MODELO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA MISIÓN GRUPOS IMPLICADOS FACTORES CLAVES EJES o Unidades de Acción Estratégicas ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO DAFO DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES PROBLEMA ESTRATÉGICO GRAL. SOLUCIÓN ESTRATEGICA GRAL. ESCENARIOS VISIÓN CUADROS DE MANDO

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA APLICACIÓN DE UNA TÈCNICA QUE NOS AYUDA A ANALIZAR DÓNDE ESTAMOS DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO CÓMO VAMOS A IR DEL HOY AL FUTURO + CONSOLIDACIÓN DE UNA CULTURA ORGANZATIVA A FAVOR DE ESTA MANERA DE TRABAJAR DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN Es la razón de ser de la organización o unidad Responde a las preguntas: ¿qué somos? ¿qué queremos? ¿qué encargo hemos recibido? ¿por qué hacemos lo que hacemos? Se llega a ella después de realizar sesiones: Individuales Por grupos Consensuada o Plenaria

VALORES: ¿QUÉ SON? EJEMPLOS CALIDAD CHAPUZA FELICIDAD DESGRACIA APRENDIZAJES ESTRATÉGICOS RELATIVAMENTE ESTABLES EN EL TIEMPO DE QUE UNA FORMA DE ACTUAR ES MEJOR QUE SU OPUESTA PARA CONSEGUIR NUESTROS FINES, O QUE NOS SALGAN BIEN LAS COSAS. Salvador García y Simon L. Dolan EJEMPLOS CALIDAD CHAPUZA FELICIDAD DESGRACIA HONESTIDAD FRAUDE UNA CONVICCIÓN O CREENCIA ESTABLE EN EL TIEMPO DE QUE UN DETERMINADO MODO O CONDUCTA, O UNA FINALIDAD EXISTENCIAL, ES PERSONAL O SOCIALMENTE PREFERIBLE A SU MODO OPUESTO DE CONDUCTA A SU FINALIDAD EXISTENCIAL CONTRARIA. Milton Rokeach, Universidad de Michigan

GRUPOS IMPLICADOS SON TODOS AQUELLOS QUE SIN PERTENECER AL MISMO GRUPO ESTRATÉGICO INTERVIENEN EN EL ACCIONAR DE LA INSTITUCIÓN IMPLICADA E INCIDEN EN SUS RESULTADOS. INCLUYE TANTO GRUPOS INTERNOS COMO EXTERNOS.

FACTORES CLAVES SOBRE LOS MISMOS NO TENEMOS JURISDICCIÓN PERO INCIDEN EN EL CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN PUEDEN COINCIDIR EN LAS INSTITUCIONES, SOBRE TODO EN AQUELLAS QUE TRABAJAN EN EL MISMO SECTOR DEBEMOS CENTRAR LA ATENCIÓN DE ELLOS EN EL PRESENTE Y A MEDIANO PLAZO, CONSIDERANDO CUAL ES SU EVOLUCIÓN. Ejemplo: Crisis económica internacional

EJES ESTRATÉGICOS Líneas básicas de desarrollo de la institución SIGUE Líneas básicas de desarrollo de la institución Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común Coherentes con la Misión, la Visión y el SWOT No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar Homogéneos Muy pocos (5-10?) Son como un armario con su distribución

EJES ESTRATÉGICOS CONTINUACIÓN Es la agrupación del conjunto de actividades similares o estrechamente relacionadas que debe realizar la organización en función de la misión. DEBEN TENER: Permanencia en el tiempo Impacto o trascendencia en la organización Concentración de esfuerzos para su materialización NO TIENEN QUE CORRESPONDERSE CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA AUNQUE PUEDEN COINCIDIR Ejemplos: Gestión del Capital Humano, Ciencia y Técnica

Después del SWOT, Agentes implicados y Factores críticos… Formulaciones estratégicas Estrategia corporativa: líneas de acción Estrategia competitiva: diferencias Estrategia operativa: cadena de valor Decisiones estratégicas Fortalezas y Debilidades más importantes para aplicar el CAME: Corregir las debilidades Afrontar las amenazas Mantener las fortalezas Explotar las oportunidades

