Plan Estratégico de MARKETING

Presentación del tema: "Plan Estratégico de MARKETING"— Transcripción de la presentación:

1 Plan Estratégico de MARKETING
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2 1.1 RAZONES DE SER DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
El plan estratégico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar de una forma clara y sistemática las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo. Tales opciones deberán después traducirse en decisiones y en programas de acción.

3 1.1 RAZONES DE SER DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Estructura general del plan estratégico de marketing. Un plan de marketing estratégico es, en definitiva, un plan financiero a medio y largo plazo, pero considerablemente enriquecido con informaciones sobre el origen y el destino de los flujos financieros.

4 1.1 RAZONES DE SER DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Importancia de un plan estratégico Un director de empresa, aunque sea hostil a toda idea de planificación, está obligado a formular previsiones al menos en tres ámbitos: > Las inversiones en capacidad de producción que habrá que consentir para poder responder a la evolución de la demanda o para poder entrar en nuevos productos mercados. >El programa de producción que deberá disponerse en función de las previsiones de pedidos, que a su vez, están en función de la estacionalidad de la demanda, de la actividad promocional, etc. >La tesorería necesaria para hacer frente a los vencimientos y que supone una previsión de gastos e ingresos.

5 1.1 RAZONES DE SER DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
Las objeciones a la planificación formal La falta de información La futilidad de la previsión La rigidez del plan

6 1.1 RAZONES DE SER DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
La falta de información La existencia de sistemas de información de marketing, de vigilancia de la competencia y del entorno tecnológico son hoy en día necesidades vitales para una empresa competente y que espere seguir siéndolo. Esto es una operación necesaria y costosa, independientemente de la existencia de un sistema de planificación formal.  La futilidad de la previsión  La previsión incremento nuestra sensibilidad y nuestra vigilancia, y desde ese momento nuestra capacidad de reacción. Este objetivo es alcanzado incluso si el plan no es realizado porque algunas hipótesis básicas del escenario pueden no haberse manifestado. La rigidez del plan Un plan se concibe para incrementar la flexibilidad de las reacciones gracias a una interpretación rápida del alcance de las modificaciones observadas; debe ser, por tanto, revisable a lo largo del período.

7 1.2. DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DE UNA AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO
Definición: Se trata en realidad, de una declaración fundamental en la cual la empresa describe su campo de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocación básica y sus principios de dirección en materia de rendimiento económico, y precisa su sistema de valores.

8 1.2. DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DE UNA AUDITORIA DE MARKETING ESTRATÉGICO
La definición de la misión estratégica debe comprender, al menos, los cuatro elementos descritos a continuación. Historia de la empresa Definición del ámbito de actividad Objetivos prioritarios y restricciones Las opciones estratégicas básicas

9 1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E INTERNA.
La auditoría externa: el análisis del atractivo del entorno Se entiende por atractivos las tendencias importantes que adoptan la forma de oportunidades o de amenazas a las cuales se enfrentan los agentes económicos que operan en esos productos - mercados, y esto independientemente de los puntos fuertes y débiles de la empresa que efectúa el análisis.

10 1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E INTERNA.
AUDITORIA EXTERNA: El análisis del atractivo del entorno El análisis de las tendencias del mercado: El análisis del comportamiento de los compradores El análisis de la distribución de los compradores En esta etapa del análisis de situación será importante sobre todo en los mercados de consumo y, en menor medida, en los mercados industriales El objetivo es describir los comportamientos de adquisición, de utilización y de posesión de los compradores El objetivo es, más que nada, determinar el perfil del ciclo de vida del producto - mercado y llegar a unas previsiones.

11 1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E INTERNA.
AUDITORIA EXTERNA: El análisis del atractivo del entorno El análisis de la estructura competitiva: Análisis del entorno económico, social y político: Aquí aparecerán los principales indicadores macroeconómicos de naturaleza demográfica, económica, tecnológica, política, jurídica, social, cultural y ecológica que tienen incidencia en el desarrollo del mercado. La estructura competitiva de un sector constituye el marco dentro del cual la empresa va a perseguir sus objetivos de crecimiento y de rentabilidad.

12 1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E INTERNA.
AUDITORIA INTERNA: El análisis de la competitividad Análisis de la situación de la empresa Análisis de los competidores prioritarios El análisis de la penetración en la distribución El análisis de la fuerza y calidad de la comunicación

13 1.3 LA AUDITORIA EXTERNA E INTERNA.
AUDITORIA INTERNA: El análisis de la competitividad Análisis de la situación de la empresa  El objetivo es describir la posición ocupada por cada uno de los productos o marcas de la empresa en el mercado no solamente en términos de ventas y cuotas de mercado, sino también en referencia a los componentes del esfuerzo de marketing. Análisis de los competidores prioritarios  Para cada uno de los productos mercados, debe comenzarse por identificar el o los competidores más peligrosos para la empresa, denominados competidores prioritarios. El análisis de la penetración en la distribución  En realidad, el distribuidor es el cliente de la empresa situado al mismo nivel que el consumidor final, El análisis de la fuerza y calidad de la comunicación  La publicidad así como la fuerza de ventas son armas competitivas que pueden establecer la diferencia entre competidores

14 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
Basándose en las informaciones reunidas de la auditoria del marketing estratégico la empresa debe estar en condiciones de elegir una estrategia de desarrollo y de traducir esta estrategia en un programa de acción.

