Tendencias en la Investigación de los Recursos Humanos Profesor: n Miguel A. Sastre Castillo Universidad Complutense de Madrid 28 de mayo de 2004

Presentación del tema: "Tendencias en la Investigación de los Recursos Humanos Profesor: n Miguel A. Sastre Castillo Universidad Complutense de Madrid 28 de mayo de 2004"— Transcripción de la presentación:

1 Tendencias en la Investigación de los Recursos Humanos Profesor: n Miguel A. Sastre Castillo Universidad Complutense de Madrid 28 de mayo de 2004 masastre@emp.ucm.es http://www.iade.org/files/Folleto_Instituto_de_la_Mujer_2004_29-3-042.pdf

2 El enfoque estratégico en la Dirección de Recursos Humanos Notable incremento de los artículos en revistas científicas que abordan problemas de DRH desde un enfoque estratégico Dirección tradicional de Recursos Humanos Dirección estratégica de Recursos Humanos Tendencia de los directivos a ligar programas específicos de recursos humanos con las estrategias empresariales Prof. Miguel Angel Sastre Castillo

3 Los Recursos Humanos ayudan a crear y sostener una ventaja competitiva La ventaja competitiva no se encuentra exclusivamente en las características del sector, sino también en las características internas de la empresa. Los recursos son heterogéneos y presentan movilidad imperfecta. Los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva. TEORIA DE RECURSOS Y CAPACIDADES Prof. Miguel Angel Sastre Castillo Los recursos humanos desde la perspectiva estratégica: la teoría de Recursos y Capacidades

4 RECURSOS TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS NO HUMANOS FINANCIEROS FISICOS ORGANIZATIVOS TECNOLOGICOS Clasificación de los Recursos de la Empresa Prof. Miguel Angel Sastre Castillo

5 Los recursos humanos y la competitividad empresarial Prof. Miguel Angel Sastre Castillo

6 Fuente: elaboración propia Características de los Recursos y Ventaja Competitiva Sostenible Prof. Miguel Angel Sastre Castillo

7 Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA GENERACIÓN DE SOSTENIBLE RENTAS SUPERIORES A LA COMPETENCIA Apropiabilidad Escasez Heterogeneidad Valor Durabilidad Insustitubilidad Inimitabilidad o irreproducibilidad Intransferibilidad o movilidad imperfecta Complementariedad Especificidad

8 Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS Reclutamiento y selección selectivos: partiendo de una evaluación meticulosa de las necesidades buscar personas con formación, experiencia, aptitudes y actitudes. Proporcionar una imagen de la empresa atractiva para los candidatos potenciales: planes de carreras, medidas de conciliación de vida familiar y laboral, compensaciones competitivas (compensación indirecta), etc.

9 Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA GENERACIÓN DE SOSTENIBLE RENTAS SUPERIORES A LA COMPETENCIA Apropiabilidad Escasez Heterogeneidad Valor Durabilidad Insustitubilidad Inimitabilidad o irreproducibilidad Intransferibilidad o movilidad imperfecta Complementariedad Especificidad

10 Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS Durabilidad: Capacitación continua y reciclaje. Transferibilidad: Seguridad en el empleo, compensación competitiva, trabajo en equipo, gestión del conocimiento, planes de socialización, desarrollo de carreras… Imitabilidad: Trabajo en equipo y generación de rutinas complejas. Sustituibilidad: programas de capacitación que permitan desarrollar habilidades que no puedan ser sustituidas por innovaciones tecnológicas sino que puedan sacar partido de ellas.

11 Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA GENERACIÓN DE SOSTENIBLE RENTAS SUPERIORES A LA COMPETENCIA Apropiabilidad Escasez Heterogeneidad Valor Durabilidad Insustitubilidad Inimitabilidad o irreproducibilidad Intransferibilidad o movilidad imperfecta Complementariedad Especificidad

12 Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo TENDENCIAS EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS Apropiabilidad: Capacitación específica Diseño de trabajo en equipo Transmisión del conocimiento generado (coaching, mentoring, etc.) Compensación variable

13 El Enfoque del Ajuste en la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos Frente a Enfoque universal Enfoque contingente Aunque hay evidencia empírica que sugiere que ciertas prácticas de RRHH inciden positivamente en los resultados, otras evidencias indican que el impacto puede mejorarse cuando las prácticas se ajustan a las necesidades competitivas inherentes a la estrategia de la empresa (Youndt et al., 1996). Existen prácticas con un efecto universal, positivo y aditivo sobre los resultados. Las mejores prácticas son generalizables y no específicas de la empresa. Las complementariedades entre las prácticas de RRHH y la estrategia empresarial pueden tener efectos positivos sobre los resultados de la empresa. Es universal el diseño del conjunto del sistema de RRHH (principios generales que orientan la DRH) pero contingente la definición de políticas y prácticas concretas) (Becker y Gerhart, 1996). Prof. Miguel Angel Sastre Castillo

