En Ministerio de Educación Nacional.

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1 en Ministerio de Educación Nacional

2 Agenda Competencias Niveles Profesional y Gerencial
Competencias Niveles Técnicos Conclusiones

3 Responsabilidad Organizacional y Competencias
Rol social Autoimagen Rasgos Motivos Competencias Habilidades Conocimientos Técnico Profesional Gerencial Responsabilidad Organizacional

4 Competencias Niveles Profesional y Gerencial

5 Temas Introducción Marco Conceptual del Desarrollo Humano en la Organización Carvajal Cambio Cultural Ciclos de Desarrollo de Competencias Presentación de casos y testimoniales

6 Introducción El Modelo de Desarrollo basado en competencias está siendo construido en Carvajal Lo que se va a presentar es hoy una realidad en Carvajal El Modelo de Desarrollo basado en competencias modifica algunos paradigmas sobre el desarrollo en la Organización Carvajal Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano basado en competencias Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo Humano basado en competencias en la cultura de la organización

7 Perfil de Características Individuales
Información acumulada en un área particular Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos Conocimientos Habilidades Demostración conductual de experticia La imagen que uno proyecta hacia afuera Sentido de identidad y valor de una persona Hábitos Lo disfruto o no.

8 Marco Conceptual Se pueden obtener buenos resultados a corto plazo sin desarrollo. Pero no se obtendrán buenos resultados sin desarrollo en el mediano y largo plazo. Esto es aplicable tanto al individuo como a la organización

9 Marco Conceptual El Desarrollo Humano en la Organización integra los conceptos de Auto-desarrollo y Coaching con un enfoque de individuo autónomo y responsable de si mismo

10 Marco Conceptual Las Personas si pueden cambiar, si lo desean

11 Marco Conceptual Desempeño
Es el cumplimiento de metas y objetivos del cargo dentro de las políticas, principios y valores Organizacionales. El seguimiento al desempeño del colaborador es responsabilidad directa del jefe y debe ser medido con frecuencia durante el año.

12 Marco Conceptual Desarrollo
Es el crecimiento personal del colaborador a través del mejoramiento en sus competencias. El colaborador es responsable de su auto-desarrollo con apoyo de su Jefe

13 Cultura Organizacional
Planeación Estratégica Misión y Visión Cultura Organizacional Valores y Principios Desempeño Jefe Inmediato Objetivos Resultados/Matrices Balance Scorecard Clima Liderazgo Medición EVA Capacitación y entrenamiento Seguimiento y facilitación del desarrollo Planes de reconocimiento Evaluación 90° Desarrollo Basado en Competencias Colaborador Modelos de los cargos Evaluación 360° Evaluación para el desarrollo Talleres de desarrollo Plan de desarrollo Coaching e-learning Competitividad del Talento Humano DTC Cumplimiento de resultados Potencial de Desarrollo Compromiso con Autodesarrollo Plan de sucesión/Rotación Creación Cultura de Desarrollo fundamentada en Autodesarrollo

14 Un Cambio Cultural La Organización debe pasar de:
Concebir el desarrollo únicamente como capacitación en conocimientos y habilidades, a concebirlo también como cambio y adquisición de comportamientos. Una relación de autoridad entre jefe y colaborador a una relación de diálogo, adulto-adulto, entre Jefe y colaborador. Un modelo paternalista, a un modelo que señale con claridad la responsabilidad del colaborador por su auto- desarrollo. Un modelo que responsabiliza a Gestión Humana por el desarrollo, a un modelo que responsabiliza a los Jefes por el proceso de desarrollo y los resultados de éste.

15 Un Cambio Cultural La organización debe tener en cuenta
Que en el desarrollo de habilidades y conocimientos, el impacto en resultados es de corto plazo. Que en el desarrollo de competencias, el impacto en resultados es a mediano y largo plazo.