15 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
Definición de los objetivos Los Extraeconómicos que reflejan las aspiraciones individuales de los directivos o propietarios, o bien preocupaciones sociales. Los de Marketing que pueden expresarse de tres maneras.

16 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
OBJETIVOS SOBRE EL CONSUMIDOR OBJETIVOS DE BENEFICIO OBJETIVOS DE VENTAS OBJETIVOS DEL MARKETING

17 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
OBJETIVOS DE VENTA Es el indicador más revelador del rendimiento competitivo del producto, y de la eventual existencia de una ventaja competitiva Es el indicador más representativo de la actividad, por lo menos si las definiciones unitarias no se modifican. Es el indicador más cómodo y el más simple dado que es seguido por la contabilidad y, por tanto es conocido en todo momento En cifras de ventas Unidades fisicas En la cuota de mercado .

18 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
OBJETIVOS DE BENEFICIO El marketing como las demás funciones de la empresa, tiene una responsabilidad financiera. La definición de los objetivos financieros fuerza al marketing a evaluar con precisión las implicaciones que puedan tener los objetivos de venta propuestos sobre la rentabilidad de la empresa.

19 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
Objetivos sobre consumidores Los objetivos relativos a los consumidores resultan de las decisiones de posicionamiento que se tomen. Estos objetivos definen el tipo de actitud y de comportamiento que la empresa desea que los compradores adopten respecto de su marca o de sus servicios. Son importantes porque aportan orientaciones a los publicitarios para el desarrollo de plataformas de comunicación que sean acordes con el posicionamiento buscado.

20 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
Integración de los objetivo - Kotler sugiere comenzar por definir los objetivos en términos financieros y de ellos deducir a continuación los objetivos de marketing necesarios para realizar el objetivo financiero. El razonamiento a seguir es el siguiente:

21 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
El razonamiento a seguir es el siguiente:  Especificar el nivel de Utilidad neta esperada. Deducir el nivel de cifra de ventas necesario para producir tal resultado. Considerando el precio medio de venta, determinar el correspondiente nivel de ventas en volumen. Teniendo en cuenta el nivel esperado de demanda global, deducir de ello la cuota de mercado necesaria. Considerando este nivel de la cuota de mercado, determinar los objetivos a alcanzar en términos de distribución y de comunicación.

22 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
Características de buenos objetivos. Idealmente, los objetivos propuestos deben cumplir un cierto número de criterios. Deben ser: Claros y concisos, evitando frases largas. Presentados por escrito para facilitar la comunicación. Definidos en el tiempo y geográficamente. Expresados en términos cuantitativos y medibles. Coherentes con los objetivos generales de la empresa. Suficientemente estimulantes para crear motivación. Realizables, lo cual implica la disponibilidad de medios necesarios para ponerlos en práctica.

23 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
Elección del camino estratégico Definir un objetivo es una cosa-, saber cómo conseguirlo es otra. Puede alcanzarse un mismo objetivo de múltiples manera.

24 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
Elección del camino estratégico Por ejemplo: Si el objetivo es aumentar la cifra de ventas en un 10%, en un producto mercado dado, practicando para ello una estrategia de penetración sin modificación de la composición de la cartera de productos, la empresa puede considerar un de los tres caminos estratégicos siguientes:

25 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
Elección del camino estratégico Ejemplos: 3 Incrementar la cantidad consumida por ocasión de uso, proponiendo envases más grandes. 2 Animar a los usuarios irregulares a convertirse en usuarios fieles proponiendo para ello un abono acompañado de una reducción de precio. 1 Atacar con resolución a los no usuarios del producto a través de acciones promociónales a fin de obtener una compra de prueba.

26 1.4 LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATÉGICO.
El presupuesto de marketing El programa de acción comprende una descripción detallada de las acciones que se deben emprender para realizar la estrategia escogida. Se acompañará de un calendario y de una descripción de las responsabilidades y tareas de cada uno en su realización. Este programa de acción se traducirá en un presupuesto de marketing, que tras la aprobación de la dirección general, constituirá un compromiso de gasto.

