LA CARTA IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA Cómo implantar sistemas eficaces de evaluación del rendimiento Santo Domingo, República Dominicana, agosto/septiembre 2011 Francisco Longo

Planificación Gestión del empleo Gestión del rendimiento Gestión de la compensación Gestión del desarrollo Gestión de las relaciones humanas y sociales Movilidad Desvinculación Estandarización Evaluación Retribución monetaria y no monetaria Promoción y carrera Aprendizaje individual y colectivo ComunicaciónRelaciones laboralesPolíticas sociales Organización del trabajo Diseño de puestos Definición de perfiles ESTRATEGIA Incorporación

¿ PARA QUÉ EVALUAR EL RENDIMIENTO ? PARA VALIDAR POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA PROMOVER EL DESARROLLO PROFESIONAL DEL EMPLEADO PARA OBTENER INFORMACIÓN NECESARIA SI SE QUIERE TOMAR BUENAS DECISIONES SOBRE: FORMACIÓN, RETRIBUCIÓN MOVILIDAD PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO EN EL PUESTO

FINALIDAD QUÉ INTERESA DETECTAR Capacitar Mover o promover Remunerar Validar políticas de RRHH Desarrollo profesional Mejorar el rendimiento Déficits de rendimiento imputables a carencias competenciales Grado de rendimiento capaz de predecir rendimiento futuro Productividad, calidad del trabajo o grado de esfuerzo aplicado Cambios en el rendimiento en el puesto imputables a políticas específicas Áreas de mejora potencial del rendimiento por expansión de competencias Grado de cumplimiento de objetivos, lo más explicativo posible en cuanto a las causas Contenidos de la evaluación

FINALIDAD CONTENIDO EVALUADO INSTRUMENTO EVALUADOR PROCEDIMIENTO Diseño de sistemas de evaluación del rendimiento

INICIATIVA 5. Excepcional 4. Superior a la media 3. Normalmente afronta las situaciones 2. Se desanima fácilmente por las dificultades 1. Pobre

RESULTADOS Lo que se consigue. El producto del trabajo DESEMPEÑO Forma de actuar Comportamiento seguido en el trabajo VENTAJASINCONVENIENTES Facilidad de medición Objetividad Aceptabilidad Pueden no reflejar el rendimiento individual No explican las causas Poco útil para mejorar Medición individual Se orienta a las causas Más útil en términos de mejora Mayor complejidad técnica y coste Aceptación más difícil Vinculación dificultosa a medidas de GRH Evaluación de resultados o del desempeño

Problemas frecuentes de la evaluación del rendimiento Aplicación rutinaria “Café para todos” Resistencia de los directivos a aplicarla Conflicto interpersonal Deterioro del clima interno IMPLICACIÓN Y ENTRENAMIENTO DE LOS DIRECTIVOS CLARIDAD DE LAS FINALIDADES INSTRUMENTOS ADECUADOS

De la evaluación a la gestión del rendimiento 1 Lo importante es mejorar el rendimiento 2 No hay rendimiento individual si no hay rendimiento organizativo 3 Gestionar el rendimiento de las personas es una parte de la tarea de dirigir 4 La evaluación forma parte de un ciclo de gestión más amplio

De la evaluación a la gestión del rendimiento 1 Lo importante es mejorar el rendimiento  Un sistema de evaluación del rendimiento sólo supera el análisis costo-beneficio cuando mejora efectivamente el rendimiento  Pagar una retribución variable, orientar la capacitación o la promoción, etc., son aplicaciones valiosas pero colaterales

De la evaluación a la gestión del rendimiento 2 No hay rendimiento individual si no hay rendimiento organizativo  El rendimiento debe ser entendido como contribución al logro de los objetivos de la organización  Los objetivos de rendimiento deben estar estratégicamente alineados

GESTIÓN DEL RENDIMIENTO ESTRATEGIA OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS DE LA UNIDAD/DIRECTIVO RESULTADOS DE RENDIMIENTO INDIVIDUAL RESULTADOS DE LA UNIDAD RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

De la evaluación a la gestión del rendimiento 3 Gestionar el rendimiento de las personas es parte de la tarea de dirigir  Sólo los directivos están en condiciones de establecer el contenido de la contribución individual al rendimiento colectivo  Para conseguir sus resultados, los directivos necesitan gestionar el rendimiento de las personas que integran sus equipos

PAPEL ESPERADO PAPEL PERCIBIDO PAPEL ACEPTADO PAPEL REALIZADO COMUNICACIÓN diseño del puesto objetivos COMPROMISO diálogo liderazgo incentivos DIRECCIÓN observación orientación apoyo Planificación Seguimiento Evaluación De la evaluación a la gestión del rendimiento 4 La evaluación forma parte de un ciclo de gestión más amplio

Invertir en estrategia Algunas recomendaciones para desarrollar con éxito sistemas de gestión del rendimiento Ponerse en la piel del directivo, preguntarle, escucharle, ponérselo fácil Monitorear, apoyar, evaluar, aprender Utilizar sistemas de evaluación sencillos de usar y manejables mediante la observación Capacitar, capacitar, capacitar, capacitar, capacitar… Comprometer a la Alta Dirección Difundir la cultura de la evaluación

Qué se retribuye Cuándo y cómo vincular rendimiento y retribución

ATRAER RETENER MOTIVAR Para qué se retribuye Cuándo y cómo vincular rendimiento y retribución

ESFUERZORENDIMIENTORELEVANCIARECOMPENSASATISFACCIÓNMOTIVACIÓN Objetivos Percepción de autoeficacia Sistema de evaluación Confianza en: instrumentos, personas Cuantía adecuada Otros tipos de compensación Teoría de la expectativa Cuándo y cómo vincular rendimiento y retribución

Algunas recomendaciones No generalizar: sólo cuando el incentivo se vincule a logros medibles Percepción clara de objetividad: vincular a resultados Plantearse la opción individual/grupal Medidas simples y procedimientos sencillos, comprensibles y transparentes Apoyarse en un sistema efectivo de gestión del rendimiento

LA CARTA IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA Santo Domingo, República Dominicana, agosto/septiembre