14 Ajuste interno y externo (Baird y Meshoulam, 1988; Swiercz, 1995; Huselid, 1995; Becker y Gerhart, 1996) Los resultados dependen del grado en que las políticas de RRHH sean coherentes entre sí. La existencia de ajuste entre el planteamiento estratégico de la empresa y la orientación de la DRH aumentará los resultados Ajuste interno Ajuste externo Perspectiva de la tipología o configuracional (Swiercz, 1995; Delery y Doty, 1996) Agrupación de formas de DRH en tipos o modelos ideales Ajuste con diferentes niveles de estrategia corporativa de negocio de planta (producción) Prof. Miguel Angel Sastre Castillo El Enfoque del Ajuste en la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos

15 Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo EL ENFOQUE DEL AJUSTE EN LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS AJUSTE CON ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Mayor esfuerzo en la generación de las competencias necesarias o la obtención de las personas adecuadas en la estrategia de diversificación que en la de expansión, y mayor cuanto menos relacionada sea. Mayor parte de los trabajos de carácter parcial: estrategia corporativa - estrategia retributiva Empresas único producto y conglomerados Empresas producto dominante y diversif. relacionada Modelo orgánico o experimental Modelo algorítmico Diversificación mediante crecimiento interno Diversificación mediante crecimiento externo Modelo jerárquico Modelo basado en resultados

16 Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo EL ENFOQUE DEL AJUSTE EN LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS Ajuste con estrategias basadas en el modelo del ciclo de vida (Miller, 1985; Schuler, 1987; Schuler y Jackson, 1987; Besseyre, 1987; Hax y Majluf, 1996) Fase I Fase II Fase III

17 Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo EL ENFOQUE DEL AJUSTE EN LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS AJUSTE CON ESTRATEGIAS DE PRODUCCION Determinadas prácticas de RRHH bien diseñadas conllevan un efecto directo sobre los resultados del área de producción, pero tal relación se ve moderada por la estrategia de producción seguida (Youndt et al.,1996) Rediseño de las Políticas de RRHH Sistema de producción ajustada Cultura de calidad total (Forrester, 1995; Aguilar y Sastre, 1998) (Bowen y Lawler, 1992) Diseño del trabajo Formación Captación Retribución Atención en la organización y no en el puesto Apoyo a los resultados de grupo, no a los individuales Igualdad en lugar de jerarquía Cambio en lugar de estabilidad Participación en lugar de control Equipos autodirigidos Mayor esfuerzo y desarrollo de habilidades cruzadas Candidatos con capacidad de aprendizaje y actitud participativa Recompensa a la persona y broadbanding

18 LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo Están dispersas físicamente en entornos que presentan realidades económicas, sociales y culturales muy diferentes. Estas fuentes de heterogeneidad son las que determinan la necesidad de estudiar hasta qué punto la forma de dirigir las empresas multinacionales varía respecto a aquellas prácticas adoptadas e implantadas con éxito en empresas que actúan en una sola localización. MULTINACIONALES Mayor peso en la economía global Mayor interés de los investigadores

19 LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo Dos temas de especial interés: 1.Las políticas de recursos humanos que se aplican en el país de origen, ¿pueden transferirse sin más al país de destino o, por el contrario, es necesario adaptar dichas políticas para alcanzar el ajuste cultural o legal en ese nuevo entorno? 2.Respecto a la gestión de los expatriados, se entiende que aquellos trabajadores que desarrollan sus funciones en países distintos al de origen, tienen necesidades adicionales y diferentes que requieren de una atención específica por parte de la dirección de recursos humanos

20 TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH AL PAÍS DE DESTINO Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo enfoque etnocéntrico enfoque policéntrico orientación integradora

21 LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo Algunos trabajos se han centrado en el estudio de las políticas de captación más apropiadas para este tipo de asignaciones (Caligiuri, 2000; Harvey et al, 2001; Kraimer et al, 2001; Selmer, 2001a), mientras otros se han ocupado de las peculiaridades relativas a las políticas de formación (Forster, 2000; Caligiuri et al, 2001; Selmer, 2001b), de retribución (Björkman y Furu, 2000; Suutari y Tornikoski, 2001), o bien a analizar los problemas asociados a la gestión de la repatriación (Stroh et al, 2000). Algunos estudios apuntan un ratio de fracaso de las expatriaciones de entre un 20 y un 40% en los EEUU.

