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1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007.

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1 1 Programa de certificación de Green Belts I. Panorama: Seis Sigma y la organización P. Reyes / Octubre 2007

2 2 I. Seis Sigma en la organización A. Seis Sigma y metas organizacionales B. Principios Lean en la organización C. Diseño para Seis Sigma en la organización

3 3 1 A. Seis Sigma y metas organizacionales 1. Valor de Seis Sigma 2. Impulsores y métricas organizacionales 3. Metas organizacionales y proyectos Seis Sigma

4 4 IA.1 Valor de Seis Sigma

5 5 En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años. En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo Antecedentes de Seis Sigma

6 6 En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

7 7 Definiciones Definición de Sigma Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y % dentro de Definiciones de Seis Sigma Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente

8 8 Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

9 9 Estrategia de Seis Sigma en GE

10 10 Resultados de Seis Sigma en GE

11 11 Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

12 12 Fundamentos de Seis Sigma Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

13 13 GuruContribución Philip B. CrosbyInvolucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad W. Edwards DemingCiclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito Armand FeigenbaumControl total de calidad / Gestión e ID Kaoru IshikawaDiagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op. Joseph JuranID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. ShewhartCausas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora Genichi TaguchiFunción de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos Bill Smith ( ) Padre de Seis Sigma Gte. De Aseg. Calidad – Motorola div. de radios móbiles, sugirió mejorar el nivel de operación de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm) Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con filtros lógicos que son herramientas usadas en cada fase Mikel Harry (Arquitecto del movimiento Seis Sigma) En 1985 entra a Motorola como QE y RE impl. Solución de problemas con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994, después de ser investigador en la Universidad de Motorola Forrest Breyfogle III – Texto completo Seis Sigma Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultoría y entrenamiento en Seis Sigma 2D1 Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma

14 14 La Distribución Normal

15 15 LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA: Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: SIZE TAMAÑO UBICACIÓNDISPERSIÓNFORMA... O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS Distribución gráfica de la variación – Curva normal

16 16 La distribución Normal Estándar La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

17 17 z x x+ x+2 x+ 3x- x-2 x-3 X La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal La Distribución Normal Estándar

18 18 68% 34% 95% 99.73% +1s +2s +3s Características de la Distribución Normal

19 El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z z = x -

20 ¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = ( )/(3.77)= / 3.77 = Área bajo la curva normal

21 ¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas? Área bajo la curva normal

22 22 Procesos normales y medias muestrales Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05 Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))

23 23 ¿Qué es Sigma? ( ) Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs. 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs. 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del %

24 _X_X xi s Z LIE Especificación inferior LSE Especificación superior p= porcentaje de partes fuera de Especificaciones La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal Interpretación de Sigma y Zs

25 25 ¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana

26 26 Capacidad de procesos Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse ±1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de ± 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades) Corrimiento de ±1.5

27 27 Capacidad de procesos La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por millón de oportunidades (DPMO) Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

28 28 Capacidad de procesos El término Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente

29 % % 99.73% 95.45% 68.27% Áreas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de Mayor será la distancia entre X y LSE 3.4 ppm Fuera de LSE 4.5 X = Media LSE Límite Superior de Especificación

30 Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

31 Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk PPM. lt Z.lt Z.st , , , , , Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

32 32 IA.2 Impulsores y métricas organizacionales

33 33 Métricas de desempeño de proceso La gestión de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de métricas: KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

34 34 Métricas Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996): Financieras Percepción del cliente Procesos internos del negocio (operaciones) Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfacción de los empleados

35 35 Métricas Nivel de operaciones: Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes Eficiencia operativa, en función de costo y tiempo requerido para producir el producto Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras más efectivas y en forma más eficiente

36 36 Métricas Nivel de procesos: Datos de producción detallados Consideraciones en el sistema de mediciones Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.) Deben ser consistentes en todos los niveles de la organización

37 37 Métricas para Seis Sigma Mikel Harry introdujo un conjunto de métricas para Seis Sigma: Miden las opiniones de los clientes Determinan los factores CTQs críticos para la calidad de acuerdo al cliente Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado) Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

38 38 Métricas para Seis Sigma Algunas de las métricas para Seis Sigma más comunes son: D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento

39 39 Ejemplos de defectos / unidad Determinar DPU en la producción de 100 unidades DPU = D/U = ( )/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = DPMO = 78,333 Defectos Unidades

40 40 Relaciones de rendimiento Y La distribución de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que:

41 41 Ejemplos de rendimiento Si un proceso tiene una DPU de 0.47 ¿Cuál es el rendimiento Y?. Y = exp (-DPU) = = 62.5% Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 = = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) =

42 42 Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es: P(d) = 1- Y = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varias ops. Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = (corrimiento) = El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como:

43 43 ¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)? ¿Qué proceso se considera?Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso?1,283 ¿Cuántas están libres de defectos?1,138 Calcular el desempeño del proceso1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos = Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs)24 Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ / 24 = Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma4.1

