MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA

Presentación del tema: "MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA"— Transcripción de la presentación:

1 MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA
La Matriz de McKinsey Pantalla de Negocios GE Business Assesment Array

2 ¿Qué es la Matriz de McKinsey?
Existen en la web multitud de variantes sobre la célebre Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido algunas de las más interesantes explicaciones de ésta herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratégica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric. La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

3 La Matriz de McKinsey según McKinsey
Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicación interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly Cuadrantes Invertir / Crecer: -Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio. -Publicitar -Invertir en I+D -Crecer lo más rápido posible -Plantearse adquisiciones Cuadrantes Seleccionar / Beneficios: -El tratamiento de éste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios -Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector Cuadrantes Cosechar / Desinvertir: -Comportamiento del negocio peor que la media -Intentar vender a un buen precio -Recoger la cosecha -Perspectiva siempre a corto plazo -No invertir, sino más bien reducir gastos LOW HIGH MEDIUM Invest / grow selectivity/earnings harvest/ divest industry attractiveness competitive strengh of business unit

4 Variante I: Posición en el Mercado
Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el mercado, definiendo dichas posiciones básicamente en base a negocios ganadores / negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante interesante. BAJO ALTO MEDIO BAJA ALTA MEDIA atractivo del mercado fortaleza de la unidad de negocio perdedores generador de cash ganadores en línea con el mercado ?

5 Variante II: Inversión / Estrategia
La versión 1000 Ventures también sirve para asociar a cada sector una estrategia de crecimiento e inversión. También es útil por su sencillez para entender la matriz original. BAJO ALTO MEDIO BAJA ALTA MEDIA atractivo de la actividad fortaleza de la unidad de negocio Desinvertirar / Abandonar Invertir / Crecer Inversion selectiva / Tomar beneficios

6 Variante III: Profesor Gustavo Mata
En último lugar hemos situado la descripción de la matriz del Profesor Gustavo Mata. Ésta variante, más desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripción de todos los cuadrantes. Además incluye un modelo propio para evaluar cuantitativamente la puntuación de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante correspondiente. BAJO ALTO MEDIO DEBIL FUERTE MEDIA atractivo de la actividad posición competitiva de la unidad de análisis salir con orden abandonar cosechar mantener reorganizar doble o nada replantear desarrollar reforzar

7 Unidades Estratégicas de Análisis (UEA)
Círculos En la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o área de negocio. Dos elementos que enriquecen el análisis visualmente. Por un lado el tamaño del círculo representará el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representará la cuota de mercado de la empresa. Estas ultima distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamaño del mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va también implícita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo planeó así para identificar mejor el gran número de UEA que había en General Electric. Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar más simple y efectivo asignar un tamaño a cada círculo en función del tamaño de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la original de McKinsey. Flechas Las flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir haciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podríamos representar con una flecha. Incluimos círculos configurables de diversos tamaños y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lo desea. Puede utilizar libremente toda la información que contiene ésta presentación.

8 Caso Práctico: Cartera ACS
Como caso práctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Pérez. Según El Economista, su cartera de negocios podría dividirse en 4 Unidades Estratégicas de Análisis (UEA): A La construcción de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar. B Producción y distribución de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unión Fenosa) en el cuadrante desarrollar. C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar. D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear. B ALTO doble o nada desarrollar reforzar A D C atractivo de la actividad MEDIO replantear reorganizar mantener BAJO abandonar salir con orden cosechar DEBIL MEDIA FUERTE posición competitiva de la unidad de análisis 8

9 Caso Práctico: Cartera ACS
Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construcción (A), vemos que con la crisis inmobiliaria, está pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener). Por ello, ACS está desviando cada vez más sus recursos hacia el sector energético (B), mediante la entrada accionarial en la eléctrica Iberdrola. Dicho sector es más rentable o atractivo que la construcción en éstos momentos y ACS pretende reforzar su posición para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse así en el sector energético (flecha de desarrollar a reforzar). B ALTO doble o nada desarrollar reforzar A D C atractivo de la actividad MEDIO replantear reorganizar mantener BAJO abandonar salir con orden cosechar DEBIL MEDIA FUERTE posición competitiva de la unidad de análisis 9

10 Caso Práctico: Cartera ACS
En el cuadrante reorganizar, en el sector servicios (C) ACS debería tomar beneficios e invertir selectivamente. El grupo español recientemente ha vendido buena parte de algunos servicios como los logísticos y portuarios, a raíz de la crisis (flecha de reorganizar a salir con orden) Mientras, en el cuadrante 8 está la unidad medioambiental, donde ACS es débil en un mercado relativamente rentable, por lo que debería replantearse la inversión: apostar por ella para ir hacia el cuadrante reorganizar o venderla a un buen precio. B El caso es una simplificación a efectos didácticos que puede no tener que ver con la estrategia real de ACS. Es solamente un ejemplo de cómo se podría configurar una cartera de negocio. ALTO doble o nada desarrollar reforzar A D C atractivo de la actividad MEDIO replantear reorganizar mantener BAJO abandonar salir con orden cosechar DEBIL MEDIA FUERTE posición competitiva de la unidad de análisis 10