Gobierno Corporativo en las Microfinanzas

Presentación del tema: "Gobierno Corporativo en las Microfinanzas"— Transcripción de la presentación:

1 Gobierno Corporativo en las Microfinanzas
Welcome to this MFC/ SPTF Awareness Raising Campaign presentation called How to present the Universal Standards to your network board and MFI members. My name is Leah Wardle, I am the Deputy Director of the SPTF. I will be giving this presentation live to a group of networks in late February, but this recording is for those networks who need to hear this presentation in early February, and cannot wait for the live version. Thank you for taking the next 45 minutes to listen to and view this presentation. If you have questions at the end of the presentation, please the Microfinance Centre. Their address will appear on the last slide in this PowerPoint. FOROMIC 29 de Septiembre de 2013 Guadalajara, Mexico

2 Agenda am: Gobierno corporativo e inclusión financiera - Nuevos enfoques para las instituciones con mandato social am: Pausa de café pm: Desde la practica- Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina 1pm: Almuerzo The second slide shows the agenda for this presentation. I will cover all of this material in about 45 minutes. In the first part of this training, I will discuss the MFC/ SPTF Universal Standards Awareness Raising Campaign, so that you know why the SPTF and MFC have partnered to provide this training to networks. In the second part of this training, I will discuss the MFI Presentation. This is the presentation that you will give to your MFI members. In the third part of this training, I will discuss the Board presentation. This is the presentation that you will give to your network Board.

3 Gobierno corporativo e inclusión financiera: Nuevos enfoques para las instituciones con mandato social Panelistas: Alfredo Ibarguen (IAAI) Giovanni Calvi (consultor) Deborah Drake (CFI) Moderador: Omar Villacorta (BID) Slide 3 is titled The Universal Standards Awareness Raising Campaign. By the way, I will say the title of each slide as I turn to it, so that those of you who are listening to the recorded version of this presentation can access the correct slide. The Universal Standards Awareness Raising Campaign is a joint initiative between the SPTF and MFC, to train networks on the Universal Standards. The purpose is to enable networks to inform their members about the Standards, so that the maximum number of MFIs understand the Standards and begin to use them. We think this training will benefit networks because you’ll learn about the Standards, which is a very important SPM initiative, and then you’ll be able to provide a valuable service to your members, by training them on the Standards. Because it is a new initiative, many microfinance stakeholders still don’t know about the Standards. Your network and your MFI members will be among the “early adopters” of the Standards, and will stand out among other networks and MFIs. MFIs that receive the training from you will have the benefit of learning about the Standards in-person, rather than just reading about them from our website, and ultimately, the big benefit is that they can use the Standards as a roadmap to improving their SPM practices.

4 Alfredo Ibarguen – Socio Director IAAG Consultoría

5 Las IMFs desarrollan su actividad…
De crisis internacional. Revisión de los marcos regulatorios. En un contexto: En un Sector: Atomizado. Con creciente interés por el tamaño y la rentabilidad. Preocupado por el riesgo de crédito, la reputación, la competencia y las formas de gobierno. Con sobreendeudamiento de los clientes. Acostumbrado a una débil rendición de cuentas. Dependiente de las líneas de fondeo externas (nacional e internacional). Con un costo de los recursos relativamente alto. Una cadena de intermediación con altos costos financieros. Con altos costes de transacción(transporte, comunicaciones) . Que presenta limitadas economías de escala. Y una limitada capacidad de innovación en productos y servicios. Un tipo de Negocio :

6 Las IMFs desarrollan su actividad...
Basados en fuertes liderazgos personales sin mecanismos de contrapeso. Una débil gestión de riesgos. Falta de datos. Poco acostumbrado a ser evaluado en su eficiencia. Falta de estudios a nivel macro sobre aspectos relevantes: demanda, mercados… Una cierta relajación de los sistemas de control para favorecer el crecimiento estructural. Con unos modelos de Gestión: Que hay que ejecutar en un contexto de alta dispersión geográfica y débil inversión en servicios públicos. y limitaciones respecto al uso de herramientas tecnológicas. Unas Operaciones: PERDIDA DE CONFIANZA 1 DISMINUCION FONDEO 2 AJUSTE CONDICIONES DE CREDITO 3 PERDIDA DE CLIENTES 4 CARTERA COLOCADA 5 CRECIMIENTO CARTERA EN RIESGO 6 La situación actual se caracteriza por:

7 1 2 3 La industria IMF debe profundizar su proceso de Transformación
LA EVOLUCION DEL SECTOR OBLIGA A AFRONTAR RETOS FUTUROS 2 SITUACION ACTUAL La industria IMF debe profundizar su proceso de Transformación Un buen Gobierno Corporativo puede convertirse en una herramienta de TRANSFORMACION 3 UNA HERRAMIENTA DE TRABAJO TRANSFORMACION de las IMF individuales. TRANSFORMACION de la industria IMF en general. VIAS DE ACTUACION

8 IAAG Sir Adrian Cadbury: “Gobierno Corporativo es un sistema mediante el cual se controlan y administran las sociedades” (1992) El Gobierno Corporativo permite gestionar las relaciones entre estos tres niveles (Propiedad, Administración y Gestión) y establece las reglas del juego. Problema de Agencia [Accionistas] Propiedad [Junta Directiva] Administración [Gerencia] Gestión Buena Administración Buen Control Creación de activos intangibles: Confianza Reputación Gestión de Riesgos Las prácticas de Gobierno Corporativo son aplicables a cualquier tipo de empresa (públicas, privadas, cotizadas, no cotizada, grandes o pequeñas…), ajustando en cada caso estas prácticas a las propias particularidades de cada empresa.

