DESARROLLO DE COMPETENCIAS RELACIONALES

Presentación del tema: "DESARROLLO DE COMPETENCIAS RELACIONALES"— Transcripción de la presentación:

1 DESARROLLO DE COMPETENCIAS RELACIONALES
MAGISTER EN GESTIÓN DE SISTEMAS DE SALUD M. Carolina del Río Riveros 2015

2 COMPETENCIAS FUNDAMENTALES VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN DE HOY
Las organizaciones públicas que estén dispuestas al cambio, necesitan desarrollar habilidades importantes tales como inventar ofertas atractivas a sus usuarios alcanzando nuevos niveles de eficiencia al saber coordinar sus acciones. La situación actual -en que la ciudadanía exige cumplimiento de promesas- nos exige nuevas competencias y prácticas de coordinación.

3 ¿Y cómo lo hacemos?

4 COMPETENCIAS FUNDAMENTALES VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN DE HOY
Desarrollar la habilidad de Escuchar al cliente para asociarse con él. Esto es ayudar al cliente/usuario a articular sus intereses e inventar con él nuevas ofertas en que se beneficien ambos (institución y usuario).

5 COMPETENCIAS FUNDAMENTALES VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN PUBLICA DE HOY
2. Diseñar procesos de Satisfacción de clientes Las organizaciones que deseen construir relaciones con sus clientes/usuarios deben saber hacer ofertas con puntualidad y claridad requerirán ser expertas en el “Ciclo de Satisfacción de Clientes”, reconfigurando constantemente sus quehaceres para dar respuesta a las preocupaciones de sus clientes. Habrá que poner énfasis por lo menos en dos áreas: 1. El cumplimiento de los objetivos dependerán de los compromisos que se realicen. 2. El “Ciclo de Satisfacción de Clientes” debe abarcar a TODAS las personas en todos los niveles de la organización.

6 COMPETENCIAS FUNDAMENTALES VITALES PARA LA ORGANIZACIÓN PUBLICA DE HOY
Mejoramiento continuo, Para ello las organizaciones deben tener empleados aprendiendo constantemente, no solo reentrenamientos ocasionales. Es necesario que trabajen autónomamente y sean capaces de inventar ofertas innovadoras a sus clientes y no solo seguir instrucciones, también deben ser competentes en situaciones complejas en la vida diaria laboral.

7 ORGANIZACIONES HUMANAS Y LENGUAJE

8 EXISTE UNA ESTRECHA RELACIÓN ENTRE ORGANIZACIÓN Y LENGUAJE
EL LENGUAJE ESTÁ CONECTADO CON LA CONSTITUCIÓN, LA EFICIENCIA Y LA TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

9 TRES CLAVES ACERCA DE LA COMUNICACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN
1. La organización y la comunicación están totalmente ligadas, tanto que la organización se realiza (existe y sigue existiendo) a través de la comunicación.

10 2. La “conversación” en la organización, no es un obstáculo al trabajo “real” (calcular, programar , organizar en una oficina solo), no es perder el tiempo. Es esencial para la organización, pero siempre que se desarrolle bajo ciertas “prácticas lingüísticas”.

11 3. La esencia del lenguaje está en el ESCUCHAR
El ESCUCHAR depende de cada ser humano, del ser humano que se es, no depende del emisor. Una cosa es lo que uno dice y otra es lo que el otro escucha y ése va a escuchar lo que es capaz de escuchar…

12 COMUNICACIÓN CONCLUSIÓN La comunicación no depende de lo que digo, si no de lo que el otro escucha, y éste escucha lo que escucha, según el sentido que le de él y su biología. Normalmente damos por sentado que lo que escuchamos es lo que se ha dicho y suponemos que lo que decimos es lo que la persona está escuchando. Y cuando la gente habla y no es escuchada de la forma esperada, entonces la gente llena esta “brecha” con historias y juicios personales acerca de cómo son las personas, produciendo problemas aun más profundos en la comunicación.

13 La organización son redes de conversaciones, que a su vez son redes de compromisos lingüísticos.
Estos compromisos lingüísticos se realizan a través de actos de habla como pedir, ofrecer y prometer.

14 ESQUEMA DE LA COMUNICACIÓN PARA LA ACCIÓN O CICLO DE TRABAJO
Coordinación entre un Cliente y un Realizador/Oferente Preparación Negociación PEDIDO U OFERTA DECLARACIÓN DE SATISFACCIÓNN PROMESA O COMPROMISO Evaluación Aseguramiento Realización DECLARACIÓN DE REALIZACIÓN

15 Ciclo de Acción Asegurar la efectividad de la acción requiere cuidar particularmente cuatro fases:
1. Preparación. Si el que inicia la conversación es un cliente (interno o externo a la organización), éste preparará su pedido. Si quien toma la iniciativa es un oferente (interno o externo), éste preparará su oferta. Esta etapa puede ser extremadamente corta si es un pedido estándar, otros pedidos necesitan mas tiempo para elaborarse por la importancia que tienen. Pero si no se elabora bien el pedido, aunque tome tiempo y cueste caro, posiblemente se pagarán las consecuencias en las fases posteriores.

