Expositor Lic. en Análisis de Sistemas - UBA

Presentación del tema: "Expositor Lic. en Análisis de Sistemas - UBA"— Transcripción de la presentación:

1 Experiencias en la Implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos Lic. Cecilia Boggi, PMP

2 Expositor Lic. en Análisis de Sistemas - UBA
+ 25 años de experiencia en proyectos de desarrollo e implementación de software Experiencia en implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos. Miembro del PMI desde 2002 y voluntaria de desde 2004 en el Capítulo Buenos Aires Presidente del PMI Buenos Aires Chapter Voluntaria en el equipo de PMBOK 5th ed. Presidente de activePMO, empresa de consultoría en implementación de PMO y capacitación en Dirección de Proyectos. Lic. Cecilia Boggi, PMP 2

3 Objetivos Analizar el beneficio que provee la Oficina de Gestión de Proyectos a la Organización Conocer los tipos y funciones de Oficinas de Gestión de Proyectos Compartir experiencias y herramientas usadas en la implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos 3

4 Agenda El valor de la Dirección de Proyectos
Inmadurez/Madurez en Dirección de Proyectos La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Tipos y Funciones de la PMO Casos Reales de Implementación de la PMO Lecciones Aprendidas 4

5 El valor de la Dirección de Proyectos
Las compañías definen sus objetivos y estrategias Para lograr esta Visión Nuevos Productos Nuevos Servicios Nuevos Clientes Nuevos Mercados Mejoras de Procesos Mejoras de Calidad Cambios en la Organización Crecimiento Visión Proyectos Oficina de Gestión de Proyectos Dirección de Proyectos Proyectos La única forma que las compañías pueden cambiar, implementar una estrategia, innovar, o ganar ventaja competitiva, es a través de proyectos 5

6 Dirección de Proyectos según PMI® Project Management Institute®
Organización mundial líder en Dirección de Proyectos Fundada por Directores de Proyectos en 1969 Promueve la práctica y el profesionalismo A través de Investigación y desarrollo profesional Define estándares Globales: Ej: PMBOK® Guide, y otros Certificaciones profesionales: PMP, CAPM, PgMP, RMP, SMP, ACP Cuenta con más de miembros y certificados Tiene más de 260 “Capítulos” en 180 países 6

7 Capítulo Buenos Aires Argentina
Comunidad local, fundada en 1996 = 15 años 500 miembros – Gran crecimiento en los últimos años Comunidades en Córdoba, Rosario, Santa Fe, Paraná, NOA, La Plata Beneficios: Reuniones de miembros Conferencias, Jornadas PMI Tour Cono Sur Newsletter Bolsa de Empleo Networking Proyectos y Comunidades 7

8 Por Qué Usamos Dirección de Proyectos?
Para ser predecibles! Para lograr una ejecución de proyectos: Mejor! Más rápida! Más económica! Mediante re-utilización de los procesos Gestión proactiva de tiempos y de costos, Riesgos Tomando decisiones en base a “hechos” Seleccionando “buenos” proyectos Cancelando los “malos” proyectos a tiempo 8

9 Organizaciones Inmaduras en DP
Cambios Inicio de Proyectos deficiente: Sin objetivos claros Sin selección estratégica de proyectos Sin información histórica Definiciones inadecuadas Alcances indefinidos o ambiguos Estimaciones “optimistas” Sin gestión de riesgos Mala administración del trabajo Crecimiento “incontrolado” del alcance Conflictos en la asignación de recursos Incapacidad de tomar acciones correctivas Proveedores inadecuados Riesgos Crisis 9

10 Organizaciones Inmaduras en DP
Cambios Procesos Ad-hoc, Improvisados Reinvención continua Estrés permanente Reactivos Cronogramas y presupuestos Impredecibles Generalmente se exceden Factores de éxito Héroes Sobre tiempo “Apagado de Incendios” Riesgos Crisis 10

11 Organizaciones Inmaduras en DP
Tres Proyectos Tres Lideres Tres cronogramas Tres presupuestos Tres informes Tres resultados y… los mismos recursos? 11