9 El problema de Agencia Anglosajón Latam / Europa Propiedad
Administración Gestión Anglosajón Latam / Europa

10 PROBLEMAS DE AGENCIA ADAPTADOS A LAS IMF
A. Distintas formas jurídicas, complica el funcionamiento de la Asamblea General: ONG (Asociaciones, Fundaciones, Cooperativas, etc.). La figura del fundador. Asamblea de Fundadores. Un voto por miembro. Estructuras societarias (S.A.). La figura del accionista controlante. Una acción, un voto. ONG Generalistas Especializadas en Microfinanzas Financiera Mercantil Reguladas Banco Privado B. Doble misión: Objetivos sociales: mejorar la vida de personas con bajos ingresos Objetivos financieros: sostenibilidad financiera

11 Tratamiento del Gobierno Corporativo en las IMF
Como un riesgo en estado puro (Riesgo de Gobierno). Se valora el Riesgo de Gobierno en si mismo Como una herramienta para mitigar otros riesgos (crédito, mercado, operacional, liquidez, estratégico, lavado, etc.). Se hace una valoración transversal del Gobierno Corporativo Como una combinación de ambos enfoques.

12 EL RIESGO DE GOBIERNO SE ORIGINA EN LOS NIVELES MAS ALTOS DE LA PIRAMIDE Y EXTIENDE SU EFECTO AL INTERIOR Y EXTERIOR DE LA ORGANIZACION Propiedad (Asamblea) Administración (Directorio) Gestión Ordinaria (Ejecutivo Principal + Alta Gerencia) Resto de la Organización RIESGO DE GOBIERNO FONDEADORES RIESGO DE GOBIERNO

13 Condicionado a la ESTRATEGIA de la IMF
IAAG Arquitectura de un proceso de fortalecimiento de PRACTICAS de Gobierno Corporativo Diagnostico Propuestas de mejora Negociación Implementación Revelación MODELO DE GOBIERNO Condicionado a la ESTRATEGIA de la IMF

14 Distintas variables van condicionar el Modelo de Gobierno que se puede implementar en una IMF
Forma Jurídica. Objeto Social. Estructura de Propiedad. Perfil de la Propiedad. Fuentes de Financiación. Regulación / Supervisión. Nivel de competencias (funciones) asignadas a Propiedad-Administración –Gestión. Primer Ejecutivo de la IMF. Tipo de Directorio o Junta Directiva.

15 Modelo de Gobierno y relación con el Marco Legal
Norma Autorregulación Comunicación como aspecto clave Diferenciación del mercado Espacio para mejorar Alineado con mejores prácticas Mínimos

16 Gobierno Corporativo SI es:
1. Asignar responsabilidades a la Asamblea y al Directorio 2. Enfatizar las responsabilidades del Directorio (Estrategia, Supervisión, Administración/Ejecución, Control gestión ordinaria y Gobierno) 3. Definir estructuras, composición, funcionamiento y dinámica de los órganos de gobierno 4. Reconocer deberes y derechos (accionistas, Directores, inversores, etc.) 5. Promover la rendición de cuentas efectiva entre los nivelas mas altos de la pirámide 6. Exigir transparencia y revelación de información 7. Impulsar una Arquitectura de Control adecuada Gobierno Corporativo NO es el tratamiento de materias aisladas: Gestión de Riesgos Auditoria Interna Auditoria Externa Cumplimiento Control Interno Recurso Humano Contabilidad Revelación de información Transparencia Resolución de controversias Arquitectura de Control

17 Giovanni Calvi Parisetti calvi.giovanni@gmail.com Cel. +5939-910-62279
EL proceso de la GobernaNZA en las MICROFINANZAS: Características y Nuevos enfoques Giovanni Calvi Parisetti Cel

18 La Gobernabilidad como proceso CLAVE
En los últimos años, el proceso de la Gobernabilidad ha generado un creciente interés por parte de la industria de las microfinanzas… Entre otros aspectos, señalamos 3 RAZONES PRIORITARIAS, que son necesarias analizar para entender particularidades y analizar nuevos enfoques: Double bottom line Transformación Propiedad

19 1. Double Bottom Line (1) La diferencia se evidencia en un concepto ajustado de Administración de RIESGO y sus responsabilidades en las microfinanzas: Internacionalmente y según las directivas de Basilea, un riesgo se define como la probabilidad de incurrir en pérdidas. Éstas pérdidas pueden ser medidas de manera objetiva, para cuantificar el necesario respaldo patrimonial (Capital adecuacy). En microfinanzas, se está cambiando el concepto a “la probabilidad de incurrir en ineficiencias, financieras y sociales”.

20 1. Double Bottom Line (2) Si las ineficiencias financieras son las pérdidas, algunos ejemplos de ineficiencias sociales pueden ser: Incurrir en comportamientos que hacen daño a nuestros clientes o a nuestro personal... Desviarse del enfoque institucional en términos de alcance Desviarse de las metas previstas en términos de calidad, aumentando el costo o reduciendo algunas características de nuestro servicio.

21 1. Double Bottom Line (3) El verdadero reto es: quien debe ser responsable de la administración de riesgos “ajustada”? Por un lado, las ineficiencias financieras hablan (casi) por sí solas y el proceso de administración de riesgo es normalmente liderado por profesionales expertos… Las ineficiencias sociales requieren de una continua re-definición, defensa y nuevo compromiso por parte del Consejo de Administración.

22 1. Double Bottom Line (4): EJEMPLOS
EJEMPLO 1: La Gerencia General presenta una propuesta de incursión en un nuevo mercado con un producto hipotecario para el financiamiento de la compra de carros. Son créditos mayores, y no direccionados al nicho normal de la IMF, que son mujeres rurales. EJEMPLO 2: La Gerencia General presenta una propuesta para incrementar la tasa de interés activa de 2 puntos. La razón es la necesidad de cubrir el incremento de la mora; la gerencia muestra un estudio de mercado que evidencia que la IMF se encontraría todavía competitiva en sus mercados.