44 44 IA.3 Metas organizacionales y proyectos Seis Sigma

45 45 MétodoAplicaciones Estrategia de solución de problemasProblemas en general Teoría de restriccionesEliminación de restricciones físicas y administrativas Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen táctico, Kaizen estratégico Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAGProblemas presentados con clientes externos e internos Método de acciones correctivas y preventivas CAPA Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas Método de los 5 pasos - AIAGAplicación de herramientas para la industria automotriz QC Story – Ruta de la calidadProblemas sencillos crónicos en general, aplicación de las 7 Hs Seis Sigma – DMAICProblemas complejos crónicos Métodos estadísticos métodos lean Seis Sigma- TransaccionalProblemas complejos crónicos de servicios o administrativos DFSS – Diseño para Seis SigmaDesarrollo de innovaciones o nuevos diseños

46 46 MétodoAplicaciones Lean Seis SigmaProblemas con Muda y desperdicios Método analíticoProblemas en general causados por un cambio Métodos de mejora de la confiabilidadProblemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM Métodos de mejora de la cadena de valor Problemas de logística Métodos de creatividadProblemas en general Método TRIZProblemas en general Método ASITProblemas en general Métodos de innovaciónNuevos productos Análisis de causas raízProblemas en general

47 47 MétodoAplicaciones Mapeo de informaciónProblemas de documentación Método de diagnóstico y solución de problemas de Kepner Tregoe Problemas complejos con causa desconocida Métodos combinados: Causa raíz + Seis Sigma Problemas con causas especiales y causas comunes Métodos DFXProblemas de diseño de productos Diseño axiomáticoProblemas de diseño de productos Diseño robustoProblemas con productos y procesos no robustos Métodos de gestión del cambioProblemas de implantación de nuevos métodos

48 48 Las fases DMAIC de 6 Sigma Medición Definición Mejora Control Análisis

49 49 Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a ser mejoradas Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para mantener mejora

50 50 Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry) Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks

51 51 Las fases de Seis Sigma (Harry) Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica

52 52 Modelo DFSS para Seis Sigma

53 53 Modelo DFSS de Simon - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño

54 54 Las fases de Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes: Lean Manufacturing Diseño de experimentos Diseño para Seis Sigma Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

55 55 Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de participación de mercado Reducción de defectos Mejoras en la productividad Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

56 56 Razones por las que funciona Seis Sigma Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados

57 57 Empresas que han adoptado la filosofía Seis Sigma Motorola, General Electric, Dupont Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson Navistar

58 58 Enlace de proyectos con metas organizacionales Evaluar si la organización está lista para el cambio: Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias? Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

59 59 Enlace de proyectos con metas organizacionales Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma? Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario

60 60 No implantar Seis Sigma si La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

61 61 IB. Principios Lean en la organización Conceptos y herramientas Lean Valor agregado y actividades que no agregan valor Teoría de restricciones

62 62 IB.1 Conceptos y herramientas Lean

63 63 Definición de Lean Métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

64 64 Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

65 65 Evolución del Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos En los años 1920s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

66 66 Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

67 67 Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son: Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

68 68 Pioneros de Lean Pionero de LeanContribución Frederick TaylorEscribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Fue el mejor método para maximizar la producción Henry FordConocido como el padre de la producción masiva. Aboga por la reducción de desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. Sakichi ToyodaConocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidoka, inició la Toyota Motor Company (TMC) Kiichiro ToyodaContinuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC Eiji ToyodaPrimo del anterior. Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno de producción.

69 Pioneros de Lean Pionero de LeanContribución Taiichi OhnoCreo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio. Shigeo ShingoDesarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS James Womack (1990) y Daniel Jones Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda Anand SharmaCEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa Lean Michael L. George Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George

70 70 Herramientas Lean

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72 72 La cadena de valor Son todas las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes. La cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de proveedores hasta la entrega a los clientes. La transformación de materia prima a producto terminado. El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.

73 73 La cadena de valor Beneficios del Mapeo de la cadena de valor Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentes del desperdicio o Muda Suministra un lenguaje común sobre los procesos de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado

74 74 Flujo de información Además del flujo de materiales en el proceso de producción, se tiene otro flujo que es el de información que indica a cada proceso lo que debe producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras de la misma moneda y se deben trazar ambos.

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76 76 Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

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79 79 1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones 2. Analizar el proceso actual 3.Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. - Herramientas de análisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo El procedimiento Kaizen (1-5 D)

80 80 4. Implementar un plan revisado 5.El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una producción completa y validar 6. Documentar la nueva operación estándar 7. Repetir el Ciclo El procedimiento Kaizen

81 81 Ejemplo de proyecto Kaizen

82 82 Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: timepos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

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84 84 Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común. Las 5S´s

85 85 Los Ocho ceros 1. Desperdicios 2. Accidentes 3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Pérdidas ($$$) 0 Beneficios al aplicar las 5S´s

86 86 Visión General de las 5S´s DISCIPLINA ORDEN LIMPIEZA ESTANDA- RIZACION ORGANIZACIÓN

87 87 Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Seiri = Organización Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio Seiton = Orden Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

88 88 Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss Seiso = Limpieza Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen Seiketsu = Estandarización Establecer los procedimientos para mantener las tres Ss anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc. Shitsuke = Disciplina Crear disciplina (repetición de la práctica)

89 89 ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo? Ya tenemos organización y orden Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción. Para vencer la resistencia: Involucrar al personal y predicar con el ejemplo Resistencia al cambio, se escucha:

90 90 Distinguir entre lo que es Necesario y lo que no lo es Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

