Inversión CxC nueva: ($28.750*0.774)= $22.253 Disminución Inversión CxC: $17.747 Economía de oportunidad: ($17.747*0.15)= 2.662(+) Descuento: $690.000*0.6*0.02= $8.280(-) Luego, conviene (36.000+2662-8280)= +30.382

METODO DEL VALOR ACTUAL Consiste en traer a valor actual, cualquier decisión que se desee adoptar, respecto de las políticas crediticias que afecten la inversión en cuentas por cobrar. Conviene aceptar, aquella política con mayor Valor Actual V. ACTUAL= V. FUTURO n (1+ i )

Ejemplo: DATOS SIT. ACTUAL SIT. FUTURA P. UNITARIO (P) $ 700 700 C. UNITARIO (C) 550 550 VTAS. DIARIAS (Q) 300 350 INCOBRABLES (b) 2% 3% P. PROMEDIO CBZA (t) 40 días 50 días C. OPORTUNIDAD (k) 0,05% 0,05%

Adaptando la fórmula de Valor Actual: VA.N= [(P*Q ) ( 1-b)] – (C*Q) (1 +k )t

RESULTADO VAN: 1.- SITUACION ACTUAL: [(700*300) (1-0,02)] -550* 300 = $ 36.726 (1,0005)40 2.- SITUACION FUTURA: $ 39.284 CONVIENE ADOPTAR POLITICA PROPUESTA.

INVENTARIOS O EXISTENCIAS EXISTEN 3 TIPOS, QUE EN EL BALANCE SE RESUMEN COMO “EXISTENCIAS” o “INVENTARIOS”: MATERIAS PRIMAS PRODUCTOS EN PROCESO PRODUCTOS TERMINADOS

MATERIAS PRIMAS VOLUMEN DE VENTAS DE LA EMPRESA. TIPO DE MATERIA PRIMA FUENTES DE ABASTECIMIENTO DISPONIBILIDAD EN EL MERCADO LOCALIZACION DE LA EMPRESA COSTO TRANSPORTE CAPACIDAD DE ALMACENAJE FACTORES INCONTROLABLES

PRODUCTOS EN PROCESO EXTENSION DEL PROCESO PRODUCTIVO VALOR AGREGADO O COMPONENTES DEL PROCESO VOLUMEN DE PRODUCCION Y VENTAS

PRODUCTOS TERMINADOS VOLUMEN ACTUAL Y ESTIMACION DE VENTAS. ESTACIONALIDAD EN LAS VENTAS. COSTO Y CAPACIDAD DE ALMACENAJE. DISTRIBUCION GEOGRAFICA DEL MERCADO. PERICIBILIDAD u OBSOLESCENCIA. TIPOS Y TIEMPOS DE EMBALAJE Y SISTEMAS DE DESPACHO. EVENTUALES PERDIDAS POR NO MANTENER STOCK ADECUADO.

MODELO DE GESTION DE INVENTARIOS LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS, GENERA COSTOS: A.- DE MANTENIMIENTO: -DE ALMACENAJE (OPERACIÓN BODEGA) -SEGUROS -IMPUESTOS O PATENTES -COSTOS DE OPORTUNIDAD -DESPERDICIOS, OBSOLESCENCIA, DETERIOROS, HURTOS ETC.

B.- COSTOS DE ORDENAMIENTO o EMISION DE O. DE COMPRA o PEDIDOS: -FIJOS: COSTOS UNIDAD DE ADQUISIONES, BODEGA, PAGO FACTURAS ETC. -VARIABLES: CONTROL DE CALIDAD, BODEGAJE EXTERNO ETC.

TAMAÑO OPTIMO O LOTE ECONOMICO DE COMPRA LEC: Raiz Cuadrada 2xVxU CxP Se expresa en unidades de inventario: -U=Demanda o necesidades de inventario -A=Inventario promedio: (LEC/2) -C=Costo de mantenimiento (% Po Compra) -LEC=Lote economico de compra -F=Costos fijos de ordenamiento -V=Costos variables de ordenamiento -N=No. Ordenes de Compra: (U/LEC) -P=Precio de compra de inventario -T=Costo total de inventarios

Entonces: C. Total Mantenimiento: C x P x A= C x P ((LEC)/2) C. Total Ordenamiento: (F + V) x N= F + V x (U/LEC) C. Total Inventario: C x P x (LEC/2) + V x (U/LEC) + F

ADMINISTRACION PASIVOS CORRIENTES PARA FINANCIAR LOS PASIVOS CORRIENTES, EXISTEN: -FUENTES ESPONTANEAS (SUELDOS, IMPUESTOS ETC) y -NEGOCIADAS: NORMALMENTE CREDITOS DE CORTO PLAZO EN SUS DIVERSAS MODALIDADES (CREDITOS EN $ o UF, TASAS FIJAS O VARIABLES, LINEAS DE CREDITO, EN MONEDA EXTRANJERA, DE FOMENTO, FOGAPE ETC.

OTRAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO SE DENOMINA DESINTERMEDIACION FINANCIERA, A: -EMISION DE BONOS DE CORTO PLAZO. FACTORING O FACTORAJE -CREDITO DE PROVEEDORES

DESCUENTO POR PRONTO PAGO DPP: 3/10 NETO 30, SIGNIFICA QUE DADO UN CREDITO PACTADO DE 30 DIAS, SI SE PAGA HASTA EL DIA 10, SE OBTIENE UN DESCUENTO DE UN 3%. 360/ (P. NETO-P. DSCTO) ( 100 ) ( 100 – DPP)