23 2. Transformación La gobernanza es CLAVE en momentos de cambios y transformaciones. La industria de las microfinanzas es caracterizada por ser una industria joven, en transformación. Especialmente: De ONG a FINANCIERA (OPDF, Edpyme, IMF regulada..) De ONG a COOPERATIVA de Ahorro y Crédito (COAC) De COAC a BANCO

24 3. Propiedad (1) Especialmente, en el caso de las microfinanzas, existe una relación compleja entre propiedad y gobernanza. Muchas IMFs todavía no cuentan con una clara estructura de propiedad, relacionada principalmente a dos casos: La realidad es clara, pero es “difícil” transparentarlo; La propiedad es “difícil” en sí…

25 3. Propiedad (2) Algunos casos concretos: Las ONGs. El dueño del bus es quien lo maneja… pero realmente quien maneja el bus? Las Cooperativas: Los dueños son los socios, pero en la realidad, se pueden identificar algunas personas. Los Inversionistas extranjeros: … en muchos casos son dueños “pasivos”: a pesar de estar en el capital, son obligaciones financieras del pasivo.

26 NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
Double Bottom Line: La respuesta convencional es la composición del Directorio. Equilibrar las personas con enfoques financiero y social, adentro del órgano de gobierno. Cuidado con el riesgo del “Chancho en agridulce”. Sugerencias: Cada director tiene que alinear personalmente su “alma” financiera y su “alma” social, sino la receta sale mal! La capacidad de manejar números es indispensable en todos los directivos!

27 NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
Double Bottom Line: “Dime que información manejas y te diré quien eres” Sugerencias: El flujo de información es el pilar tanto del desempeño social, como de la gobernanza. La gobernanza social requiere de información adecuada.

28 NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
Transformación: Claridad sobre la misión Sugerencias: La claridad es posible solamente si se aterrizan los conceptos, logrando “hablar como se come”. Cuidado particular con las siguientes palabras: Oportunidades para los pobres Desarrollo Enfoque de genero Rural Sostenibilidad

29 NUEVOS ENFOQUES: Recomendaciones específicas
Propiedad: Analizar y transparentar Sugerencias: A veces no se puede llamar una realidad con su propio nombre, pero la definición estratégica puede ayudar: proyectar que en el futuro la propiedad se pueda alinear con la gobernabilidad… La mayor parte de los conflictos de interés en las IMFs se debe a la falta de un análisis específico de la propiedad. Herramientas específicas: SHARE HOLDERS AGREEMENT.

30 RECOMENDACIONES GENERALES (1)
FORMALIZACIÓN: Analizar y formalizar las reglas corresponde a un cambio muy fuerte para las IMFs. Si un proceso no está definido, expone a la institución al riesgo de que las personas mal interpreten y usen el proceso a su favor o surjan peleas y discusiones entre órganos o personas. En italiano se dice “pactos claros, amistad larga”… Este concepto aplica perfectamente para las IMFs. Si no tienen bien claras las reglas, apúrense, porqué una crisis se puede ocasionar en cualquier momento!

31 RECOMENDACIONES GENERALES (2)
CULTURA INSTITUCIONAL: La Cultura institucional representa por un lado un requisito y por otro un objetivo. Algunos la llaman “transparencia”, pero el concepto es más general: es el compromiso de una institución de analizar y analizarse de manera auto-crítica sin ocultar sus debilidades. Esta cultura tiene que aplicarse a todos los niveles… y solamente si los niveles más altos la aplican y respetan, es posible generar cambios a nivel de gobernanza. Cuidado: los procesos de regulación ayudan… porqué obligan a compartir análisis y comparaciones…

32 RESULTADOS y RECOMENDACIONES (3)
HISTORIA INSTITUCIONAL: “La gobernabilidad no olvida”. El actual proceso de gobernabilidad es el reflejo de la historia institucional. Entender las razones que están a la base del proceso actual de gobernabilidad es un “paseo obligatorio en la historia institucional” para todas las instituciones que quieren enfocar este tema. CUIDADO: no importa lo que encuentren en su análisis del proceso, respeten la situación actual. Puede ser que no está conforme a las buenas practicas, puede ser que existan situaciones de privación de derecho o no respeto de obligaciones, pero el proceso es delicado y tiene que ser manejado con mucho cuidado! Los que quieren “sanear rápidamente las situaciones” exponen a la IMF a daños mucho mayores!

33 RECOMENDACIONES GENERALES (4)
AUTO EVALUACION Es una de las herramientas más poderosas para el desarrollo de la gobernabilidad, pero es muy difícil encontrar mecanismos reales (no formales) de auto-evaluación de un Directorio.

34 Deborah Drake, VP y Gerente del Programa, CFI
Iniciativas para Fortalecer Gobernabilidad en la Industria de Microfinanzas Deborah Drake, VP y Gerente del Programa, CFI Gobierno Corporativo en las Microfinanzas Guadalajara, México 29 de septiembre de 2013

35 ¿Por qué estamos hablando de gobernabilidad?
Microfinance Banana Skins 2012 (2011 posición en paréntesis) 1 Sobre-endeudamiento (-) 2 Gobernabilidad corporativa (4) 3 Calidad de gestión (7) 4 Riesgo crediticio (1) 5 Injerencia política (5) 6 Calidad de administración de riesgos (-) 7 Gestión de clientes (-) 8 Competencia (3) 9 Reglamentación (6) 10 Liquidez (16) Definition from Guidelines for the Effective Governance of Microfinance Institutions, Anita Campion and Cheryl Frankiewicz, 1999.