91 91 1. SELECCIONAR 2. ORGANIZAR * Sólo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * sólo cuando se necesita. * Es dejar sólo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de producción o de oficinas. Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

92 92 Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda: Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar Razón de etiqueta roja: Localización: Fecha: Nombre:

93 93 Implementando las 5Ss

94 94 La cruzada de la organización Necesidad Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses Deshacerse de ellas Guardar a distancia Media Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo Alta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo

95 95 Guardar las cosas Necesarias Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Uso frecuente Uso constante Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc. Archivos Número y color para el archivero y orden

96 96 Detrás de lockers y muebles, sobre racks En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas Equipo y letreros de seguridad Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos Identificar lo innecesario

97 97 Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar para: Ahorrar espacio, tiempo de búsqueda y Facilitar la administración visual Seiton, la segunda S: Orden

98 98 Ejemplos de Orden: * Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios). * Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa. * Identificar con siluetas las herramientas y muebles El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos. Etiquetar o señalizar, apoyos para la Administración visual.

99 99 Marcar pasillos y donde deben ir las cosas AntesDespués ¿Cómo ordenar? La distribución de planta Pasillo

100 100 Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso AntesDespués ¿Cómo ordenar? Los materiales en el piso

101 101 Ordenar Las herramientas Eliminar su necesidad y estandarizar Almacenar cerca las más usadas Los materiales Cuadros Kanban FIFO y almacenamiento contingente Los aceites Los equipos de medición Los letreros y avisos

102 102 Mantener el área de trabajo impecable y libre de toda suciedad Seiso, la tercera S: Limpieza

103 103 Aumenta la moral del personal y su eficiencia Los defectos se vuelven obvios Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpio Beneficios de la Limpieza La Limpieza es inspección

104 104 1.Macro: limpieza general 2.Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo 3.Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo Las 3 etapas de la la Limpieza

105 Determinar las metas de limpieza 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de áreas y definición de responsables) 3. Determinar los métodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al día en que se limpia, el responsable, y la forma) 4. Preparar las herramientas de limpieza 5. Implantar la limpieza. 5 pasos para Implantar la limpieza

106 106 1.Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo 2.Limpieza por equipo y área usando lista de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.) Partes móviles, hidráulicas, neumáticas, eléctricas, etc. 3.Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza 4.Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones Promoción de una Área de trabajo límpia

107 107 Mantener las tres primeras S´s: Selección/Organización Orden y Limpieza Seiketsu, la cuarta S: Estandarización

108 108 No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno Los lugares de almacenamiento están organizados Se controlan las fuentes de suciedad y basura Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias Beneficios de la Estandarización

109 Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividades de las primeras 3S´s 2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo Recomendaciones

110 110 Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua Shitsuke, la quinta S: Disciplina

111 Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito 2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente 3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican 4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares 5. Se busca la mejora continua. Importancia de la Disciplina:

112 112 Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5Ss 3, 5 o 10) Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar Formación de hábito

113 113 Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia. Es una actitud de intolerancia al desorden, la falta de organización y las pérdidas. La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:

114 114 La oficina es una Fabrica de papel Las 5 Ss : En la oficina

115 115

116 116 Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada Hacer un programa de trabajo para cada empleado Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas Pasos para una oficina Más eficiente

117 117 Una sola localización para expedientes Proceso de documentos en el mismo día Juntas de una hora Memos e de una página Llamadas telefónicas de un minuto Guardar sólo una copia del original La campaña de uno solo es mejor

118 118 La campaña de las 5 Ss Promoción de Las 5 Ss

119 119 Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el esfuerzo Promoción de las 5 Ss

120 120 Planeación y operación Organización promocional Educación Juntas promocionales Actividades paralelas Posters de invitación a participar Temas del mes Despliegue de las actividades de las 5 Ss en áreas de trabajo específicas Documentación Implantación Promoción de las 5 Ss

121 121 Proyectos Kaizen Organizarlos conforme sea apropiado Entrenamiento técnico Tecnología Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación Promoción de las 5 Ss

122 122 Fotografias (antes, durante y después) Poner etiquetas fosforescentes con la P en área con problema requiriendo atención Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.) Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas) Registrar los resultados de los proyectos Kaizen Registros

123 123 Competencias Patrullas y evaluación cruzada Uso de auditores y listas de verificación Diagnóstico y Evaluación

124 124 Pisos Montacargas y carritos Contenedores y cajas en tránsito Equipos y maquinarias Accesorios de aceite Equipo de medición Lista de verificación

125 125 Lugares de lubricación Medidores Tuberías y cableado Tableros de control Mesas de trabajo Avisos y administración de las 5Ss Lista de verificación

126 126

127 127 Ayudas visuales que eviten errores Avisos de peligro y precaución Indicaciones de donde deben ponerse las cosas Designaciones del equipo Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo Uso de pizarrones, celulares, Nextel Instructivos audiovisuales a la vista Métodos de administración visual

128 128 Ejemplo de fábrica visual

129 129 Ayudas visuales

130 130

131 131 Trabajo estandarizado Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles El material está colocado siempre en el mismo lugar

132 132 Estándar de trabajo Su propósito de lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica

133 133 Estándar de trabajo Elementos de los estándares de trabajo operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo

134 134 Estándar de trabajo y Meta

135 135

136 136 Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos Analogía con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

137 137 Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparación interna (IED) Operaciones realizadas con máquina parada Preparación Externa (OED) Operaciones realizadas con la máquina operando Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar) Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED

138 138 Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora. Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos requeridos para la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas

139 139 Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta Do – Reducir los tiempos de los procesos externos Inventarios de partes a la mano Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario

140 140 Programa de trabajo

141 141

142 142

143 143 Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.