16 2. Negociación o Entendimiento
El propósito central de esta fase es alcanzar un acuerdo entre cliente y realizador respecto a las condiciones de satisfacción del pedido o de la oferta. Es posible que haya conversaciones para evaluar alternativas, condiciones y contra-ofertas. Concluye cuando el realizador hace una promesa que el cliente acepta.

17 3. Ejecución En esta etapa el realizador se hace cargo de producir lo que será necesario para cumplir con lo prometido. Para hacer esto, probablemente el realizador tendrá que hacer otros pedidos y recoger promesas de otras personas. Durante esta fase, tanto el cliente como el realizador pueden experimentar cambios y pedir una alteración de lo acordado. Aquí la comunicación es esencial. La ejecución concluye cuando el proveedor declara al cliente que su promesa ha sido cumplida.

18 Evaluación Es la fase final, en la que el cliente cierra el “loop” evaluando lo recibido y declarándole al realizador que éste ha cumplido (o no) con la entrega de lo prometido según lo negociado. Esta conversación permite cerrar un ciclo de acción, evaluar el posible aprendizaje de cada parte iniciando y administrando sus compromisos, así como la especulación acerca de nuevas posibilidades que ambos podrían emprender juntos en el futuro.

19 Ciclo de Acción Asegurar la efectividad de la acción requiere cuidar particularmente cuatro actos de habla: 1. Pedidos y ofertas que son escuchados No basta tener deseos y necesidades si no los transformamos en pedidos, y no basta tener ideas y ganas de tomar iniciativas si no hacemos ofertas. Por ejemplo, expresiones tales como “necesitamos bajar los costos” o “se está atrasando el proyecto”, generalmente no darán lugar a la toma de acción a menos que sean seguidas de un pedido o una oferta dirigidos a una persona claramente identificable, con condiciones de satisfacción articuladas y tiempo manifiestamente comunicado.

20 2. Promesa o Compromiso o “el acuerdo”
Saltarse este momento muchas veces se paga caro, especialmente cuando quien pide, asume que lo que pidió será realizado, pero no se detiene a ver si alguien se lo ha prometido realmente. O cuando quien ofrece, sin esperar que se le haya aceptado su propuesta, pasa automáticamente a la fase de ejecución. Estos son casos típicos de actividad sin cliente que corre el riesgo de no ser reconocida más adelante.

21 3. Declaración de realización o Comunicar el cumplimiento
Ejecutar el trabajo prometido es clave pero insuficiente. Es necesario asegurarnos también de que el cliente sepa que nosotros creemos que hemos cumplido. Si no, el cumplimiento no existe para él. Frecuentemente el cliente tomará nuevas acciones en base al cumplimiento de lo que se le ha prometido, pero estas acciones son puestas en suspenso hasta que se sabe qué acciones anteriores han sido ejecutadas.

22 4. Declaración de satisfacción o “el cliente tiene la palabra final”
Por más que el realizador declare el cumplimiento, el ciclo de acción efectivo sólo se cierra con éxito si el cliente se declara satisfecho. Escuchar el veredicto del cliente es crítico, ya sea para completar algún aspecto faltante o para enmendar errores. Y también para capitalizar sobre la satisfacción generada y abrir nuevas posibilidades para el futuro. Las instituciones con alta capacidad de ejecución son aquéllas donde las promesas son administradas impecablemente a lo largo de todo el ciclo de acción, con el fin de que el cliente determine que se le cumplió lo pactado.

23 En resumen… De nada sirve tomar decisiones si éstas quedan como indicaciones que no son ejecutadas. La ejecución es un problema en las organizaciones de hoy, donde la postergación de la acción significará en muchos casos una mala evaluación de parte de los demás. Sólo hay dos formas de iniciar acción con otros: haciendo pedidos o haciendo ofertas. El ciclo de la acción efectiva tiene 4 fases: preparación, negociación, ejecución y evaluación. Los actos del habla clave en el ciclo de acción efectiva son: pedir u ofrecer; prometer; reportar cumplimiento; declarar satisfacción.

24 AUTOANALISIS DEBILIDADES EN EL CICLO DE ACCION
 Como cliente: ¿Preparas tus pedidos? Es decir, ¿tienes totalmente claro lo que deseas pedir y qué es lo que vas a pedir? ¿Piensas en quien será la persona más idónea para ese pedido? ¿Escoges el momento más adecuado para hacer ese pedido? ¿Cómo pides? ¿Usas el verbo pedir? ¿Qué verbo usas habitualmente para pedir? ¿Negocias con tu realizador? Es decir ¿eres claro en especificar lo que estás pidiendo, las condiciones del pedido, plazo concreto, etc.? ¿Le pides un compromiso explicito de cumplimiento a tu realizador? Una vez recibido el servicio, ¿le entregas retroalimentación acerca de la satisfacción del trabajo bien / mal realizado? ¿Si no te gustó el servicio recibido prefieres callar y arreglarlo tú? ¿Dices que está todo OK aunque así no sea? ¿O te enojas?