36 Cambios en riesgos reflejan la transformación de la industria
Desde la gestión de riesgos en una industria floreciente … en 2008 …a enfrentando la crisis y el cambio en 2009 …a perdiendo la magia en 2011 Y seguir siendo permanente en 2012. Los 5 Riesgos Percibidos Mas Comunes Calidad de gestión Gobernabilidad corporativa Reglamentación inapropiada Control de costos Dotacíón de Personal THE PURPOSE OF THE REPORT IS TO FOSTER HOLISTIC UNDERSTANDING OF RISK TO THE FUTURE PERFORMANCE OF COMMERCIAL MICROFINANCE INSTITUTIONS THE TITLES DESCRIBE THE CHANGING LANDSCAPE OF THE SECTOR. THE RISK BAROMETER HAS BEEN RISING……..QUESTION WE ARE ASKING TODAY IS HAS IT PEAKED….. 2008 – INSTITUTIONAL RISK – MANAGEMENT NUMBER ONE RISK 2009 –MACROECONOMIC AROUND THE CLIENT– CREDIT NUMBER ONE RISK 2011 – TO QUOTE “ THE IMMEDIATE RISKS POSED BY THE GLOBAL ECONOMIC CRISIS HAVE RECEDED – BUT HAVE BEEN REPLACED BY LARGER CONCERNS ABOUT THE FUTURE OF THE INDUSTRY.” NOW WHAT THE REPORT IS AND ISN’T……… Riesgo crediticio Liquidez Riesgos macroeconómicos Calidad de la gestión Refinanciación Riesgo crediticio Reputación Competencia Gobernabilidad corporativa Injerencia política Sobreendeudamiento Gobernabilidad corporativa Calidad de gestión Riesgo crediticio Injerencia política

37 El Grupo de Trabajo de Gobernabilidad
El Grupo de 26 miembros ha estado alojado en el CFI desde principios de 2012 Reúne a expertos para afrontar el reto de fortalecer la gobernabilidad en la industria Objetivos principales: Mejorar la colaboración entre la industria Aumentar la concientización de la importancia de la buena gobernabilidad Desarrollar puntos de referencia y buenas prácticas Crear un cambio en el comportamiento

38 Iniciativas de miembros del Grupo
Talleres de Gobernabilidad BBVA esta conduciendo talleres de gobernabilidad en el Centro de Formación de la SBS en Lima, Perú. Modelo de Intervención a Medio Plazo Calmeadow esta creando un modelo en colaboración con PROMIFIN/COSUDE y REDCAMIF. Un proyecto piloto fue completado con una ONG en Colombia (WWB Popayán). Webinar del Grupo de Trabajo de Gobernabilidad Juan Vega Gonzales (PROMIFIN) y Massimo Vita (REGMIFA) crearon guías y herramientas para gobernabilidad. Panel Sobre los Retos de Buena Gobernabilidad Bob Bragar en Local Voice 4 Development (LV4D) esta trabajando con KfW para juntar un panel de IMFs en Luxemburgo en el otoño de 2013. Una Salida Elegante Esta obra fue creada entre CGAP y el CFI y explora lo que significa salir de una inversión en una manera responsable. Fortaleciendo Gobernabilidad Corporativa en IMFs en Latino América BID, CAF y COSUDE están finalizando las preparaciones de un programa para fortalecer la gobernabilidad corporativa en IMFs. Gobernando Bancos: IMFs La primer parte de esta obra, que se enfoca en gobernabilidad y riesgo, fue publicada en la pagina web del CFI en julio de 2013. Liderazgo y Gobernanza en un Mundo Competitivo El CFI, Calmeadow y Boulder llevaran a cabo el seminario, que será apoyado por líderes expertos en la industria, con la participación de miembros de importantes juntas directivas. Detalles del webinario: El primero es un modelo de informe de gestión de las IMF y una guía técnica que describe el proceso de cómo utilizar este modelo. (Patrocinado por PROMIFIN/ TRIODOS FACET) El segundo es un modelo de autoevaluación de Gobierno Corporativo en las IMFs y una guía técnica que describe el proceso de cómo utilizar este modelo (Patrocinado por TRIODOS FACET).

39 Liderazgo y Gobernanza en un Mundo Competitivo
Seminario de 2 días para miembros de juntas directivas y directores ejecutivos en la Ciudad de México en octubre de 2013. Intercambio de experiencias entre colegas. Puntos claves: Primeras señales de advertencia Puntos de referencia claves Metodologías de caso

40 Gobernando Bancos: IMFs Parte I: Gobernabilidad y Riesgo
1. La gobernabilidad de la gestión de riesgo 1.1. La función de los directores no ejecutivos 1.2. La función del presidente de la junta del banco 1.3. La gestión de riesgo dentro de una empresa bancaria 1.4. La cultura de riesgo 1.5. La gestión de riesgo 1.6. Planificación estratégica anual: Definiendo el apetito de riesgo 1.7. Monitoreo de riesgo desde la junta Nota: Para mas información referirse a la publicación “Governing Banks: MFI Edition”, Julio 2013, CFI.

41 Gobernando Bancos: IMFs Parte II: Los riesgos de la banca, la regulación bancaria, y el papel especial de los miembros de la junta directiva 2. El papel de los bancos en la economía 3. Riesgo y economía de la banca 4. La regulación y la supervisión bancaria Parte III: La gobernabilidad de riesgos 5. Medición y Gestión de Riesgos Nota: Para mas información referirse a la publicación “Governing Banks: MFI Edition”, Julio 2013, CFI.

42 Recursos de Gobernabilidad
Microfinance Gateway ‘Hot Topics’  Governance Conceptos basicos Guía de recursos Web Preguntas más frecuentes Lecturas recomendadas Descripción general

43 Preguntas & Respuestas
Preguntas o comentarios? “La buena gobernabilidad sirve como el último respaldo para la prevención y manejo de situaciones de crisis.” “Good governance is the ultimate backstop for crisis prevention and management.” “Weathering the Storm: Lessons in Microfinance Crisis Survival”, Daniel Rozas The second slide shows the agenda for this presentation. I will cover all of this material in about 45 minutes. In the first part of this training, I will discuss the MFC/ SPTF Universal Standards Awareness Raising Campaign, so that you know why the SPTF and MFC have partnered to provide this training to networks. In the second part of this training, I will discuss the MFI Presentation. This is the presentation that you will give to your MFI members. In the third part of this training, I will discuss the Board presentation. This is the presentation that you will give to your network Board.

