Estructuras matriciales y su incidencia en la productividad en las instituciones financieras Fabrizio Paiva - Director de Proyectos de Recursos.

Presentación del tema: "Estructuras matriciales y su incidencia en la productividad en las instituciones financieras Fabrizio Paiva - Director de Proyectos de Recursos."— Transcripción de la presentación:

1 Estructuras matriciales y su incidencia en la productividad en las instituciones financieras Fabrizio Paiva - Director de Proyectos de Recursos Humanos con Comunicaciones Internas y Ambiente Laboral de HSBC Brasil   III CONGRESO LATINOAMERICANO DE PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN BANCARIA 27 de agosto, San José de Costa Rica.

2 ¿Quién soy?

3 Estructuras matriciales y su incidencia en ¿¿¿ la productividad
Estructuras matriciales y su incidencia en ¿¿¿ la productividad ??? en las instituciones financieras Fabrizio Paiva - Director de Proyectos de Recursos Humanos con Comunicaciones Internas y Ambiente Laboral de HSBC Brasil   III CONGRESO LATINOAMERICANO DE PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN BANCARIA 27 de agosto, San José de Costa Rica.

4 – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

5 – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

6 – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

7 – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

8 Estructuras matriciales y su incidencia en la productividad en las instituciones financieras Fabrizio Paiva - Director de Proyectos de Recursos Humanos con Comunicaciones Internas y Ambiente Laboral de HSBC Brasil   III CONGRESO LATINOAMERICANO DE PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN BANCARIA 27 de agosto, San José de Costa Rica.

9 – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

10 Estructura Organizacional Matricial punto de vista de la compañía
– The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

11 Estructura Organizacional Matricial punto de vista del empleado
– The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

12 Jay R. Galbraith, IMD Professor

13 “Matrix structures do not fail
“Matrix structures do not fail. Management fails at implementing them correctly. This is why, the idea that the matrix does not work still exists today.” “Estructuras matriciales no fallan. La gestión falla en aplicarla correctamente. Por eso, la idea de que la matriz no funciona sigue existiendo hoy. " Jay R. Galbraith, IMD Professor

14 “Structure follows Strategy.”
“La estructura sigue la estrategia .” Alfred Chandler, Harvard professor

15 “Culture eats Strategy for lunch.”
“Cultura almuerza la estrategia.” Dick Clark, Merck, Former CEO

16 Cultura se alimenta de la estrategia ya en el desayuno.
Personas de bajo compromiso no van subir a la montaña, no van ganar el contrato, ni tampoco hacer cosas extraordinarias. – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

17 ¿Que es Cultura? – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

18 Costa Rica – Valores HSBC

19 Costa Rica – Valores HSBC

20 Costa Rica

21 Costa Rica – Exteriors & green glass bridges

22 Costa Rica – Green glass bridges

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26 Unlocking World’s Potential

27 ¿Que es Cultura? – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

28 Cultura HSBC en Brasil HSBC CCF Bamerindus Losango Nuevos Republic
empleados Losango – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

29 Mensajes Canales APALACAMIENTO LEVERAGE VISIBILIDAD Comportamientos
Símbolos Sistemas

30 Mensajes Canales Reuniones; E-mails; Feedback; Reconocimiento;
APALACAMIENTO LEVERAGE VISIBILIDAD Comportamientos Símbolos Sistemas Reuniones; s; Feedback; Reconocimiento; Lenguaje/tono; Gossip (radio pasillo).

31 Mensajes Canales Estacionamiento; Gimnasio; Cafetería; Dress code;
APALACAMIENTO LEVERAGE VISIBILIDAD Comportamientos Símbolos Sistemas Estacionamiento; Gimnasio; Cafetería; Dress code; Distribución del espacio.

32 Mensajes Canales Nombramientos (Appointments);
APALACAMIENTO LEVERAGE VISIBILIDAD Comportamientos Símbolos Sistemas Nombramientos (Appointments); Evaluación; Remuneración; Accountability; Presentación de informes; Burocracia; Benchmarking; Planificación y Presupuestación.

33 C U L T U R A O R G A N I Z A C I O N A L Comportamientos Símbolos
Sistemas Reuniones; s; Feedback; Reconocimiento; Lenguaje/tono; Gossip (radio pasillo). Estacionamiento; Gimnasio; Cafetería; Dress code; Distribución del espacio. Nombramientos (Appointments); Evaluación; Remuneración; Accountability; Presentación de informes; Burocracia; Benchmarking; Planificación y Presupuestación. – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

34 La forma como hacemos las cosas por aquí.
¿Que es Cultura? La forma como hacemos las cosas por aquí. – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