16 Modelos Alta Gerencia Gerencia Media Ventas Mercadeo Otros
Presidente Gte Nal. Ventas Gte Regional Gte Mercadeo Gerente Funcional Jefe Carvajal Profesional Carvajalino Personal Soporte Carvajalino Gte Producto Gte Negocio Gerente Cuenta Ejecutivo de Vendedor Gte País Nota: Las empresas han definido otros modelos específicos para cargos críticos

17 Evaluaciones 360º “La mayoría de la gente cree saber que es idónea. Por lo común se equivoca. Con más frecuencia cree saber en qué no lo es, y aún allí son más los errores que los aciertos. Hay una sola manera de averiguarlo: El análisis retroalimentador” Peter Drucker 320 personas de la Organización han sido evaluadas con la herramienta 360°

18 Proceso de Desarrollo Basado en Competencias
I Ciclo Básico II Ciclo Profundo III Ciclo Aplicado

19 I Ciclo Básico de Desarrollo de Competencias
Objetivo Construir un lenguaje común y un entendimiento de las competencias de cada modelo. Preparar al individuo para el proceso de Auto-desarrollo. Proceso de Adquisición Reconozco Comprendo Auto-evalúo Experimento Metodología Modelamiento (Películas) Juegos Gerenciales Exposición Asignaciones

20 I Ciclo de Desarrollo: Ciclo Básico
Actividades Auto-eficacia En la medida en que me conozco puedo manejar mis emociones Y desarrollar Auto-confianza Sensibilidad Interpersonal Si manejo bien mis emociones puedo relacionarme efectivamente con otros Impacto e Influencia Si me relaciono bien con otros puedo persuadir o influir Competencias Gerenciales Y puedo desarrollar las competencias Gerenciales de Liderazgo, Dirección y Desarrollo de otros Evaluación del Primer Ciclo con la Alta Gerencia Definición del Segundo Ciclo de Desarrollo Victorias Tempranas: En el primer Ciclo las personas reportan cambios a nivel personal y laboral, siendo el impacto del programa más significativo en las competencias de auto-eficacia.

21 I Ciclo de Desarrollo de Competencias
Fase 1. Reunión con la Alta Gerencia para identificar los objetivos estratégicos del Negocio Presentación del Modelo de Competencias del cargo Fase 2. Taller Competencias Auto-Eficacia Coaching Identificación de los cargos críticos Fase 3. Taller Competencia S I OHL Coaching Evaluación 360ª Reunión Alta Gerencia: Identificación 1 ó 2 competencias críticas Fase 4. Construcción, Homologación del Modelo de Competencias Taller Competencias IMP Coaching Fase 5. Taller Competencias Gerenciales Coaching Diseño del Programa de desarrollo

22 Desarrollo de Competencias
II Ciclo Profundo Desarrollo de Competencias Objetivo Establecer una competencia crítica para su mejoramiento Experimentar nuevos comportamientos. Fomentar la práctica constante de los nuevos comportamientos. Proceso de Adquisición Experimento Práctico Aplico Metodología Simulaciones Ejercicios Prácticos Reflexión del Grupo Asignaciones Test

23 II Ciclo de Desarrollo:
Ciclo Profundo Actividades Competencia que se va a trabajar: Dirección Presentación Metodología: Simulación Sesión uno coaching Primer Nivel de la competencia: Planeación Sesión dos coaching Segundo Nivel Retroalimentación Sesión tres coaching Tercer-Cuarto Nivel Seguimiento Corrección Sesión cuatro coaching Quinto Nivel Reconocimiento Sesión cinco coaching Victorias Tempranas: Se reportan cambios de comportamiento, observados tanto por el participante al programa, como por los Jefes, Clientes, Colegas y Colaboradores

24 III Ciclo de Desarrollo: Aplicación de Comportamientos
a situaciones de Venta Objetivo Estructurar un proceso de acompañamiento y apoyo para el participante, que le permita aplicar los comportamientos requeridos para el éxito de cada una de las fases de venta Medir el impacto del Programa de Competencias en los resultados Proceso de Adquisición Aplico Corrijo Metodología PHVA

25 Fases de Venta Acompañamiento Grupos de Trabajo
Primera Visita de Venta Impacto -Iniciativa Sesiones de Coaching Segunda Visita B.I -_C.O Sesiones de Coaching Verificando información B.I - OHC Sesiones de Coaching Acompañamiento Grupos de Trabajo Fase de Enriquecimiento Construcción de la Propuesta P.C Sesiones de Coaching Presentación y sustentación oferta IMP- OHL Sesiones de Coaching Demostraciones y presentaciones DES REL- IMP Sesiones de Coaching Cierre de la Venta OHL- IMP Sesiones de Coaching Post Venta DES REL- I Sesiones de Coaching

26 Caso - Gerente Negocio Un Gerente de Negocio desea trabajar las competencias, liderando personas y equipos y Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere superar el estado anímico en que se encuentra. Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra salida a su constante preocupación, de que pronto lo van a sacar de la organización donde lleva más de 10 años. Tiene alterado su ciclo de sueño, presenta síntomas físicos de tensión y su salud se está deteriorando día a día. No ve futuro, su confianza en si mismo está menoscabada. Se siente desorientado y desenfocado.