44 Pausa de Cafe Los invitamos a una breve pausa de café - retomaremos la sesión en 15 minutos El próximo tema será: Desde la practica: Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina The second slide shows the agenda for this presentation. I will cover all of this material in about 45 minutes. In the first part of this training, I will discuss the MFC/ SPTF Universal Standards Awareness Raising Campaign, so that you know why the SPTF and MFC have partnered to provide this training to networks. In the second part of this training, I will discuss the MFI Presentation. This is the presentation that you will give to your MFI members. In the third part of this training, I will discuss the Board presentation. This is the presentation that you will give to your network Board.

45 Desde la practica: Aprendizajes y experiencias de IMFs en America Latina
Panelistas: Aldo Moauro (Microfinanza Rating) Raul Alfaro Iglesias (Credisol) Armando Chamorro (BID) Rosa Pasos (CONAMI) Moderadora: Anna Kanze (Grassroots Capital) Slide 3 is titled The Universal Standards Awareness Raising Campaign. By the way, I will say the title of each slide as I turn to it, so that those of you who are listening to the recorded version of this presentation can access the correct slide. The Universal Standards Awareness Raising Campaign is a joint initiative between the SPTF and MFC, to train networks on the Universal Standards. The purpose is to enable networks to inform their members about the Standards, so that the maximum number of MFIs understand the Standards and begin to use them. We think this training will benefit networks because you’ll learn about the Standards, which is a very important SPM initiative, and then you’ll be able to provide a valuable service to your members, by training them on the Standards. Because it is a new initiative, many microfinance stakeholders still don’t know about the Standards. Your network and your MFI members will be among the “early adopters” of the Standards, and will stand out among other networks and MFIs. MFIs that receive the training from you will have the benefit of learning about the Standards in-person, rather than just reading about them from our website, and ultimately, the big benefit is that they can use the Standards as a roadmap to improving their SPM practices.

46 Director Ejecutivo de MicroFinanza Rating
Ejemplos de Progresos, Aprendizajes, y Desafios para la Gobernabilidad Efectiva en Latino America Intro to Microfinanza Rating: Calificadora de riesgo internacional. Amplia experiencia con instituciones financieras (IF) que atienden a población de bajos ingresos, en la parte financiera como en la parte social. Desarrollo de una metodología para la evaluación y el desarrollo de la gobernabilidad (Massimo Vita con PROMIFIN-COSUDE). Visión externa de los “caminos” realizados por parte de algunas IMF y de los factores principales de éxito en el proceso de desarrollo. Aldo Moauro is the Executive Director of Microfinanza Aldo Moauro, Director Ejecutivo de MicroFinanza Rating 29 de Septiembre de 2013

47 Proyecto de Evaluación
Objetivo: testimoniar sobre experiencias reales de buen gobierno corporativo. Proyecto promovido por COSUDE y SPTF Organizaciones evaluadas COAC Ceibeña (Honduras) OPDF Credisol (Honduras) COAC Jardin Azuayo (Ecuador) Periodo: Junio-Septiembre Visitas directas a las 3 entidades. Aplicación modelo de evaluación. Talleres con gerencia y juntas directivas.

48 Base Común: La “cebolla” de la Gobernabilidad
El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IF se centra sobre todo en cuatro aspectos principales concatenados entre ellos. ARQUITECTURA INFORMATIVA TOMA DE DECISIONES, SUPERVISIÓN Y CONTROL MANEJO DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICIÓN DE LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO

49 Objetivos del modelo de evaluación
Facilitar el mejoramiento de la gobernanza de las instituciones, tomando en cuenta: realidad especifica de cada institución; etapa de desarrollo institucional; marco regulatorio y de supervisión especifico de cada país; “filosofía” de las diferentes formas jurídicas. Cuidado: El sistema de gobernabilidad en una IF es un equilibrio complejo.

50 Foco de la presentación de hoy
Compartir las experiencias de gobernabilidad de 3 organizaciones en America Latina, y particularmente sus: Progresos/Resultados Aprendizajes Desafíos por delante Fomentar la discusión y el aprendizaje de cómo mejorar la gobernabilidad.

51 Casos 1 y 2: Las Cooperativas (COAC)
Reto principal: estructura de propiedad. Frente a tantos socios, la propiedad se encuentra completamente “atomizada”. Socios “reales” vs. “usuarios de servicios” Cómo incentivar la real participación? Socios son también los miembros de los órganos directivos. Cómo asegurar un proceso democrático y el relevo en la cooperativa? Cómo asegurar que los miembros directivos cuenten con un perfil adecuado para cumplir con las responsabilidades?

52 Caso #1: COOP. CEIBEÑA (Honduras)
37 mil socios ubicada en La Ceiba (costa norte Honduras) 9 sucursales a nivel nacional 120 empleados USD 32 millones de activos totales USD 26 millones de cartera bruta

53 Caso #1: COAC CEIBEÑA – Contexto
Marco legal en Honduras para COAC: 1 representante cada 10 socios. Todos socio que sabe leer y escribir puede ser representantes y directivos. Capacitación a los socios Ley exige al menos 2% de excedentes. Cada COAC cuenta con su comité de Educación, coordinado por el Vice-Presidente de la CAC. Una CAC podría poner reglas diferentes, pero la gente conoce esta ley… y se opone a los cambios por miedo de ser excluida!

