SESCAM Sostenibilidad del sistema sanitario público Plan de Garantía de los Servicios Sociales Básicos

El gasto sanitario creció desproporcionadamente en el periodo 2000-2005 Se alejó la toma de decisiones de las prioridades sanitarias y de la prudencia económica El escenario cambió a partir de 2007

Fuente: Elaboración propia a partir de Banco de España Fuente: Elaboración propia a partir de Banco de España. Indicadores económicos 2011. http://www.bde.es/webbde/es/estadis/infoest/indeco.html

Fuente: Elaboración propia a partir de Banco de España Fuente: Elaboración propia a partir de Banco de España. Deuda pública según el Protocolo de Déficit Excesivo (PDE), 2011. http://www.bde.es/webbde/es/estadis/infoest/htmls/cdp.html

España no tiene margen para incrementar su endeudamiento Un callejón sin salida Castilla la Mancha no puede aumentar su endeudamiento El déficit y el consiguiente endeudamiento del SESCAM lo han colocado al borde del colapso No pagar supone cerrar cientos de empresas con la consiguiente merma de empleo Necesitamos adecuar el gasto del SESCAM a las posibilidades actuales

Existe actualmente un riesgo real de colapso financiero del sistema sanitario público Si alguien quiere destruir nuestra sanidad pública, solo tiene que dejar las cosas como están unos meses más

Un gran problema de flexibilidad y de transferencia de riesgos Un gran problema de flexibilidad y de transferencia de riesgos. El sector público tiene grandes dificultades para adaptar su oferta a grandes cambios en su capacidad de financiación Necesidad de acometer cambios profundos que mejoren la eficiencia del sistema sanitario público. No podemos consentir la quiebra del sistema sin haber acabado antes con todas sus ineficiencias

Con impacto a corto y largo plazo en el gasto Sin afectar a la calidad, factibles aunque dolorosas en algún caso Mejorando el sistema sanitario de después de la crisis

Medidas de impacto en sostenibilidad Cambio organizativo Sistemas de Información y apoyo a la implantación

asdf Implicar a los profesionales Gestión clínica Incentivos por resultados Integrar niveles asistenciales Áreas de Gestión Integrada Integración con dispositivos sociales Sistema sanitario en red. Eliminar duplicidades Cartera de servicios Rediseñar procesos Paciente pluripatológico Pruebas diagnósticas Colaboración público privada Hospitales PPP Hospitales PFI asdf

15,2 % reducción respecto a gasto 2,011 Medidas factibles Reducción de gasto 471.000.000 15,2 % reducción respecto a gasto 2,011 Medidas factibles No afectan a la calidad de la atención Medidas de contención 18.500.000 Medidas que evitan incremento de gasto Financiación inversiones 834.309.001 Medidas que reducen endeudamiento de la Comunidad Recuperación de inversiones 169.943.774 Inversión ya realizada en proyectos PPP

Reducción de gasto: 471 MM 85.635.066 Gastos de personal 38.500.000 Compras y logística 143.904.806 Medidas asistenciales 51.000.000 Farmacia 109.480.000 Inversiones 1.500.000 Ingresos propios Nuevas formas de gestión 37.490.000 Reducción de gasto: 471 MM

Recuperar productividad: jornada, IT, modulos 55, actividad en puentes y fiestas Romper malas decisiones pasadas: Peonadas Dimensionamientos inadecuados Guardias Eventuales consolidados

Eficiencia en procesos: Atención crónicos y pluripatológicos Mejoras en prescripción farmacéutica Central de compras Revisión de inversiones en marcha

Cambios en profundidad Laboratorios Transporte Transferir riesgos a los proveedores Revisión de contratos Hospitales en PPP Proyectos en PFI

Gastos de personal 85.635.066 R11: Liberados sindicales 120 R1: Congelar Carrera Profesional 13.142 R9: Reducción mandos intermedios 477 R2: Aumento de jornada 2,5 horas 29.568 R6: Reducción estr SESCAM 100 R7: Complemento IT 29.568 R4: Reducción de directivos 60 R14: Nueva productividad variable 29.568 R12: Accion Social   R8: Reordenar OPPs   200 R13: Reducción de absentismo 29.568 R5: Jubilaciones a los 65 años 199 R3: Libranza sábados prefest 6.329 R10: Cambios exención de guardias 55   506

Medidas asistenciales 143.904.806 A2a: At Continuada dism. precio guardia 11.071 A3: No actividad programada en puentes 29.568 A2b: 5ª guardia   11.071 A1: Reordenar procesos 10.950 A2c: Reorganización guardias 11.071 A4: Reducción de eventuales y sustit 920 A6: Cambios en autoconciertos 11.900.000 2.100 A5a: Adecuar PAC y PEAC 4.341 Medidas asistenciales 143.904.806 A5b: Revisar dispersión geográfica 4.341 A9: Transporte sanitario 1.917 A7: Laboratorios   603 A5c: Adecuar cargas de trabajo 4.341 A8: Conciertos   2.800

A2: At Continuada dism. precio guardia 11.071 A3: No actividad programada en puentes 29.568 A2: 5ª guardia   11.071 A2: Reorganización guardias 11.071 A4: Reducción de eventuales y sustit 920

Compras y logística 38.500.000 Farmacia 51.000.000 CL1: Centralización de compras 15.275 CL3: Logística   200 CL2: Redimensionar contratos 3.214 CL4: Eficiencia energética - F2: Limitacion de la demanda 4.175 F1: Prescr principio act 6.329 F3: Prescripcion adecuada 2.088 F4: Medicamentos alto coste 2.088 Farmacia 51.000.000

Inversiones 109.480.000 Ingresos propios 1.500.000 I5: Hospital de Toledo 31.920.000   Ingresos propios 1.500.000 FR1: Facturación a terceros  

Riesgo de construcción Financiación Servicio de Salud Edificio Riesgo de construcción Financiación Empresa adjudicataria Equipamiento Riesgo de disponibilidad Gestión de servicios generales Riesgo de demanda Subcontratistas

Alcázar de San Juan Villarrobledo Alcázar de San Juan Tomelloso Manzanares Albacete Valdepeñas Ciudad Real

Gestión del Área Integrada de Salud Servicio de Salud UTE constructora Financiaicón Concesionaria Gestión del Área Integrada de Salud Subcontratistas

Participación de profesionales Banco de medidas: proyecto ORQUIDEA Comunicación interna Participación de profesionales Banco de medidas: proyecto ORQUIDEA La calidad, un valor a potenciar Comunicación externa Monitorización de satisfacción Con los profesionales Con los pacientes Con la sociedad Claves de éxito Comunicación interna y externa Dialogo sindical

Ventajas para los pacientes Mayor accesibilidad y mejores tiempos de respuesta Ventajas para los pacientes Calidad percibida y humanización de la asistencia Desarrollo tecnológico La concesionaria solo es viable con un servicio de calidad Se descartan las opciones de cierre con un modelo eficiente de gestión

Ventajas para los profesionales Docencia e investigación Ventajas para los profesionales Reconocimiento y potenciación de los buenos profesionales Sistema retributivo innovador Estabilidad laboral Tecnología

Ventajas para la administración Coste per cápita por debajo del coste de gestión público Ventajas para la administración Canon inversión inicial e inversión anual realizada por concesionario Pago capitativo Control público por la Administración Transferencia de riesgo financiero al proveedor Diseminación de herramientas de gestión y de resultados