UNIVERSIDAD DE MATANZAS “Camilo Cienfuegos” FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y ECONOMIA DEPARTAMENTO DE TECNICAS DE DIRECCION Tema: Introducción 4 Asunto:La.

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1 UNIVERSIDAD DE MATANZAS “Camilo Cienfuegos” FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y ECONOMIA DEPARTAMENTO DE TECNICAS DE DIRECCION Tema: Introducción 4 Asunto:La Administración: Teorías y Enfoques. Autor(es): Lic. Benita N. García Gutiérrez Ms. Varna Hernández Junco Dr. Roberto Frías Jiménez Mahé González Arias Dirección Matanzas, febrero de 1999

2 Existencia de una Relación de Poder Autoridad Es el Poder o Facultad que se posee con el fin de alcanzar determinados objetivos, haciendo uso de los Recursos asignados. Poder o Facultad para mandar a otros u otros, hacer uso de los recursos asignados y tomar decisiones, con el propósito de lograr determinados objetivos. QUE ES LA AUTORIDAD EN EL DIRIGENTE?

3 AUTORIDAD FORMAL PODER ESTABLECIDO BAJO EL ENTENDIMIENTO GENERAL DE QUE INDIVIDUOS O GRUPOS ESPECÍFICOS TIENEN EL DERECHO DE EJERCER INFLUENCIA DENTRO DE CIERTOS LÍMITE, EN VIRTUD DE SU POSICIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN PODER INFLUENCIA ACCIONES O EJEMPLOS QUE EN FORMA DIRECTA O INDIRECTA, OCASIONAN UN CAMBIO DE COMPORTAMIENTO O ACTITUD EN OTRA PERSONA O GRUPO LA HABILIDAD DE EJERCER INFLUENCIA, ES DECIR LA HABILIDAD DE CAMBIAR LAS ACTITUDES O COMPORTAMIENTOS DE INDIVIDUOS O GRUPOS Se le llama Poder Legítimo

4 La Perspectiva Clásica Primera Teoría sobre el Origen de la Autoridad Formal Supone que la autoridad se origina en algún nivel muy alto de la sociedad y que luego se trasmite legítimamente de un nivel a otro En ésta perspectiva, los administradores tienen el derecho de impartir órdenes legítimas y los subordinados obligación de obedecer. Esta obligación es autoimpuesta. El ingreso en la organización y permanecer en ella (según ésta perspectiva), los subordinados aceptan la autoridad de los jefes, por tanto tienen la obligación de responder las directivas legítimas

5 Segunda Teoría sobre el Origen de la Autoridad Formal Perspectiva de Aceptación Atribuye la base de la autoridad al que recibe la influencia y no al que la ejerce Esta teoría empieza con la observación de que no todas las leyes u órdenes legítimas son obedecidas en cualquier circunstancia Es el receptor y no el que emite la orden quien determina si la autoridad está presente en una ley u orden en particular.

6 Condiciones en que las personas obedecen a la autoridad superior (Chester y Barnard) Si la persona puede entender y de hecho entiende la comunicación. En el momento de su decisión piensa que ésta no es incompatible con el propósito de la organización. En el momento de su decisión piensa que ésta es compatible con sus intereses personales en general Es capaz, mental y físicamente de obedecerla

7 Zona de Indiferencia o Area de Aceptación Estas expresiones designan la inclinación de la gente a aceptar la mayor parte de las órdenes que les imparten sus superiores, a condición de que caigan dentro de los límites “normales”

8 Las 5 Fuentes del Poder que se puede presentar en todos los niveles Poder para Recompensar Se basa en el hecho de que una persona (el influenciador) tenga la capacidad de recompensar o otra (el influenciado) por cumplir órdenes u otras disposiciones. Poder Coercitivo Basado en la capacidad del influenciador para castigar al influenciado por no cumplir con las órdenes, es el aspecto negativo del poder para recompensar. Suele utilizarse para mantener un nivel mínimo de desempeño u obediencia entre los subordinados. Poder Legítimo Corresponde a nuestro término Autoridad Formal.Existe cuando un subordinado o influenciado reconoce que el influenciador tiene un “derecho” o la legitimidad de ejercer influencia (dentro de ciertos límites). También implica que el subordinado tiene la obligación de aceptar ese poder.

9 Las 5 Fuentes del Poder que se puede presentar en todos los niveles (Continuación) (Continuación) Poder de Experto Se basa en la idea o creencia de que el influenciador tiene alguna capacidad relevante o conocimiento especial que carece el subordinado. Poder de referencia Que puede tener una persona o grupo, se basa en el deseo del influenciado de identificarse con el que ejerce la influencia o bien de imitarlo. El poder de referencia también funciona a nivel de compañeros de trabajo. La fuerza del Poder de Referencia guarda relación directa con factores como el grado de prestigio y administración que el influenciado atribuye al influenciador.

10 Director Asesor del Director Vicedirector Finanzas Vicedirector Admón. Vicedirector Producción Vicedirector R.H. Asistente Vicedirector Gerente División A Vicedirector Gerente División B Vicedirector Gerente División C Vicedirector Gerente División D Asesor Puestos de LíneaPersonal Staff

11 Autoridad de Línea La autoridad de aquellos administradores directamente responsables, a todo lo largo de la cadena de mando, para alcanzar las metas organizacionales. Autoridad Staff La autoridad de aquellos grupos de individuos que proporcionan a los administradores de línea consejos y servicios (asesores del personal de línea). Autoridad Funcional La autoridad de los miembros del Departamento de Staff para controlar las actividades de otros Departamentos relacionados con responsabilidades específicas de Staff.