54 Caso #1: COAC CEIBEÑA – Progresos/Resultados
Asamblea de Delegados: Proceso estructurado de participación – capacitación y participación a nivel de sucursal son necesarias para ganar una posición a nivel nacional. Numero de Representantes: 180 (Mayo 2013) vs (2010) COAC Ceibeña ofrece un curso de cooperativismo sin costo a todos sus socios (6 modulos, 9 meses) Gasto capacitación 2012 USD 49k (28.6% de excedentes y 1.5% de los gastos) Capacidades de los Representates: En 2013, ~43% de los delegados ha sido capacitado en los procesos establecidos por la Cooperativa. Explicar COMO la COAC ha logrado orientar y estructurar la participacion

55 Caso #1: COAC CEIBEÑA – Progresos/Resultados (2)
La participación más preparada ha permitido mayores inversiones en servicios, convenciendo a los socios que el objetivo es ofrecer mejores servicios… Solo el 2% de los socios tenía accesso a servicios de salud publica, sin costo. Fundación: ofrece servicios de salud para todos los socios. Las consultas medicas y las medicinas basicas son gratis.

56 Caso #1: COAC CEIBEÑA - Aprendizajes
La participación reduce el riesgo de crisis: estructura sólida frente a problemas externos o internos (hasta en casos de falta de liquidez!) Las reglas claras disminuyen las peleas por el poder (buses llenos de personas…) A nivel de cada socio, la participación es una propuesta y un camino para su desarrollo (misión social de las Cooperativas)

57 Caso #1: COAC CEIBEÑA - Desafíos
Participación - es y será un desafío. Capacitación y capacidades de los directivos. Flujo de Información: la COAC cuenta con un informe gerencial estructurado, pero hay que seguir fortaleciendo el proceso; Relevo generacional - reto grande: la COAC ha crecido especialmente alrededor de un grupo de personas muy comprometida.

58 Caso #2: COAC JARDÍN AZUAYO (Ecuador)
243 mil socios Ubicada en Cuenca, ECUADOR 31 agencias (5 provincias de la zona sur del Ecuador) 383 empleados USD 299 millones activos totales USD 259 millones cartera bruta USD 239 millones depósitos del publico 56 mil prestatarios, 200 mil ahorristas USD 4,600 préstamo promedio ECUADOR, País donde la cultura cooperativa es muy fuerte: JA es de pronto el ejemplo más consciente de una Sociedad de personas y no de capitales. Cooperativa regulada por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria. Entre las más eficientes por gastos operativos y gastos de personal: 15% sobre cartera bruta promedio; tasa de interés activa del 18%, pasiva hasta el 10%.

59 Caso #2: COAC JA – Estructura de GC

60 Caso #2: COAC JA – Progresos/Resultados
Fuerte ideología de sentido cooperativo (suledos, compromiso…) Gobierno descentralizado - asegura participación activa, directa, compromiso, y trabajo voluntario de socios. Proceso de elecciones adecuado y transparente delegado de cada oficina llega a la Asamblea General. Socios locales en comité de crédito de cada agencia- primer filtro de verificación de voluntad de pago. Estructura organizativa interna que apoya los procesos de gobierno- área dedicada a los procesos de educación, comunicación y gobernabilidad. “RED de COOPERATIVAS” Organos locales y descentralización…

61 Caso #2: COAC JA – Progresos/Resultados (2)
Inversión en personal, sistemas, procesos para desarrollar programa de educación para los socios socios graduados. Reglas y politicas de GC formalizadas: Código de Ética, Reglamento de Procesos Parlamentarios, Reglamento Interno, Estatutos, Reglamento para movilización directivos. La COAC JA ha desarrollado indicadores para medir su Gestión de Desempeño social. Directivos preparados y capacitados - información y comunicación adecuada. Alcance de la misión de la cooperativa, los servicios cubren las expectativas de los socios, compromiso de los directivos, , la identidad de los socios hacia la cooperativa y relaciones con organizaciones sociales.

62 Caso #2: COAC JA - Aprendizajes
Proceso participativo adecuado requiere recursos, organización y constante consciencia sobre el sentido cooperativista. Números: Consejo de Administración (7 vs. Previamente 30). Pero los 30 siguen participando, pero en otros órganos. Asamblea de Representantes - 42 personas Adecuado flujo de información y participación en temas específicos a través de organos especiales.

63 Caso #2: COAC JA - Desafíos
Definición más concreta de las responsabilidades individuales y colectivas del CdA, del CdV y de los otros órganos de gobierno en un Manual de Gobernabilidad. Simplificar el formato de Informe Gerencial y definir cuales informes tienen que ser preparados para los diferentes órganos de gobierno.

64 Caso #3: CREDISOL OPDF (Honduras)
Transformación jurídica del Programa de Crédito de la Pastoral Social de la Diócesis de Trujillo, surgido después del huracán Mitch en 1998 4,500 prestatarios activos Ubicada en La Ceiba (Honduras) 5 sucursales 71 empleados USD 6 millones activos totales USD 5 millones cartera bruta USD 1,000 prestamo promedio Slide 5 is called Presentation Essentials These “presentation essentials” should help you when preparing and delivering your presentation to your MFI members: - The first step is to review the entire Universal Standards manual and be familiar with its contents. - You will naturally invite MFI leadership, such as directors, CEOs, and other decision-makers to your presentation. You need to create buy-in among these people. However, you should also invite the employees who will implement any decisions—those who will be responsible for taking action on the Standards. This might be SPM officers, human resource managers, or others. Ask the MFI to identify the best people for this role. - Be sure to use materials that have already been developed for you, to explain the Standards. This will make your work much easier and ensure that you are describing the Standards accurately. I will review these materials with you in a moment. - After discussing the Standards, be prepared with a “call to action”—so that you can give your members ideas of what they can do next. This call to action will depend on your network capacity and the priorities of your members. I will discuss possible actions that your members can take. - Discuss with your members the materials that already exist to aid them in implementation. The SPTF has already created some materials and has gathered other materials from the industry, and your members can use these resources for free. I will show you where to find these resources.