144 144 Poka Yoke o A Prueba de Error Hacer que sea imposible el cometer errores En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos) Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

145 145 Oportunidades para error

146 146 Causas de los errores Procedimientos incorrectos Variación excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medición inexactos Procesos no claros o no documentados Especificaciones o procedimientos no claras Errores humanos mal intencionados Cansancio, distracción, etc. Falla de memoria o confianza

147 147 Diferentes tipos de Errores ERRORES Acción Intencional Acción No Intencional Violación Equivocación OlvidoDistracción A la Rutina A la excepciones Actos de sabotaje En las reglas No se siguen Aplicación equivocada En el conocimiento Diferentes formas Fallas en la memoria Omisión de planes Intenciones olvidadas Falta de atención Omisión En el Orden En el tiempo Tipos de Error Básicos

148 148 Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores Técnica CESE O SUSPENSIÓN DE ACTIVIDADES CONTROL ADVERTENCIA Predicción Cuando un error está por ocurrir Los errores son imposibles Cuando algo está a punto de fallar Detección Cuando un error o defecto ya ha ocurrido Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación Inmediatamente cuando algo está fallando

149 149 Funciones básicas de un Poka Yoke Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

150 150 Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección Prevención: Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos Detección: Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

151 151 Funciones básicas de un Poka Yoke Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

152 152 Advertencia: Prevención y Detección Prevención: Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad. Detección: Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

153 153 Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error Métodos de contacto (microswithches) Métodos sin contacto (sensores) Métodos de valor fijo de movimientos (contadores) Métodos de movimientos predeterminados

154 154

155 155 Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores Use colores y códigos de color Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) Use formas Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

156 156 Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores Autodetección Revisión de ortografía en la computadora Haga que sea más fácil hacer bien las cosas Listas de verificación Formatos efectivos para recopilación de datos Símbolos

157 157 Jerarquía en la Prueba de Error Eliminar la posibilidad de errores Hacer obvio que un error ocurrirá Hacer obvio que un error ha ocurrido Diseño INSPECCION

158 158 1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo 2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos 3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos Metodología de desarrollo de Poka Yokes

159 Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke Metodología de desarrollo de Poka Yokes

160 160 Proceso de A Prueba de Error Hacer un AMEF de proceso para Manufactura Identificar todos los errores potenciales Identificar características de diseño que pueden eliminar el error Rediseñar para eliminar la posibilidad de error Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble o o 1 23

161 161

162 162 Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora

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164 164 Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes)

165 165 Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM Beneficios del TPM

166 166 Pérdidas por equipos reducidas por el TPM Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes

167 167 Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado) Apego a procedimientos operativos Restablecer la deterioración Mejorar las debilidades de diseño Mejorar la operación y mantenimiento Control de las fallas - TPM

168 168 Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educación y campaña Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel para promoción, asignar staff 4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparación Implantación preliminar Estabilización 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo. 11. Programa actualización de los equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

169 169 L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5Ss) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estándares de limpieza y lubricación 4.- Inspección General 5.- Inspección autónoma 6.- Organización y orden 7.- Mantenimiento autónomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( específicamente tareas diarias y periódicas Con la inspección manual se genera instrucción los miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

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174 Eliminación de fugas de aceite Disminución dramática de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reducción de paros no programados Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final Disminución de consumo de energía Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo Reducción costo por contratistas Reducción de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos producción / mantenimiento Resultados esperados del TPM

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176 176 Lean y los inventarios Los inventarios cubren a los problemas Problemas Nivel de inventarios Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

177 177 Lean y la Gestión de Restricciones Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina Problemas Nivel de inventarios

178 178 Lean y velocidad de flujos Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)

179 179 Inventario vs Velocidad Volumen 10,000 lts. 100 lt/min. Volumen 500 lts. 100 lt/min.

180 180

181 181

182 182 Distribución de planta celular Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles Cambiar departamentos a Celdas de manufactura

183 La planta escondida Fabricación InspecciónEmpaqueEmbarque Desperdicio Retrabajo Re Inspección !! Eliminar esta planta escondida !! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90% Rend. con retrabajo

184 184

185 185

186 186 Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso Rutas de manufactura Identificación de las operaciones que agregan valor Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor

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188 188 Preguntas del estado futuro 1. ¿cuál es el Takt time? 2. ¿Se fabrica para inventario o supermercado? 3. ¿Se puede usar flujo continuo? 4. ¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado? 5. ¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción? 6. ¿Cómo se puede nivelar la producción? 7. ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?

189 189

190 190 Supermercados Los supermecados son controlados en Inventarios Pensar en un estante de supermercado: Cuando no está lleno, debe llenarse Cuando está lleno, se para la producción

191 191 Nivelación del volumen

192 192 Nivelación de mezcla pobre ¿Qué decirle al cliente D si quiere partes el lunes? ¿Qué sucede si el cliente A llama la tarde del lunes y cancela su pedido?