25 AUTOANALISIS DEBILIDADES EN EL CICLO DE ACCION
Como Realizador: ¿Negocias las condiciones del pedido? ¿O lo aceptas igual? Si no aceptas ese pedido, ¿das alternativas de solución a tu cliente? ¿Te comprometes explícitamente? ¿Das fecha de cumplimiento? ¿O lo dejas implícito? ¿Avisas a tu cliente una vez terminado o cumplido el servicio pedido? ¿Pides retroalimentación a tu cliente acerca de la satisfacción de ese servicio?

26 PROMETER ES COORDINAR ACCIONES CON ALGUIEN
PROMESAS PROMETER ES COORDINAR ACCIONES CON ALGUIEN

27 Elementos Constitutivos de una promesa
Una comunidad a la cual pertenecen dos personas que hablan Un orador, el que hace la promesa Un oyente, el que recibe la promesa Dos momentos en el tiempo Un momento presente, en que se hace la promesa Un momento futuro, en que se solicita que se cumpla la promesa Condiciones de satisfacción de la promesa: Condiciones bajo las cuales, a quién se le hizo la promesa, se declarará satisfecho, que la promesa ha sido cumplida Confianza. El oyente confía en la sinceridad y responsabilidad con que el orador hace su promesa y con su competencia para cumplirla.

28 PROMESAS YO COMO REALIZADOR Recordar que:
1. Si no puedo cumplir, debo avisar al cliente en cuanto sé que no podré cumplir dicha promesa, para que ese cliente busque otro realizador y así perjudicarlo lo menos posible 2. Tener conciencia que -aunque el no cumplimiento de esa promesa sea por causa ajena a mi persona- igual le hice un daño a ese cliente y por lo tanto corresponde disculparse 3. La disculpa no redime el daño, ése ya se efectúo

29 PROMESAS YO COMO REALIZADOR
4. Si no soy capaz de decir “me comprometo” ese cliente buscará otro realizador que sí sea capaz de comprometerse y cumplir 5. Si soy capaz de comprometerme y de cumplir, el otro me considerará su “socio” y no querrá cambiarme por otro realizador. Nuestra relación continuará y mas fortalecida 6- Si soy capaz de comprometerme y cumplir estoy construyendo confianza 7. Mi identidad pública se afecta positivamente según las promesas que soy capaz de dar y de cumplir

30 PROMESAS YO COMO CLIENTE
¿Qué sucede si necesito que el otro asuma una promesa o un compromiso y yo no la pido explícitamente? El realizador puede entender que no hubo promesa y por lo tanto no la asume o no está seguro que exista ese compromiso y por lo tanto no lo asume Conclusión: Yo confío en que habrá realización del pedido pero no habrá nada… Recuerde asegurar la promesa: Verbalice el pedido de promesa: “te pido que te comprometas” y asegurarse de que el realizador lo entendió como promesa y con todo lo que eso implica…

31 PROMESAS YO COMO CLIENTE Si un realizador me hizo una promesa que no cumplió, debo manifestarle el daño que me hizo y si corresponde, pedirle una indemnización o un pago por el daño causado

32 Estructura canónica de un Reclamo
Afirmo que me hiciste una promesa Declaro que no me cumpliste esa promesa Declaro que tu incumplimiento me ha causado daño Te pido que te disculpes y me prometas que no volverá a ocurrir Te pido que me des una compensación (si corresponde)

33 ¡¡CUIDADO!! … las promesas están en quién la escucha…

34 CONFIANZAS y DESCONFIANZAS

35 La confianza es un juicio en el presente que nos abre o cierra (si es desconfianza) posibilidades con otros La confianza surge de nuestra capacidad de hacer promesas y cumplirlas La confianza es un juicio evaluativo

36 DOMINIOS DE LA CONFIANZA:
1. SINCERIDAD: “El discurso publico es igual al discurso privado” 2. COMPETENCIA: “Cumple con los estándares de efectividad en ese dominio” RESPONSABILIDAD: “Capacidad de hacer promesas y cumplirlas”

37 CONFIANZA ACCIONES POSIBLES PARA CONSTRUIR CONFIANZA
1. Hablar de las desconfianza que tengo (a mayor confianza, mayor intimidad) 2. Hacer promesas y cumplir promesas 3. Hacerse cargo de las consecuencias de no cumplir promesas (revocar, disculparse, tomar nuevas acciones)

38 ¿Quién es un cliente? Un cliente es una persona que tiene una preocupación y necesita de un realizador que se haga cargo de esa preocupación Los clientes, en general, escogen a aquel realizador que mejor se haga cargo de sus preocupaciones y para ello debe saber escogerlo y hacerle pedidos “seductores”

39 ¿Quién es un cliente seductor?
Es aquel que al hacerle el pedido a ese realizador, se hace cargo también de alguna preocupación que tiene su realizador

40 ¿Quién es un realizador?
Es una persona que desea hacerse cargo de la preocupación de otro, llamado “cliente” Para que este realizador desee hacerse cargo del pedido de ese cliente, ese pedido debe parecerle “seductor” o sea también debe hacerse cargo de alguna preocupación del realizador