12 Organizaciones Inmaduras en DP
CEO 12

13 Madurez en la Gestión de Proyectos
Estado en el cual una organización está condicionada para ejecutar sus proyectos en forma exitosa consistentemente Selección y priorización formal de los proyectos alineados a las metas estratégicas Cumplimiento de los objetivos: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Satisfacción del Cliente y Riesgo Disciplina organizacional enfocada en la documentación, información histórica, compromiso gerencial, lecciones aprendidas, mejora continua de TODOS los proyectos de la organización Adherencia a los procesos y a la metodología formal que contenga mejores prácticas, consistente, flexible, medible y capaz de ser mejorada

14 La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Definición
Entidad en la organización que tiene varias responsabilidades con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la gestión de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente. Definición según la Guía PMBOK® 4ta Edición 14

15 Funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos
Ejecución y Desempeño Procesos, metodologías y plantillas, capacitación y soporte Soporte a la Decisión estratégica Gestión del Portafolio, selección de proyectos, gestión integrada de los riesgos. Gestión de la Capacidad y la Demanda de recursos. Alinear el proyecto al negocio, gestión de beneficios y valor. Gobierno Establecer las políticas, la estructura de toma de decisiones, y vincular las estrategias con las tácticas y facilitar las decisiones clave de programas y proyectos Gestión y Reporte del Rendimiento Proveer información consolidada y transparencia en los reportes relevantes que ayudan a seguir proyectos, programas y portfolios Comunicación y Relacionamiento Identificar dependencias y vínculos, detectar desconexiones y cuellos de botella Resolver problemas de comunicaciones e interfases entre silos Desarrollar y gestionar a los interesados Gestión del Cambio Organizacional Ayudar a facilitar y preparar para el cambio, siendo que cada proyecto representará cambios The DNA of the PMO, Jack S. Duggal MBA, PMP PMI Community Post, April 2011 15

16 Tipos de PMO La PMO se puede implementar en una organización funcional, matricial u orientada a proyectos El tipo de organización, sus necesidades y madurez en Dirección de Proyectos condicionará el tipo de PMO 16

17 PMO en una Estructura Funcional
EN ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Compras Gerente General Director Producción Ventas PMO Producto 1 Producto 2 Producto 3 17

18 PMO en una Estructura Matricial
EN ORGANIZACIÓN MATRICIAL Director Producción Soporte Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Gerente General Compras Instalación Ingeniería Autoridad de proyectos Autoridad funcional PMO Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 18

19 PMO en una Estructura Proyectizada
EN ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA Unidad Producto 1 Producción Ventas R&D RRHH Gerente General Director Producto 2 Producto 3 PMO 19

20 Tres Niveles de PMO nivel3 nivel2 nivel1 CEO IT Sistemas Proyecto 1
Diseño de aplicaciones Sistemas Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 PO IT PO FINANZAS OPERACIONES PO Corporativa Tres Niveles de PMO Oficina de Proyectos Estratégica nivel3 nivel2 Oficina de Proyectos de la Unidad de Negocios nivel1 Oficina de Control de Proyectos Modelo de P. Dinsmore & J. Cabannis-Brewin - The AMA handbook of Project Management 20

21 Tipos de PMO - Modelo Casey Perck
Enfoque de la PMO Foco para la organización Proyectos Medios y funcionales Proyectos Grandes y funcionales Proyectos Multi-funcionales Informes de acompañamiento de indicadores Estación Meteorológica Control de proyectos y gestión de conocimiento en Dirección de Proy. Torre de Control Gestión y asignación de recursos Pool de Recursos Falta literatura para poder clarificar esto mejor (4) Adaptación realizada por Rodrigues, Sbragia, Gonzáles. En Revista Espacio, Vol 23, año 2002 21