193 193 Nivelación para mejorar mezcla Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

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196 Preguntas para el estado futuro 1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos y externos? 2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no? 3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño? 4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo? 5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?

197 Preguntas para el estado futuro 6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo? 7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo? 8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras? 9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren? 10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?

198 198

199 199 Mejoras medibles del ejemplo Tiempo de espera de 40 a 7 días Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas. Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto

200 200 Mejoras medibles del ejemplo Otros beneficios Operadores en celdas con capacitación cruzada Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos

201 201 Número de bucles Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación

202 202

203 203 Manufactura celular y Kanban

204 204 Empujar vs jalar Empujar Se basa en pronósticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere Jalar Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen

205 205 Kanban Kanban = Señal, signo Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

206 206 Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no en pronósticos Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen

207 207 Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor Mostrar método o frecuencia de transporte Pizarrones de programa muestran estatus de producción Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

208 208 Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rápidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos Organización adecuada de planta con Las 5Ss Lay Out y distribución de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado

209 209 Sistemas tradicionales de manufactura de empujar Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

210 210 Depto. A Máquinas A Depto. B Máquinas B Depto. C Depto. D Empaque E Inspección Inventario Productos Terminados (200) Materias primas WIP Retrabajos WIP ¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? SISTEMA DE EMPUJAR

211 211 Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra. Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

212 212

213 213

214 214

215 215 Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) ¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? SISTEMA DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban Celdas de Manufactura En U Proveedor EDI Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente

216 216 Empujar vs jalar Empujar Se basa en pronósticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere Jalar Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen

217 FABRICACIÓN LÍNEA DE ENSAMBLE 1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón 2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior. BÚZON TABLERO 3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo 4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada Kanban de producción. Tarjeta sencilla

218 BA LÍNEA DE ENSAMBLE 1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe. BUZON 2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma el Kanban y se lleva al buzón ALMACEN SUPERMERCADO 3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban 4.- Se pone el Kanban en contenedor lleno 5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado por el contenedor lleno. CONSUMO INICIO Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorización de movimiento

219 Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Proceso A B C D Proveedor Cliente Tablero de avisos electrónico

220 220 Reglas Básicas del Kanban 1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita 2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso 3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

221 221 Reglas Básicas del Kanban 4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban 5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción 6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

222 222

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224 224

225 225 Apoyo de las tecnologías de Información y comunicaciones En la gestión de Información

226 226 Propósito Familiarizar al participante con las nuevas tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías

227 227 Contenido Gestión de Información / ERP Comunicaciones por EDI Negocios electrónicos por Internet

228 228 Sistemas MRP II DEFINICIÓN DEL MRP II Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ... ?

229 229 Beneficios aplicando el MRP II Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final. Incremento de la productividad con menores costos. Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado. Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.

230 230 ¿Qué es un ERP? Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades. La gama de funciones que cubren los ERP son: Contabilidad Finanzas Administración de órdenes de venta Logística Producción Recursos humanos

231 231 SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP

232 232 ¿Por qué invertir en un sistema ERP? Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información. Mejoramiento de la comunicación entre áreas de producción. Reducción de duplicación de la información. Provee una eficiente integración de los procesos comerciales.

233 233 Integración de los sistemas de gestión empresarial Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados. Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).

234 234 Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos agentes del entorno de una empresa Comunicaciones del ERP

235 235 Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

236 236 EDI Transferencia de datos estructurada por estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK, etc.

237 237 EDI - Beneficios Reducción de tiempo de ciclo de orden Reducción de costos Eliminación de errores Respuestas rápida Facturación exacta y pago por EDI

238 238 EDI – VANs Privacidad Protección por ID y Password Seguridad Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda Confiabilidad Disponibilidad del hardware y software Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría Validación de mensajes contra estándares

239 239 Esquemas de negocio B2C y B2B

240 240 Requerimientos de los clientes Rapidez en servicio y entregas Comodidad de compra Trato individual Precio adecuado y alta calidad Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?

241 241 Beneficios a las organizaciones Expande los negocios al ámbito nacional e internacional Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com Permite la operación de cadenas de valor en modo Pull iniciando con la orden del cliente en JIT

242 242 Beneficios a los consumidores Les permite comprar las 24 horas durante 365 días desde cualquier parte Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones Para productos digitalizados la entrega es rápida Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores

243 243 Beneficios para el consumidor Sección de preguntas y respuestas más comunes en Web Despliegue de la información de pedidos y requisitos El cliente puede dar seguimiento en línea Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.)

244 244 Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas Falta de seguridad, confiabilidad y algunos estándares Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa Los proveedores requieren servidores Web y redes

245 245 Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas Altos costos internos de desarrollo y falta de experiencia Seguridad y privacidad en ambientes B2B Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet

246 246 La Web y los negocios electrónicos Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto Interacción con clientes y búsquedas de información Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a información del gobierno

247 247 La Web y los negocios electrónicos Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos Desarrollo de productos basados en la información Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

248 248 Modelo de negocios B2C

249 249 Página Web: Front End Productos Contenido con ergonomía Facilidades al proveedor Facilidades al cliente Facilidades de registro y publicidad

250 250 Sistemas de apoyo: Back End Bases de datos SQL, DB2, etc. relacionales Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad ERP (SAP, Oracle,People Soft) EDI (AIAG, UCS) Sistemas propios (API)

251 251 Business To Business Implica que vendedores y compradores son corporaciones de negocios. Permiten que un negocio establezca relaciones electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios. Sectores donde se utiliza B2B: Computadoras, electrónicos, utilidades y aplicaciones (software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.