Cuadrantes de la Matriz SWOT MAXI-MAXI Posicionamiento Estratégico Ofensivo Potenciar totalmente las fortalezas para aprovechar óptimamente las oportunidades MAXI-MINI Posicionamiento Estratégico Defensivo Potenciar a tope las fortalezas para protegerme de los efectos de las amenazas FORTALEZAS MINI-MAXI Posicionamiento Estratégico Adaptativo Superar totalmente las debilidades para aprovechar óptimamente las oportunidades MINI-MINI Posicionamiento Estratégico de Supervivencia superar totalmente las debilidades para atenuar los efectos de las amenazas DEBILIDADES

Cuadrantes de la Matriz SWOT OPORTUNIDADES AMENAZAS O1 02 03 04 05 A1 A2 A3 A4 A5 T F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5 T FORTALEZAS DEBILIDADES

PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL SI LAS AMENAZAS PRINCIPALES SIGUEN ACRECENTÁNDOSE Y AGREDIENDO A LA ORGANIZACIÓN Y ESTA SE ENCUENTRA INCAPACITADA PARA SUPERAR SUS DEBILIDADES MAS IMPORTANTES, ENTONCES NI POTENCIANDO A TOPE LAS FORTALEZAS PRINCIPALES SE PODRÁN APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES MAS IMPORTANTES DEL ENTORNO. SOLUCIÓN ESTRATÉGICA GENERAL SUPERAR CON AGILIDAD LAS DEBILIDADES PRINCIPALES AL MISMO TIEMPO QUE POTENCIAMOS LAS FORTALEZAS MÁS IMPORTANTES, LO CUAL PERMITIRÁ APROVECHAR ÓPTIMAMENTE LAS OPORTUNIDADES PRINCIPALES Y DE ESTA FORMA SE MINIMIZARÁN LOS EFECTOS DE LAS AMENAZAS MÁS IMPACTANTES.

VISIÓN ES UN SUEÑO, NO UTÓPICO, PERO SI RETANTE Y OBJETIVO EXPRESA LO QUE QUEREMOS LLEGAR A SER SE DESCRIBEN LOS RESULTADOS A ALCANZAR Y TAMBIÉN LOS PROCESOS Y CONDUCTAS ORGANIZACIONALES PARA LOGRARLOS DEBE DESCANSAR MÁS EN COMPETENCIAS DISTINTIVAS QUE EN BUENAS INTENCIONES NO ES LO MISMO UN ESTRATEGA SOÑADOR QUE UN SOÑADOR FALTA DE REALISMO

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos: Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación La MISIÓN La VISIÓN Los principales elementos del SWOT Los EJES ESTRATÉGICOS Los CUADROS DE MANDO

Esquema de un CUADRO DE MANDO de cada EJE Objetivos Estratégicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Indicadores Metas Calendario Recursos Valoración

Objetivos Estratégicos Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución. Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente Homogéneos Pocos (1-3 por cada EJE) Viables, de acuerdo con el SWOT Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuados a los requerimientos del entorno Objetivos Operativos Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos Diferenciables, distinguibles Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico) . Planificación de la docencia . Implantación de metodologías activas

Acciones Responsables Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación Realistas (consultar SWOT) Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...) Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Responsables Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas Con nombres y apellidos No es necesario que sean siempre los jefes

Indicadores Instrumentos de medida Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo Fáciles de obtener Permiten introducir medidas correctoras

Metas Calendario Recursos Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concretas posible Calendario Una fecha concreta (no un período). Permite realizar un seguimiento más preciso y reaccionar a tiempo Viable Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Recursos Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos

Un PLAN ESTRATÉGICO tiene 3 fases: 1. ANÁLISIS Misión, Valores SWOT Agentes implicados, Factores críticos, Escenario 2. ESTRATEGIAS Ejes Visión Elección de estrategias Objetivos 3. IMPLANTACIÓN Acciones Diseño de organización Seguimiento Evaluación

HACER UN PLAN ESTRATÉGICO NO TIENE VALOR POR SI MISMO HACER UN PLAN ESTRATÉGICO NO TIENE VALOR POR SI MISMO. ES LA EXCUSA (LA GRAN EXCUSA) PARA DEPURAR Y DEBARTIR IDEAS, CONOCERSE Y COOPERAR MEJOR, TRABAJAR JUNTOS ROMPIENDO BARRERAS, SABER QUÉ HACEN LOS DEMÁS Y POR QUÉ, Y, SOBRETODO, PENSAR!!