27 Instrumento de gestión
El presupuesto de marketing Para ser eficaz el plan de marketing debe: Estandarizado Estar estandarizado para permitir una redacción, discusión y aprobaciones rápidas. Soluciones alternativas Prever las soluciones alternativas en función de la no realización de hipótesis consideradas y las acciones correctivas necesarias. Reexamen sistemático Realizar regularmente, en las fechas previstas, un reexamen sistemático y las eventuales correcciones. Instrumento de gestión Ser tratado como un instrumento de gestión, es decir, estricto en los objetivos fundamentales y las políticas básicas, y flexiblemente adaptable en las previsiones a corto plazo y la planificación de las cantidades

28 1.5 EL ANÁLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIÓN DE LO IMPROVISTO.
La utilidad de la planificación estratégica está continuamente en tela de juicio. Con buenas condiciones de estabilidad, la planificación funciona bien, cuando hace frente a incertidumbres mayores, turbulencias, cambios inesperados de mercados, la dirección mira con recelo las previsiones de ingresos y costos formuladas por las unidades de actividad estratégicas.

29 1.5 EL ANÁLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIÓN DE LO IMPROVISTO.
El test de robustez de un plan estratégico propone someter el plan a las siete preguntas siguientes: Pregunta 1 Oportunidad: ¿El plan o el proyecto, representan realmente una ventaja competitiva defendible? Pregunta 2 Validez: ¿Las hipótesis sobre las que está construido el plan son realistas y cuál es la calidad de la información en la que se apoyan?. Pregunta 3 Factibilidad: ¿tenemos los recursos financieros, humanos, el saber hacer, y la voluntad de éxito necesarios?. Pregunta 4 Coherencia: Los elementos del plan, ¿son coherentes entre sí desde el punto de vista interno y en relación con las características del entorno?.

30 1.5 EL ANÁLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIÓN DE LO IMPROVISTO.
El test de robustez de un plan estratégico Pregunta 5 Vulnerabilidad: ¿Cuáles son los riesgos y los factores que van a determinar el éxito o el fracaso?. Pregunta 6 Flexibilidad: ¿En qué medida estamos atrapados por nuestras elecciones? ¿Podemos posponer la elección, reducir nuestros compromisos, reconvertirnos, diversificar, desinvertir?. Pregunta 7 Rentabilidad: ¿Cuál es el atractivo financiero real del proyecto? ¿La rentabilidad esperada es compatible con los objetivos prioritarios de la empresa?.

31 1.5 EL ANÁLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIÓN DE LO IMPROVISTO.
El análisis de la vulnerabilidad La fragilidad de un plan estratégico depende de dos tipos de criterios: por una parte de la importancia del riesgo, el cual es función: a) de la sensibilidad de los resultados del plan a una desviación de los valores previstos para los factores clave. b) de la probabilidad de que sobrevenga esta desviación; y por otra parte del grado de control ejercido por la empresa sobre los factores clave.

32 1.5 EL ANÁLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIÓN DE LO IMPROVISTO.
La planificación de urgencia A pesar de los mejores esfuerzos de planificación, los problemas o los cambios inesperados harán su aparición en el entorno y provocarán “crisis”, o lo Ansoff (1984) llama “sorpresas estratégicas”. Un sistema de planificación de urgencia tiene como objetivo permitir una reacción rápida en caso de sobrevenir acontecimientos imprevistos cuya incidencia puede ser grave para la empresa.

33 1.5 EL ANÁLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIÓN DE LO IMPROVISTO.
La planificación de urgencia La aplicación de un sistema de gestión de lo imprevisto implica los pasos siguientes:  Identificar los puntos sensibles y las zonas de peligro por medio de un análisis de vulnerabilidad. Poner en marcha, con anterioridad, un sistema de vigilancia y de señales de alarma basado en la medida de lo posible en indicadores. Prepara un plan de reacción o de reordenación listo para ser operativo, que se apoye en una estrategia alternativa previamente identificada. Adoptar este procedimiento para los riesgos importantes.

34 1.5 EL ANÁLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIÓN DE LO IMPROVISTO.
La planificación de urgencia Para hacer frente a la crisis, la empresa necesita un plan de gestión de la crisis, porque frente a los acontecimientos los medios de reacción clásicos no están a la altura o son inadecuados. Según Ansoff (1984), un plan estratégico de crisis debería tener las características siguientes:

35 1.5 EL ANÁLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIÓN DE LO IMPROVISTO.
La planificación de urgencia un plan estratégico de crisis debería tener las características siguientes: Un sistema de comunicación de urgencia que trascienda las fronteras habituales de la organización, filtre la información y comunique rápidamente con toda la organización. Un reparto de responsabilidades de la dirección general en tres grupos: a) un grupo encargado de mantener y controlar el ánimo de los miembros de la organización. b) un grupo encargado de la gestión diaria “como si nada hubiese pasado”. c) un grupo encargado de reaccionar ante acontecimientos sorpresa.

36 1.5 EL ANÁLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIÓN DE LO IMPROVISTO.
La planificación de urgencia un plan estratégico de crisis debería tener las características siguientes: La constitución de un grupo interfuncional ad hoc para esto- encargado de hacer frente al acontecimiento. Una preparación y un entrenamiento de este grupo y de la red de comunicación en condiciones normales (fuera de crisis).

37 1.5 EL ANÁLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIÓN DE LO IMPROVISTO.
La planificación de urgencia un plan estratégico de crisis debería tener las características siguientes:

38 Gracias Edit your company slogan