252 252 B2B, información ofrecida Productos: Especificaciones, precios e histórico de ventas Clientes: Histórico y pronóstico de ventas Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta Producción: Capacidades, compromisos, planeación Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos

253 253 B2B, información ofrecida Inventario: Niveles de inventario, localización Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones

254 254 B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y administrativos de la empresa. Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusión Universal en horarios continuos Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

255 255 B2B, desventajas Trato impersonal Las Generaciones más recientes son las más involucradas, por lo cual, es elitista generacional. Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir. Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto.

256 256 B2B, conclusiones Los Negocios electrónicos son indispensables entre las empresas. Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios. Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo) Las Estructuras Organizacionales se han aplanado Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios

257 257 1B.2 Análisis de valor agregado

258 258 Lean = Eliminación de Muda Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios Típicamente el 70% de los tiempos no agregan valor

259 259 Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial: Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc. Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios

260 260 Actividades sin valor o Muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren: Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia

261 261 Actividades sin valor o muda Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas

262 262 Eliminar desperdicios / Muda No producir en exceso teniendo sobreproducción e inventarios innecesarios Eliminar esperas en colas, periodos inactivos Falta de materiales, paros de máquina, falta de herramientas, etc. Operadores ociosos, tiempos largos de preparación, tareas de emergencia, juntas largas e innecesarias

263 263 Eliminar desperdicios / Muda Evitar Procesos adicionales: Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de información adicionales

264 264 Eliminar desperdicios / Muda Transporte adicional causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes: Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones Los defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

265 265 Eliminar desperdicios / Muda Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir: Enfatizar la seguridad Empleado adecuado a la tarea Adecuar el lugar al empleado Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños, Rotar tareas cada x horas

266 266 Plan para eliminar desperdicios Identificar operaciones ineficientes Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción Hacer un Mapeo de proceso Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de desperdicio

267 267 Plan para eliminar desperdicios Establecer métricas sobre los desperdicios Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

268 268 Plan para reducir tiempo de ciclo Hacer un mapa de la cadena de valor en procesos administrativos y de manufactura Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo y distancia Identificar las restricciones y hacer planes para eliminarlas o administrarlas

269 269 Plan para reducir tiempo de ciclo Establecer métricas de duración y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso Una vez implementada la mejora, monitorearla Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

270 270 IB.3 Teoría de restricciones

271 271 Teoría de restricciones Eliyahu Goldratt (1986) escribe La Meta describiendo un proceso de mejora continua La Gestión de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella del proceso que limita el throughput (máxima utilidad) Las restricciones pueden hallarse con un mapa del proceso, diagrama PDPC y Diagrama de árbol

272 272 Teoría de restricciones Hay dos tipos de restricciones Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos

273 273 Teoría de restricciones Las métricas básicas son: Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa. Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas para vender. Dinero utilizado. Costos de operación: es el dinero que el sistema usa para transformar el inventario en throughput. Dinero que sale.

274 274 Teoría de restricciones TOC es una metodología de gestión, desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt con el propósito de maximizar las utilidades, hoy y en el futuro, al: Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta) Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye todos los costos para la producción.

275 275 Teoría de restricciones Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.

276 276 Teoría de restricciones Otras definiciones: Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos. El balance de flujo de prestación del servicio debe ser hecho contra la demanda del cliente.

277 277 Teoría de restricciones

278 278 Eliminación de restricciones físicas: Método de los cinco pasos Proceso de Focalización para eliminar restricciones: 1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción del sistema que limitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto,. 2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción, asignarle recursos sobrantes de otras áreas.

279 279 Eliminación de restricciones físicas: Método de los cinco pasos 3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) 4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar. 5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, BUSCAR NUEVAS RESTRICCIONES AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

280 280 Modelo Drum – Buffer - Rope El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos

281 281 Modelo Drum – Buffer - Rope "Rope-lenght" (longitud de la soga) es el tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer.

282 282 Eliminación de restricciones políticas

283 283 Teoría de restricciones Evaporando nubes: Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema Árboles de prerrequisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra. La T.R. Permite la transición entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma

284 284 IC. Diseño para Seis Sigma (DFSS) en la organización

285 285 Introducción a DFSS Diseño para Seis Sigma es el método sugerido para hacer diseños de producto. Hockman opina que el 70-80% de los problemas de calidad están relacionados con el diseño, por tanto el énfasis debe ser en la parte inicial del desarrollo del producto Corregir el producto en producción es mucho más costoso Con la reducción en inversiones (ROI) cada vez es más importante pensar en forma diferente

286 286 Introducción a DFSS El proceso de desarrollo de producto consta de dos partes: Generación de ideas y selección y el desarrollo del nuevo producto (NPD) consistiendo de: Estudio del concepto: para identificar incógnitas acerca del mercado, tecnología o proceso de manufactura Investigaciones de factibilidad: para identificar las limitaciones del concepto o nuevas investigaciones Requeridas