22 LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo La política de captación para trabajadores expatriados Orientación policéntrica o adaptativa: trabajadores locales. Orientación etnocéntrica, al basarse en la transferencia del sistema de recursos humanos de la empresa a la subsidiaria, se reclutarán trabajadores del país de origen para su expatriación, fundamentalmente para puestos de responsabilidad. Enfoque integrador: criterio en función de la cualificación de los trabajadores, independientemente de su nacionalidad. De hecho, no sería raro encontrar que los directivos de la subsidiaria son personas de terceros países que presentan una gran experiencia a nivel internacional.

23 LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo Si, además de analizar la retribución del expatriado como fuente de coste de esta opción de reclutamiento, se abordan otros factores de coste (costes de selección y reclutamiento, costes de socialización y formación, costes de evaluación de desempeño) es posible identificar determinadas situaciones en las que resulta más barato reclutar expatriados que trabajadores locales (Bonache y Plá, 2002). ¿Orientación preferida? Etnocéntrica ¿Incongruencia con los costes?

24 LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo tres tipos de ajustes que sustituyen a los tradicionales requisitos de ajuste persona-puesto y persona-organización considerados en los procesos generales de captación. Se trata del ajuste al trabajo, el ajuste general y el ajuste de interacción. Error de selección Altos índices de fracaso el abandono temprano se produce como consecuencia de la incapacidad del expatriado para ajustarse a su nueva situación.

25 LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo Ajuste al trabajo: que el trabajador se sienta a gusto en relación a las tareas asignadas en un puesto en el país de destino. Ajuste general: que el trabajador consiga adaptarse a las condiciones de vida y la cultura del país de destino. Ajuste de interacción: capacidad para interactuar y relacionarse satisfactoriamente con los empleados locales del país de destino. Características individuales como personalidad, experiencia internacional y preparación (idioma y capacidades de tipo técnico), están fuertemente relacionadas con las probabilidades de que el expatriado alcance los tres ajustes. Por ello, la política de selección de expatriados debería incluir predictores de esos tres factores claves para el éxito.

26 LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo La política de formación para trabajadores expatriados Factores contextuales como la adaptación de la familia del expatriado y las diferencias culturales entre el país de origen y el de destino, parecen tener un claro impacto con el ajuste de interacción. Apoyo por parte del departamento de recursos humanos de origen: formación, consejo psicológico y contratación de servicios en el país de destino. Apoyo recibido por parte de recursos humanos en la subsidiaria: formación posterior a la llegada o asignación de un mentor. Los directivos expatriados que cuenten con formación intercultural serán capaces de interactuar con sus subordinados de manera más eficiente y se ajustarán a su trabajo mejor.

27 LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo Técnicas para la formación de expatriados Previa al traslado se sustenta en técnicas como la simulación (juego de papeles, casos de discusión...), las conferencias (de personas que previamente han estado expatriadas o conocen el país de destino) o experiencias de campo (visitas previas al lugar de destino o asignaciones de corta duración en el extranjero). Posterior al traslado utilizará como técnica la formación en el puesto de trabajo y mediante servicios de coaching o mentoring que, entre otras cosas, reduzcan la sensación de aislamiento del expatriado. Dicho aprendizaje puede reforzarse mediante nuevos cursos de formación intercultural.

28 LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo Los paquetes de compensación de dichos trabajadores suelen incluir planes de beneficios específicos (automóvil, vivienda, seguridad personal, colegios, viajes...). Suelen situarse en niveles de retribución superiores a los obtenidos en el país de origen y beneficiarse de ciertas ventajas de carácter fiscal. Todas estas variables desaparecen cuando el trabajador es repatriado, por lo que es de vital importancia establecer claramente por escrito cuáles serán las condiciones salariales cuando se produzca la repatriación. La política de retribución para trabajadores expatriados

29 LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo Enfoques: Política retributiva del país de origen. Inconveniente: se rompe la equidad salarial entre el expatriado y los trabajadores locales. Asimismo, en la medida en que crezca el número de expatriados y se diversifiquen las localizaciones en las que la empresa opera, aumentarán notablemente los costes de administración. Política retributiva del país de destino. Los trabajadores expatriados deben seguir el mismo nivel de vida que exista en el país de destino, lo cual no es siempre bien aceptado. Sistemas híbridos Sistema de “cantidad global”

30 LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo En los años que dura la asignación del expatriado muchas cosas han cambiado a su regreso. El ajuste al que se enfrentan es mayor que el que experimentaría un trabajador nuevo. Con una inadecuada gestión de la repatriación, los empleados pueden perder estatus, autonomía, no saber cómo va a seguir su carrera, y enfrentarse a problemas familiares y financieros. En ocasiones se tarda hasta nueve meses en ofrecer un puesto concreto al repatriado, con la consiguiente ansiedad. La rotación externa de directivos expatriados es mayor que la que presentan el resto de sus colegas (Stroh, 2000). La repatriación