65 Caso # 3: Credisol - ONG en transformación
También para las ONGs, un tema clave es la propiedad. “el bus es de quien lo maneja”, aunque no siempre es así, y en muchos casos no se puede decir… Al momento de transformarse, estos problemas salen a la luz y la ONG enfrenta una crisis, que en muchos casos es saludable, ayudando la real identificación de su identidad.

66 Caso #3: CREDISOL OPDF–Progresos/Resultados
Manual de Gobernabilidad (06/2012) Establece claramente la separación de funciones y norma la resolución de eventuales conflictos de interés. Código de buenas prácticas, normas y principios éticos (en desarrollo) Proceso de planificación estratégica participativo (Plan Estrategico ) Redefinición clara y completa de la misión y visión institucional explicitando los objetivos sociales.

67 Caso #3: CREDISOL OPDF–Progresos/Resultados (2)
Alto nivel de compromiso de los miembros de la JD con la misión social de la institución. Los estatutos reservan a la Diócesis de Trujillo la designación de los 2 cargos más altos. Decisiones estratégicas y operativas importantes en línea con la misión social.

68 Caso #3: CREDISOL OPDF - Aprendizajes
Transformación/desarrollo institucional y formalización compatible con mantenimiento y valoracion de la misión social. Reglas escritas y aprobadas para normar el sistema de gobierno corporativo Fuerte alineación de la practica con la misión social.

69 Caso #3: CREDISOL OPDF - Desafíos
Calidad de la información - Débiles reportes específicos sobre gestión de desempeño social. Control interno – fortalecer control sistemático de la información social y el relativo reporting. Evaluación de desempeño de la Gerencia General y de auto-evaluación del Directorio – estructurar. Políticas para la prevención, control y gestión de situaciones difíciles – desarrollar plan de sucesión de GG, prevención de fraudes, liquidez, riesgos financieros, riesgo de crédito.

70 Nuestra Experiencia en el Fortalecimiento de la Gobernabilidad
Raúl Alfaro Iglesias

71 Conservación de Nuestra Misión en el Proceso de Transformación
El proceso de transformación requería que los directores fundadores adquirieran formación para la dirección de una entidad microfinanciera así como la incorporación de directores con un perfil más financiero que social. Compromiso de directores fundadores (Sacerdotes) en avanzar en las necesidades de formación.

72 Conservación de Nuestra Misión en el Proceso de Transformación
Selección cuidadosa de directivos con habilidades financieras y directivas; pero sobre todo un fuerte compromiso social. Claridad de los miembros de la JD con la misión esa razón de ser: a quienes servimos, qué servicios brindamos, donde y cómo. Miembros de JD comprometidos con la misión social, considerando la transformación como un medio y no un fin.

73 Condiciones para la Formalización del Proceso de Gobernabilidad
1 Sentido de urgencia de la JD en mejorar el proceso de Gobernabilidad. Apoyo del directorio y de la Gerencia General. 2 Autodiagnóstico. Plan de mejora de la gobernabilidad con actividades, tiempos y responsables. 3 Manual de Gobernabilidad a la medida con la participación del directorio y la GG (Vivo).

74 Manual de Gobernabilidad
Órganos de Gobierno. Roles y Responsabilidades de la JD. Arquitectura de la información. Grupos de interés Obligaciones Legales Dirección Estratégica Fiduciaria Supervisión Auto Evaluación Formato, Flujo y Transparencia de la Información. Asociados, Colaboradores , Financiadores, Regulador , Clientes y la Comunidad. Administración de conflictos y situaciones difíciles

75 El Objetivo del Buen GC en CREDISOL
Gestión de Riesgos Gestión Desempeño Social

76 Especialista en Mercados Financieros
Armando Chamorro Especialista en Mercados Financieros Cooperación Técnica ATN/OC “Programa de Apoyo a las Microfinanzas y a la Inclusión Financiera. Aplicación de la Metodología PROMIFIN en 5 Instituciones de Microfinanzas, durante el período Agosto-12/Abril-13 con la colaboración de ASOMIF y PROMIFIN. Costo aproximado: $85,000 dólares. Consultores: Luis Valladares y Jozef Van Isterdael, ambos residen en Honduras.

77 ANTECEDENTES ¿Porqué Gobierno Corporativo? Una industria de Microfinanzas recuperándose de una severa crisis, donde la falta de controles internos fue una de las principales causas. ¿Porqué la Metodología PROMIFIN? Porque incluye capacitación y aplicación práctica. Invertir sobre algo construido y probado. Uniendo esfuerzos Convenio y colaboración con ASOMIF: Cofinanciamiento, Comité Técnico Interinstitucional para seguimiento y evaluación.

78 CONCLUSIONES No todas las IMF quieren que se les apoye. Se esperaba una gran demanda, pero sólo 5 de las 20 IMF miembros de ASOMIF expresaron interés. Flexibilidad en la aplicación de la metodología Cada IMF es diferente y la aplicación debe adecuarse a las necesidades y capacidades de cada IMF. Capacidad local del conocimiento de la metodología para acompañar mejor el proceso de dialogo con directores y gerentes. Costos del Gobierno Corporativo no todas las IMF pueden asumirlo, se requiere de un nivel mínimo de operaciones para justificarlo. Apoyo a la implementación del Plan de Mejora y no quedarse en el diagnostico y elaboración del plan.