287 287 Introducción a DFSS Desarrollo del nuevo producto: arranque del NPD, incluye las especificaciones, necesidades del cliente, mercados objetivo, equipo multifuncional y determinación de las etapas clave de desarrollo Mantenimiento: son actividades posteriores a la liberación asociadas con el desarrollo del producto Aprendizaje continuo: reportes de estatus del proyecto y evaluaciones

288 288 Introducción a DFSS Clarificación de etapas del proyecto, cada una tiene sus propios requerimientos a ser alcanzados, si no se logran pueden ser cancelados: Etapa: ideas – Pre concepto, idea Etapa: probar que funcione – concepto, eval. Inicial Evaluación financiera - especificaciones de mercado Desarrollo y prueba – Demostraciones, verificaciones Escalamiento – Producción, validación Lanzamiento – Lanzamiento comercial Soporte post liberación – mantenimiento, obsoleto Aprendizaje continuo - revisión

289 289 Introducción a DFSS Tipos de nuevos productos (Crawford y Cooper): Productos completamente nuevos: impresoras Laser Entrada de nuevas categorías: nuevas para la empresa Adiciones a líneas de productos: café descafeinado Mejoras a productos: mejores productos actuales Reposiciones: producto para nuevo uso o aplicación Reducciones de costos: reemplazo de productos actuales por otros de menor costo

290 290 1C. 3 Rutas de DFSS

291 291 Ruta DFSS GE Plastics sugiere usar las mejores prácticas en cada etapa de desarrollo de los productos como son: Entender las características críticas de calidad (CTQs) para los clientes internos y externos Realizar un estudio de modos y efectos de falla FMEA Realizar Diseño de experimentos para identificar variables clave Hacer Benchmarking de otras plantas

292 292 Ruta DFSS Modelo de DFSS de Treffs de cuatro pasos: Identificar: usar propuesta (team charter), Voz del cliente (QFD), FMEA y Benchmarking Diseñar: enfatizar los CTQs, identificar los requerimientos funcionales, desarrollar alternativas evaluarlas y seleccionar Optimizar: usar información de capacidad de procesos, análisis de tolerancias, diseño robusto y otras herramientas de Seis Sigma Validar: Probar y validar el diseño

293 293 Ruta DFSS Modelo de DFSS de Simon (2000) DMADV: Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: medir necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar las opciones del proceso Diseñar: Desarrollar los detalles para producir y cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño

294 294 1C. 1 Despliegue de la función de calidad (QFD)

295 295 Voz del cliente Identificación de clientes internos y externos Colección de datos del cliente Análisis de datos del cliente Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s)

296 296 Clientes internos Clientes internos: personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación) La comunicación interna puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes

297 297 Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación o ensamble final para venta Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

298 298 Identificación de clientes Los clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto El proveedor no comparte información propietaria con el cliente Los clientes de negocios son: Un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente El proveedor puede permitirle al cliente una información más amplia

299 299 Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

300 300 Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad en casa, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida La voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad. Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados

301 301 Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad Tiene una sección de QUEs indicando los requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso La sección de COMOs (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos) La pared derecha representa la comparación y la parte de abajo el Cuanto

302 302 Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas características de ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (cuánto de cada valor). Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico

303 303 Despliegue de la función de calidad (QFD) – Casa de calidad De esta forma se despliegan y enlazan las casas de la calidad como sigue (Hauser 1988): Casa de la calidad principal (QUEs = Atributos del cliente, COMOs = Características de ingeniería) Casa de la calidad de las partes (QUEs = características de Ingeniería, COMOs = Características de las partes) La planeación del proceso (QUEs = características de las partes y COMOs = Operaciones clave del proceso) La planeación de la producción (QUEs = Operaciones clave del proceso y COMOs = requerimientos de producción)

304

305 305 Matriz de Causa y Efecto QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente. Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

306 306 Matriz de Causa y Efecto Las entradas claves se registran en relación con los CTQs. Resultado: Pareto de las entradas clave a usar en AMEFs y Planes de Control del proceso. Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en la Fase de Medición.

307 307 Pasos para elaborar la Matriz C-E Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo del Proceso. Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10). Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso.

308 308 Pasos para elaborar la Matriz C-E lEvalúar la relación de cada entrada con cada salida. Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida. Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar drásticamente la variable de salida. lMultiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

309 309 Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el Pareto Ordenando los números resultantes se observa que: El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIVs) Rango de Importancia al Ciente Entradas del Proceso Corto Tierra Resistencia Requisito Total 1 Ensamble A Operación B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final Causa y Efecto Matriz Salidas o CTQs

310 310 Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas Matriz de C-EAMEFCapacidad Las salidas claves se anotan y evalúan. Plan de Control Las entradas claves se evalúan

311 311 Diseño robusto

312 312 Diseño y proceso robustos Genichi Taguchi ha denominado Ingeniería de Calidad a su sistema de robustez para la evaluación y mejora del proceso de desarrollo de productos. Usa el concepto de control de parámetros para indicar donde posicionar el diseño donde el ruido aleatorio no causa falla