27 Caso - Gerente Negocio Continuación
Inicia el proceso de coaching con un gran deseo de superar su situación, en las primeras sesiones logra identificar que tiene “miedo” y se reta a superarlo. Decide emprender acciones de autoreflexión, de autoevaluación, analiza sus creencias, pide feedback. Con la información obtenida logra “verse claramente”, desarrolla un proceso de autoreconocimiento y detecta que ha dejado de sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por estar mirando desde una perspectiva limitante.

28 Caso - Gerente Negocio Continuación
Se propone incrementar su sensibilidad interpersonal, para interpretar y entender correctamente a sus jefes y colaboradores y poder realizar acciones correctivas a su desempeño. Realiza más consultas, inicia reuniones individuales y tiene conversaciones sinceras con sus jefes en donde expresa sus sentimientos. Inicia un programa de ejercicio diario que le ayuda a reducir la tensión física y emocional.

29 Caso - Gerente Negocio Continuación
Retoma sus éxitos pasados, los analiza y re-encuentra sus capacidades de liderazgo y gestión. Identifica cuáles han sido sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a actuar bajo una óptica diferente: de triunfo y no de derrota, de poder y no de miedo. Según sus propias palabras: “De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el día" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metían ruido pero en realidad no debía temerles ya que vistos en su adecuada perspectiva no deben llamar a la preocupación sino a la ocupación.”

30 Caso - Gerente Negocio Continuación
“El proceso me ha servido para fortalecer las competencias de Liderando personas y equipos y gerenciándose uno mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cómo enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor confianza en mis capacidades, me ha incrementado la sensibilidad interpersonal colocándome más en los zapatos del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar paradigmas que daba como ciertos, limitándome. En resumen me ha dado otra óptica tanto en el manejo de las relaciones con mis superiores así como con los subordinados a mi cargo “ El resultado ha sido impactante,....

31 Caso - Gerente Negocio Continuación
Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004, y 84.2 respectivamente, son los  más altos de los gerentes que ocupan su misma posición. El índice de satisfacción del cliente tuvo una calificación sobresaliente de 4.1. Los resultados financieros del 2004 fueron excelentes, supero por un margen importante el EVA y EBITDA del presupuesto.

32 Caso 2 - Jefe Este Jefe tiene una personalidad fuerte, es abierto, y a primera vista muy sensible. Es una persona con valores muy fuertes de respeto, compromiso, y justicia. Al hablar con él menciona que ha sido subvalorado en su empresa, nunca le han reconocido sus logros, y en dos ocasiones le han prometido cargos y no le han cumplido. Ello lo llevó a encerrarse en si mismo. Se volvió duro con sus colaboradores, muy exigente y seco. Igualmente adoptó una posición distante con la dirección. Trabajó en saludar más amablemente a sus colaboradores, escucharlos, y compartir más con ellos. Salió a tomar cerveza con sus colaboradores un viernes en la tarde. Mencionó que siente un cambio en el ambiente, que sus colaboradores ya lo están buscando en su oficina. Incluso mencionó que algunos colegas le han dicho que lo sienten diferente, más alegre. La mejor comunicación le ha permitido mayor cercanía, y ha elaborado varios planes de mejoramiento con sus colaboradores. Los resultados de la encuesta de clima laboral en su área pasaron de 72.1 a 81.4 y los de liderazgo pasaron de 75.2 a del año 2003 al año 2004.