12 AUTORIDAD FUNCIONAL Y RELACIONES DE “LINEA PUNTEADA” Director Vicedirector EconómicoVicedirector Producción Admón General División A Admón General. División B Admón General. División C Admón Económico Admón de Producción Admón de Personal Admón Mercadotecnia Línea Funcional Staff

13 Delegación El acto de transferir autoridad formal y la exigencia de responsabilidad a un subordinado, para el cumplimiento de actividades específicas. Asignación de autoridad formal y la exigencia de responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades. Delegar y Exigir Autoridad Obligación de Responder Responsabilidad

14 LO QUE NO ES DELEGAR No es abdicación: No es sólo cuestión de darle a la gente trabajos para realizar y decirles que los hagan No es abandono de las responsabilidades del administrador No significa que el administrador pierde control. No significa que el administrador evita tomar decisiones el administrador que delega aún toma de decisiones. Lo importante es que puede concentrarse en aquellas decisiones y asuntos de mayor importancia y permitir a los subordinados elegir aquellas decisiones que serán mejor tomados por el punto de contacto directo.

15 Las ventajas de delegar 1. Cuantas más actividades pueda delegar un administrador mayor oportunidades tendrá de buscar y aceptar más delegación del nivel superior (tratarán no solo de delegar actividades de tipo rutinario, si no también de otras que merecen reflexión). 2. A menudo da origen a mejores decisiones, puesto que los subordinados, por estar más cerca de “la línea de fuego” tienden a tener una idea más completa y clara de los hechos. 3. Acelera la toma de decisiones. No pierden el tiempo de consultar a superiores, este retraso se elimina si están autorizadas para tomar la decisión necesaria. 4. Los subordinados aceptan nuevas responsabilidades y ejercitan su juicio. Contribuye a capacitar a los subordinados (ventaja muy importante de la delegación), si no que mejora su seguridad en sí mismo y su deseo de tomar la iniciativa. 5. Permite conocer cualidades y actitudes de los subordinados, mayor participación de estos. Permite desarrollar el Modelo Participativo en la Toma de Decisiones. 1. Cuantas más actividades pueda delegar un administrador mayor oportunidades tendrá de buscar y aceptar más delegación del nivel superior (tratarán no solo de delegar actividades de tipo rutinario, si no también de otras que merecen reflexión). 2. A menudo da origen a mejores decisiones, puesto que los subordinados, por estar más cerca de “la línea de fuego” tienden a tener una idea más completa y clara de los hechos. 3. Acelera la toma de decisiones. No pierden el tiempo de consultar a superiores, este retraso se elimina si están autorizadas para tomar la decisión necesaria. 4. Los subordinados aceptan nuevas responsabilidades y ejercitan su juicio. Contribuye a capacitar a los subordinados (ventaja muy importante de la delegación), si no que mejora su seguridad en sí mismo y su deseo de tomar la iniciativa. 5. Permite conocer cualidades y actitudes de los subordinados, mayor participación de estos. Permite desarrollar el Modelo Participativo en la Toma de Decisiones.

16 Barreras para Delegar 1. Los administradores plantean para justificar por qué no delegan: a) Lo hago mejor yo. b) Mis subordinados no tienen suficiente capacidad para eso. c) Me toma mucho tiempo explicar lo que quiero que se haga. 2. Inseguridad y confusión acerca de quien es el principal responsable de una actividad específica (administrador o subordinado) 3. Miedo de que delegar autoridad a un subordinado reduzca su propia autoridad 4. Amenazados cuando los subordinados hacen el trabajo demasiado bien. 5. Los subordinados eluden responsabilidades y riesgos, prefieren que los administradores tomen todas las decisiones.

17 PRINCIPIOS PARA UNA DELEGACION EFECTIVA 1. Voluntad del Administrador de dar al subordinado verdadera libertad de llevar a cabo las actitudes delegadas (significa dejarlos escoger métodos y soluciones) 2. Darle la libertad de cometer errores y aprender de ellos. Los errores de los subordinados no son una excusa para dejar de delegar, sino una oportunidad de ofrecer capacitación y apoyo 3. Comunicación abierta entre administradores y subordinados. Los administradores que conocen las capacidades de sus subordinados pueden decidir de manera más realista que actividades delegar a cada quien. 4. Habilidades del administrador de analizar factores como la cultura de la organización, los requisitos de las actividades y las capacidades de los subordinados

18 Actividades de una Delegación Efectiva Decidir que actividades se pueden delegar Decidir quién adquirirá la nueva responsabilidad Establezca un sistema de retroalimentación Delegue

19 Requisitos para garantizar una Delegación Efectiva 1. Definir premisas políticas y objetivos. Tenga confianza: en la técnica, en si mismo, en los demás. 2. Definir tareas recursos disponibles, plazas de tiempo y resultados esperados. 3. Seleccionar el personal con las cualidades y características adecuadas para la tarea a ejecutar 4. Exigir responsabilidad consecuente con la autoridad delegada. 5. Establecer mecanismos de control y estimular acierto. 6. Analizar errores y tomar medidas.