313 313 Diseño y proceso robustos Factores del proceso: Los factores de señal sirven para mover la respuesta sin afectar la variabilidad Los factores de control son los que puede controlar el experimentador (se dividen entre los que agregan costo y los que no agregan costo) Los factores que agregan costo al diseño se denominan factores de tolerancia Los factores de ruido son factores no controlables por el diseñador

314 314 Diseño y proceso robustos Ejemplo de fabricación de ladrillos con mucha variación dimensional:

315 315 Diseño y proceso robustos Un equipo identificó 7 factores de control que pensaron afectaban las dimensiones: Contenido de caliza en la mezcla Finura de los aditivos Contenido de amalgamato Tipo de amalgamato Cantidad de materia prima Contenido de material reciclado Tipo de feldespato Factores de ruido: Temperatura del horno

316 316 Diseño y proceso robustos Se realizaron los experimentos utilizando un arreglo ortogonal Con los resultados del experimento se identificó como factor significativo al Contenido de caliza en la mezcla, cambiándola de 1% a 2% el rechazo bajaba de 30% a menos de 1% Como el amalgamato era caro se redujo su cantidad sin afectar las dimensiones y reduciendo el costo

317 317 Diseño y proceso robustos Etapas del diseño: Diseño del concepto es la selección de la arquitectura del producto o proceso basado en tecnología, costo, requerimientos del cliente, etc. Diseño de parámetros utilizando los componentes y técnicas de manufactura de menor costo. La respuesta se optimiza para control y se minimiza para el ruido Diseño de tolerancias, si el diseño no cumple los requerimientos, entonces se usan componentes de tolerancia más cerrada pero más caros

318 318 Requerimientos funcionales Requerimientos de un diseño robusto: Que el producto pueda desempeñar su función y ser robusto bajo diversas condiciones de operación y exposición Que el producto sea fabricado al menor costo posible Después de la selección del nuevo sistema, se determinan sus valores nominales y tolerancias para obtener un diseño óptimo

319 319 Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

320 320 ¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del análisis. Existe el estándar MIL-STD-1629, Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis

321 321 Definición y tipos de AMEFs El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar las formas en que un producto o proceso puede fallar, y planear la prevención de tales fallas. Se tienen los sig.: AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño. AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño. Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar las formas en que un producto o proceso puede fallar, y planear la prevención de tales fallas. Se tienen los sig.: AMEF de Diseño: Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el diseño. AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño. Otros: De Sistema, Funcional (Black Box FMEA), Seguridad, Servicio

322 322 Definiciones Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. - Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamaño Flojo equivocado Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. - Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamaño Flojo equivocado

323 323 Definiciones Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño Proceso ruidoso Deterioro prematuro operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: DiseñoProceso material incorrecto error en ensamble demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño Proceso ruidoso Deterioro prematuro operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: DiseñoProceso material incorrecto error en ensamble demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

324 324 Preparación del AMEF Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario El ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/ ensamble se incluye en el equipo, así como representantes de las áreas de Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y otros expertos en la materia que sea conveniente.

325

326 326 Resumen de AMEFs Mecanismos de falla vs modos de fallas El modo de falla es el síntoma real de la falla (desgaste prematuro del motor; 70% de degradación de función). Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (Corrosión; contaminación; o cualquier otra razón que cause el modo de falla

327 327 Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs FMEA de Diseño, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias de diseño. FMEA de Proceso, su propósito es analizar como afectan al proceso los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el proceso. Se usan durante la planeación de calidad y como apoyo durante la producción.

328 328 Resumen de AMEFs Tipos de FMEAs FMEA de Sistema, su propósito es analizar como afectan al sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se usan antes de la liberación de productos a producción, para corregir las deficiencias del sistema. FMEA funcional (FMEA de caja negra), su propósito es analizar el desempeño de la parte o dispositivo de interés más que sus características específicas. Todos los tipos de FMEA se pueden aplicar al software

329 329 Matriz de Pugh

330 330 Selección de conceptos de Pugh El QFD puede utilizarse para determinar los requerimientos técnicos del cliente como inicio para el desarrollo de nuevos productos Pugh sugiere un equipo multifuncional para el desarrollo de conceptos mejorados, iniciando con un conjunto de alternativas de diseño, los pasos se muestran a continuación: Seleccionar criterios: Criterios en base a los requerimientos técnicos Formar la matriz

331 331 Matriz de evaluación de Pugh CONCE PT OS Criterios A---SDS- B-S--AS- C++--T-- D+--+U-+ E++--M-- Más Menos Mismo010120

332 332 Selección de conceptos de Pugh Clarificar los conceptos: Pueden requerir visualización Seleccionar el concepto Datum: El mejor diseño disponible Correr la matriz: Comparar cada concepto con el Datum (+ para el mejor concepto, - para el peor diseño, s para el mismo diseño) Evaluar los resultados: (sumar los + y -; los + contribuyen a la visión interna del diseño)

333 333 Selección de conceptos de Pugh Atacar los negativos y reforzar los positivos: Activamente discutir los conceptos más prometedores. Cancelar o modificar los negativos Seleccionar un nuevo Datum y recorrer la matriz: se puede introducir un nuevo híbrido Planear tareas futuras: trabajo adicional para refinar Iterar: para llegar a un nuevo concepto ganador


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