22 Tipos de PMO - Modelo de Gerard Hill
The Stage 1 PMO is the fundamental unit of project oversight in the project management environment. The project office is created as a domain of the project manager, who is responsible for the successful performance of one or more projects. It provides the capability to ensure professionalism and excellence in applying widely accepted principles and preferred project management practices to each project effort. However, more than one project office can exist within an organization. The Stage 2 or basic PMO is the first PMO level that deals with multiple project oversight and control. It furnishes the capability to provide aggregate oversight and control of multiple projects relative to the performance of multiple project managers. The Stage 3 PMO is central to the PMO competency continuum, representing the essence of a complete and comprehensive PMO capability. While it continues to address project management oversight and control, the Stage 3 PMO introduces a new focus on support that optimizes individual and project performance in the project management environment. Its purview ranges from managing multiple projects and multiple project managers, and may even include overseeing or otherwise aligning with one or more program managers. Stage 4: La PMO de la Org Proyectizada Stage 5: Independent Business Unit - The Complete PMO Handbook, Gerard Hill 22

23 ¿Qué tipo de PMO debería implementar en mi organización?
Dependerá de: Nivel de Madurez de la organización en Dirección de Proyectos Necesidades y características del negocio Tipo de organización (funcional, matricial, proyectizada) Cultura Organizacional Presupuesto para la PMO Complejidad de los proyectos que ejecuta Para definir el tipo de PMO que requiere, es necesario que se revisen estos conceptos en profundidad Ninguna PMO es garantía de mejores proyectos si no cuenta con el apoyo corporativo necesario. To effectively deploy project management throughout an organization, all the players must be on board. Everyone from the project team member on up to the executive sponsors of projects must understand what is happening with project management. This translates to an organizational setting in which virtually everyone who is touched by a project is impacted by what happens with the project management initiative. Ultimately this impact sweeps across the entire corporation. That's why effective organizations have project offices located at the corporate level, providing data on total corporate funding for projects, the resources utilized across all corporate projects, capital requirements for projects at the corporate level, materials impact, supplies impact, and the procurement chain impacts. A fully mature organization may actually have project offices at each of the levels described in Figure 24-1: a Strategic Project Office at the corporate level to deal with enterprise (cross-divisional) programs/projects, corporate reporting, corporate portfolio management, etc.; and a divisional Project Office to deal with divisional programs/projects, divisional resource management, divisional portfolios, and the division's contribution (technology, labor, etc) to corporate programs/projects. And, there may be one or more Level 1 Project Offices within a divisional PO dealing with major projects. No existe un estándar de PMO! 23

24 Resultados Esperados de la PMO
Información estandarizada Información comparable Identificación de conflicto de recursos Mejora en calidad de procesos y proyectos Gestión de Riesgos Base de Información histórica de proyectos Gestión integrada de portafolios, programas, proyectos Información para la estrategia de la compañía Tomas de decisiones más fáciles 24

25 Resultados Esperados de la PMO
Cronograma Anual Flujo de Fondos Anual 25

26 Presentación del Caso I Implementación de la PMO de una SF
Presentación de la Organización Presentación del Caso I Implementación de la PMO de una SF Empresa que brinda servicios de Desarrollo de Software Diagnóstico Inicial: Proyectos con altos desvíos de costos y cronogramas Sin metodología. Sin estándares Dependencia de personas “indispensables” Personal desmotivado, Alta rotación de personal Clientes insatisfechos Proyectos sin rentabilidad Objetivos de la dirección: Ser competitivos a través de optimizar costos, performance y calidad Obtener métricas para la toma de decisiones 26

27 Plan de Implementación
Diagnóstico de la Situación Inicial Planificación de funciones de la PMO en dos Fases Fase 1: Definición de Estándares: metodología, procesos, plantillas, guías Capacitación a equipos de proyectos Coaching a líderes en el seguimiento de proyectos en curso Fase 1I: Re-estructuración de la SF – PMO es una nueva gerencia PMO responsable de la gestión de todos los proyectos en curso Gerentes de Proyecto dependen de la PMO Implementación de Sistemas de mediciones Procesos de Mejora - Certificación CMMI 27