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36 Valores HSBC Abiertos a diferentes ideas y culturas
tenemos una cultura diversa e incluyente respaldada por un método meritocrático de reclutamiento, selección y promoción; ponemos los intereses del equipo delante de los de los individuos; somos una empresa justa y objetiva. Conectados con nuestros clientes, comunidad y entre nosotros somos proactivos y prácticos en la administración de todos los niveles; delegamos adecuadamente la autoridad con responsabilidad; llevamos acabo los negocios de forma ética y sustentable, siendo responsables de los impactos de las decisiones sociales y ambientales, en especial las relacionadas con préstamos e inversiones, comprometiéndonos con el bienestar de las comunidades y el ambiente. Confiables haciendo lo correcto nos comprometemos abiertamente a llevar a cabo negociaciones de calidad, competentes, honestas y justas; nos comprometemos a cumplir al pie de la letra con todas las leyes y regulaciones en todos los lugares en los que el Grupo realiza operaciones; tenemos e implementamos las normas personales de integridad en todos los niveles. 1.2 Valores y principios comerciales del Grupo Los Valores del Grupo HSBC describen la manera en que el Grupo interactúa de forma interna, con los clientes y con toda la comunidad. Todos los empleados deben tener y reflejar los Valores del Grupo.    Las siguientes tres declaraciones resumen los Valores del Grupo y cada una de ellas se amplia para describir la forma en que operan los valores. La cultura de HSBC radica en la solidez de la firma, la cual ha sido y sigue siendo la clave del éxito pasado y continuo del Grupo. 1.2.2 Principios comerciales Los Principios comerciales del Grupo coordinan la manera en que debe implementarse nuestra estrategia comercial, ya que rigen la conducta comercial de todos los empleados de HSBC; mientras que los Valores del Grupo y la reputación de HSBC se basan en la aplicación de dichos principios. El Grupo HSBC está comprometido con los siguientes Principios comerciales: ·         Servicios al cliente permanentes ·         Operaciones efectivas y eficientes ·         Capital y liquidez sólidas ·         Política de crédito prudente ·         Disciplina estricta de gastos

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39 Case HSBC Brasil La percepción de la cultura organizacional de HSBC
Mapa Cultural 2005 La percepción de la cultura organizacional de HSBC Conducido por una antropóloga; esfuerzo de seis meses; 3,500 participantes; Grupos focales y entrevistas en profundidad; Participación de personas de 100 ciudades a través de cartas y de Internet.

40 Case HSBC Brasil Mapa Cultural 2005

41 “We change when it hurts too much not to change.”
“Cambiamos cuando duele demasiado no cambiar.” Rosabeth Moss Kanter, Harvard professor

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43 Case HSBC Brasil Transformación Cultural - algunos ejemplos de la revisión de los comportamientos, los símbolos y sistemas ... Mayor reconocimiento y celebración; Todos los empleados comprendiendo los objetivos estratégicos; Compromiso con un diálogo abierto y sincero; Atención del Consejo Ejecutivo a las cuestiones de las personas; Y, sobre todo, comunicar, comunicar y comunicar.

44 ¿Cómo se crea una cultura de alto compromiso en organizaciones con Estructuras Matriciales?
– The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

45 R – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk. RELATIONSHIP

46 E – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk. ENJOYMENT

47 S 1 2 – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk. SIMPLICITY

48 P – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk. PURPOSE

49 E – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk. EXCELLENCE

50 C – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk. COMMUNICATION

51 T – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk. TRUST

52 Relationship Enjoyment Simplicity Purpose Excellence Communication
Trust – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

53 Slide com um bebe, um homem e um velho
Inara Pilatti Eunápio Torres Antonio Schwertner

54 SLIDE COM 3 RELÓGIOS COM HORÁRIOS DIFERENTES: 6:00, 12:00, 21:00

55 The General Bathymetric Chart of the Oceans (GEBCO) aims to provide the most authoritative, publicly-available bathymetry data sets for the world’s oceans. VISÃO NORTE-AMERICANA Embora tenha como base a projeção de Mercator, esta imagem mostra as Américas no centro. A Ásia aparece dividida e o oceano Pacífico ganha destaque em relação à versão original. A carta reflete o poder econômico dos Estados Unidos e é a mais usada hoje naquele país. O Japão, outra potência mundial, também utiliza mapas em que aparece no centro. Quebra da visão Eurocentrica VISÃO EUROCÊNTRICA A projeção de Mercator, de 1569, foi a referência para muitos outros mapas. A região colocada em destaque é a Europa, e os demais continentes ficam abaixo, à esquerda (Ocidente) ou à direita (Oriente) dele. Os primeiros mapas do cartógrafo belga foram elaborados para orientar os navegantes na expansão marítima e comercial do século 16.

56 http://www. aprendendojapones. com/wp-content/uploads/2007/12/worldall
nomes dos países e continentes em Katakana!

57 Mapa mundi australia

58 The journey From Carolyn Taylor’s “Walking the Talk”

59 “Dios, concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las cosas que puedo, y la sabiduría para reconocer la diferencia.” “God, grant me the serenity to accept the things I cannot change; the courage to change the things I can; and the wisdom to know the difference.” Karl Paul Reinhold Niebuhr (June 21, 1892 – June 1, 1971) was a Protestant theologian best known for his study of the task of relating the Christian faith to the reality of modern politics and diplomacy. Reinhold Niebuhr, American theologian

60 – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

61 Relationship Enjoyment Simplicity Purpose Excellence Communication
Trust – The way we do things around here. Changing the walk, not the talk.

62 ¡Muchas Gracias por la oportunidad!
Fabrízio Paiva