33 Testimonial Ruth Myriam Espinel Gerente Publicar Guatemala
Aprovecho este espacio para agradecer a Carvajal-Publicar, el haberme permitido participar en este maravilloso programa pues no solamente por su contenido y contribución a mi desarrollo, sino porque me llegó en una etapa clave de mi vida, pues me encontraba recién trasladada a Guatemala con retos y metas para cumplir, combinando esto con la situación personal de no poder contar con mi familia al lado, por diferentes circunstancias. Este proceso me llevó a organizarme profesionalmente, en cuanto a enfrentar los retos superando dificultades, ante cambios que vivimos en la empresa de sistemas y de procesos, lo cual debería estar acompañado lógicamente del cambio permanente de las personas involucradas. Los resultados han sido muy buenos y satisfactorios para el equipo y para mi, reflejado en el mejoramiento los indicadores económicos que la empresa tiene como parámetros de medición. En el plano personal hemos logrado con mi familia estabilizarnos emocionalmente, acordando un plan de vida consecuente con las circunstancias. Como conclusión del proceso de coaching siento que he mejorado mucho en cuanto a la forma de pensar y afrontar situaciones que antes no me atrevía y me animó cada vez a hacerlo con cualquier situación cotidiana, he tenido mucho éxito ya que tanto personal como laboralmente siento que he mejorado y así me lo han hecho saber las personas que me rodean.

34 “Competencias más que una capacitación, es un trabajo de mejora en la calidad de vida de cada uno de nosotros. Calidad de vida en lo profesional, laboral y personal, nos hace crecer día a día convencidos de nuestro aporte en favor del bien común”.  Carlos Enrique Muñoz Gerente Regional de Ventas Fesa S.A.

35 “Por primera vez podemos desligar, para efectos de un plan de mejoramiento, la evaluación de resultados con el desarrollo”. “Los talleres nos han permitido destinar un tiempo para el "ser" del colaborador; hemos conocido facetas que en el plano laboral difícilmente tienen cabida y lo más importante es que podemos testificar cambios que finalmente conducen a contar con mejores personas y mejores colaboradores”. Iván Posse Gerente Nacional de Ventas Fesa S.A.

36 “He tenido la oportunidad de trabajar anteriormente en diferentes tipos de compañías la mayoría multinacionales. En ninguna de las anteriores encontré la formalidad que se lleva en Carvajal con respecto a este programa de competencias”. Maria Carolina Rubio Gerente de Práctica y Producto eBusiness Integrar S.A.

37 Competencias Niveles Técnicos

38 Competencias Laborales Nivel Técnico
Se tiene un programa de competencias laborales en artes graficas a nivel piloto en una de las plantas de producción desde hace un año. Para esto se ha trabajado con Andigraf que se fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre competencias laborales en artes gráficas. El primer paso y definitivo fue definir el por qué íbamos a certificacar en competencias laborales a los colaboradores que están en nuestras plantas de producción.

39 Aspectos que fueron considerados:
Debemos ser competitivos a nivel mundial. Los programas de entrenamiento deben ser con estándares internacionales. Los operarios deben tener no solamente el conocimiento práctico sino los fundamentos teóricos. La capacitación que provee la mayoría de los centros de entrenamiento en artes graficas en Colombia es de poca calidad. Debemos estar evaluando permanentemente los conocimientos prácticos y teóricos de los operarios para mantener la competitividad.

40 Etapas del Proceso: Definición del por qué del programa de competencias laborales. Definición con Andigraf de las etapas Evaluación de todos los colaboradores. Elaboración del programa de entrenamiento de acuerdo con los resultados de la evaluación. Ejecución del programa de entrenamiento. Evaluación de los colaboradores. Debemos repetir del punto c al el punto f hasta que el colaborador adquiera el nivel que se exige de competencias laborales en su cargo.

41 Resultados de la Primera Evaluación
Los operarios conocían bien la operación de los equipos. Su conocimiento era limitado a las funciones que tenia en el proceso de impresión. La fundamentación teórica de los operarios era baja. Aunque se daban capacitaciones permanentemente, estas no suplían, en muchos casos, las necesidades de entrenamiento de los operarios.

42 Conclusiones Definir con la alta dirección la visión de impacto de las competencias en el desarrollo humano. Orientar al colaborador en el proceso de asumir su propio desarrollo. Capacitar a los jefes en como apoyar el desarrollo de sus colaboradores. Documentar permanentemente los avances del proceso. Informar permanentemente a la alta dirección de los avances de proceso con el fin de mantener el foco en la visión definida.