79 Rosa Pasos Miembro Consejo Directivo
Comisión Nacional de Microfinanzas de Nicaragua (CONAMI)

80 Nueva Ley Microfinanzas 769 Nicaragua
Nuevo organismo supervisor especializado MF: Clara diferenciación con respecto a órganos supervisión tradicionales: Promoción de la industria, preocupación por profundización y alcance, auditoria social, defensa del usuario. Institucionalización del sector de las IMF: Reglas del juego claras para mayor confianza de los inversionistas, acreedores, donantes. Beneficios: Tasa libre de mercado, Privilegios procesales de cobranza, amplitud operaciones activas, y de fondeo. En curso planes de acción y fortalecimiento de las IMF: Para su adecuación a la supervisión.

81 Principios de Gobierno Corporativo Incluidos en Nueva Ley 769 de Nicaragua …
El marco para Gobierno Corporativo deberá Amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas. Garantizar la revelación oportuna y precisa de todas las cuestiones materiales relativas a la sociedad, incluida la situación financiera, los resultados, la titularidad y el gobierno de la empresa. Garantizar la orientación estratégica de la empresa, el control efectivo de la dirección ejecutiva por parte del Consejo y la responsabilidad de éste frente a la empresa y los accionistas. Promover la transparencia y eficacia en los mercados, ser coherente con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutora.

82 Buenas practicas de Gobierno vs
Buenas practicas de Gobierno vs. Regulación y Promoción en la industria Microfinanciera en Nicaragua

83 Preguntas & Respuestas
Preguntas o Comentarios? …. Now it is time for questions and discussion. If you have questions that I don’t have time to answer now, you can always contact the Microfinance Center Also, if questions arise as you prepare your presentations, you can contact MFC or SPTF. The addresses are: and

84 Muchas Gracias! Para mas información, contacte al Grupo de Trabajo en Desempeño Social (SPTF) en el correo: Próximo paso: Almuerzo Now it is time for questions and discussion. If you have questions that I don’t have time to answer now, you can always contact the Microfinance Center Also, if questions arise as you prepare your presentations, you can contact MFC or SPTF. The addresses are: and

85 Anexos Welcome to this MFC/ SPTF Awareness Raising Campaign presentation called How to present the Universal Standards to your network board and MFI members. My name is Leah Wardle, I am the Deputy Director of the SPTF. I will be giving this presentation live to a group of networks in late February, but this recording is for those networks who need to hear this presentation in early February, and cannot wait for the live version. Thank you for taking the next 45 minutes to listen to and view this presentation. If you have questions at the end of the presentation, please the Microfinance Centre. Their address will appear on the last slide in this PowerPoint.

86 Ley Microfinanzas 769 Aspectos de Gobernabilidad
Integración de Junta Directiva: Cantidad de miembros y regularidad reuniones. Requisitos para ser Miembro Directiva: No menos de 30 años y reconocida honorabilidad y uno mínimo de competencia profesional. CONAMI tiene facultad de objetar nombramientos. Impedimentos para ser miembro: Miembros instituciones bajo liquidación forzosa últimos 10 años, causado perjuicio en 15 años antes, los que están en otra IFIM, consanguinidad en cuarto grado o afinidad en segundo con otros miembros o ejecutivo principal, ningún ejecutivo de la entidad (a excepción gerente), deudores morosos de estado, instituciones financieras, socios o accionistas que tengan créditos vencidos por mas de 60 días o en cobranza judicial. Responsabilidades de la JD (14) : Realización auditorias y aseguramiento implementación recomendaciones, aplicación disposiciones de normativas transparencia y protección usuarios, cumplimento Misión Social, Política Financiera y Crediticia, Velar por liquidez, solvencia y patrimonio. Requisitos para Estrategias, Políticas y Directrices Gobierno Corporativo: Valores, normas éticas, indicadores de estrategia, políticas de : (i) asignación responsabilidad y niveles delegación, (ii) manejo de conflictos, (iii) control interno, (iv) riesgos, (v) salarial (vi) información, (vii) concesión de creditos, (viii) distribución de excedentes, (ix) desarrollo sostenible.

87 Normativa de Gobernabilidad Comisión Nacional de Microfinanzas (CONAMI)
Código de Gobierno Corporativo (CGC): Todo lo contemplado en la Ley y formas particulares de participación de socios en las deliberaciones. Política de información detallada a socios: Condición financiera IMF, Opinión Comité de Auditoria sobre sistemas de control, grado de aplicación de Normativas de Transparencia y Protección al Usuario, Definición de decisiones estratégicas a cargo Directivos (2/3 aprobación): Nombramiento y remoción del ejecutivo principal y de auditor, cambios de auditores externos, inversiones en empresa, venta activos, emisión de papeles comerciales y bonos transables en bolsa, cumplimiento políticas lavado, asignación roles y niveles delegación toma decisiones, salarial empleados, reparto dividendos, aprobación y seguimiento objetivos estratégicos y cambios. Manejo conflictos interés: Inhibirse donde hay interés económico. Verificación previa de idoneidad: verificar el cumplimiento de la idoneidad moral y de competencia profesional requerida por la Ley y la normativa para asumir dichos cargos. Destitución de miembros de la Junta Directiva, del Ejecutivo Principal y del Auditor Interno. En caso no cumplimiento, Presidente CONAMI, ordenará la destitución del infractor, .

88 Ley Microfinanzas 769 Aspectos de Gobernabilidad
Integración de Junta Directiva. Requisitos para ser Miembro Directiva. Impedimentos para ser miembro: Responsabilidades de la JD (14). Requisitos para Estrategias, Políticas y Directrices Gobierno Corporativo.

89 Normativa de Gobernabilidad Comisión Nacional de Microfinanzas (CONAMI)
Establecimiento de Código de Gobierno Corporativo (CGC). Política de información detallada a socios. Definición de decisiones estratégicas a cargo Directivos (2/3 aprobación). Manejo conflictos interés. Verificación previa de idoneidad de socios. Destitución de miembros de la Junta Directiva, del Ejecutivo Principal y del Auditor Interno.