28 Principales Desafíos Proyectos de Mantenimiento
Muchas OT muy chicas Cultura de los Clientes Cultura de la Organización Importancia de la Adaptación (Tailoring) Proyectos de Desarrollo Metodologías Ágiles Resistencia al cambio de algunos equipos Ven a la PMO como burocrática 28

29 Conclusiones Resultados Mejoró la relación con los Clientes
Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos Mejoró la rentabilidad de los proyectos Mejoró la comunicación entre los equipos Disminuyó la rotación de personal Mejores métricas para la toma de decisiones Nuevos contratos 29

30 Resultados - Algunas Métricas
Facturación Vs Costos Horas Facturables Rotación de Personal 30

31 Presentación del Caso II Fortalecimiento de la PMO en un Banco
Presentación de la Organización Presentación del Caso II Fortalecimiento de la PMO en un Banco Importante Banco Argentino con la visión de ser el primer Banco Privado Nacional Objetivos de la Dirección: Ejecución exitosa de 12 proyectos estratégicos Crear la Oficina de Gestión de Proyectos para favorecer la concreción de dichos proyectos Diagnóstico Inicial: El equipo de la PMO creada no tiene las habilidades necesarias para llevar adelante el desafío La cultura organizacional muy funcional, no alineada con el trabajo en proyectos Escasa planificación y control en los proyectos 31

32 Plan de Implementación
Presentación de la Organización Plan de Implementación Definición de las funciones esperadas de la PMO Diagnóstico Inicial con Directores y Líderes de Proyectos Definición de la Estrategia de Implementación gradual Diseño de la metodología: procesos, plantillas y responsabilidades Definición de Indicadores de gestión Soporte a proyectos pilotos Capacitación en DP y en la metodología 32

33 Plan de Implementación
Presentación de la Organización Plan de Implementación Funciones definidas para la PMO del Banco Establecer metodologías estándares Simple y Adaptable a la complejidad de los proyectos Asegurar la calidad de la gestión de los proyectos Proveer entrenamiento en Dirección de Proyectos Alinear los proyectos a las estrategias de la organización Integrar y coordinar proyectos de programas estratégicos Mantener indicadores de control de los proyectos Proveer información a la Alta Dirección 33

34 Presentación de la Organización
Resultados Principales Logros: Soporte de la Alta Dirección Adopción de buenas prácticas Seguimiento integrado de proyectos Gestión de Riesgos Repositorio de Información centralizada Principales Desafíos: Falta de conocimientos y habilidades de algunos Líderes de Proyectos Resistencia de las Gerencias Funcionales Tiempos “lentos”, propios de la cultura organizacional 34

35 Lecciones Aprendidas Conseguir el apoyo de la Alta Dirección
Objetivo alineado con la estrategia organizacional Trabajar la resistencia al cambio logrando participación Implementación gradual. Crecimiento Evolutivo Buscar siempre la simplicidad Seguir trabajando en la mejora, desarrollo e implantación de procesos, plantillas, herramientas, plantillas, métricas,… Los procedimientos, estándares, métodos, técnicas, software son sólo herramientas! Lo importante es gestionar! Comenzar con los proyectos de alta visibilidad = Valor! 35

36 Algunas métricas de PMOs
Según “The State of the PMO ”, encuesta a Directores de Proyectos Seniors realizada por el Center for Business Practices, Pennsylvania, USA. PMOs que dan capacitación a su personal 70% Organizaciones con PMOs 2000 47% 2007 77% Proyectos que ejecutan al año Organizaciones Sin PMO 18 Organizaciones Con PMO 38 Costos de la Gestión de Proyectos Organizaciones Maduras en DP 6 a 7% Organizaciones Inmaduras en DP + 11% Según Estudio de la Universidad de California, Berkeley (1997 a 2002) Desvíos en Desempeño de Costo y Cronograma Organizaciones Maduras en DP 8 al 11% Organizaciones Inmaduras en DP + 16% 36

37 Preguntas? Muchas Gracias! Lic. Cecilia Boggi, PMP