DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Presentación del tema: "DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS"— Transcripción de la presentación:

1 DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
TECNICAS Y OBJETO DE LA EVALUACIÓN DEL PUESTO, DISEÑO DE ESTRUCTURA SALARIAL Y MECANISMOS DE MOTIVACIÓN (TEORIA Y CASUISTICA) LIC. ADM. BENJAMIN CONDOR NUÑEZ EXPERTO EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS

2 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES Y SALARIOS
III

3 INTRODUCCIÓN Para que la organización sea competitiva en estos tiempos de internacionalización. general es necesario plantearse políticas orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus productos y Io servicios resulten atractivos y necesarios para los clientes. Una de las políticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor humano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios. Existen muchas variables manipulables en administración de RECURSOS HUMANOS, pero con una combinación óptima de ellas pueden obtenerse resultados favorables en procura de alcanzar esa visión planteada por la organización. Entre las variables que tienen que ver con el factor humano está la remuneración, pero no una remuneración cualquiera, o asignada en forma de costumbre o empíricamente, sino una remuneración que técnicamente tenga en cuenta el cargo como objeto y la persona que ejerce sus funciones con diferentes grados de creatividad y compromiso.

4 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA.
La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organización, y deben practicadas los miembros de ésta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta realmente en valores. Luego debe procurarse que esta creatividad y este compromiso no se vean afectados por estrechez económica, de personas altamente eficientes y especializadas, teniéndose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una asignación técnicamente diseñada.

5 EL SALARIO TÉCNICAMENTE ASIGNADO CUMPLE CON TRES PRINCIPIOS:
Ser atractivo, es decir, atrae el factor humano que necesita la organización. Ser retenedor, retiene al personal creativo y comprometido, es decir, éste no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para poder vivir sin preocupaciones. Ser motivador, porque aunque McGregor dice que la presencia del salario justo no motiva, podría asegurar que al compararse el empleado con la competencia siente gran satisfacción si su salario es igualo superior en condiciones equivalentes.

6 TÉCNICAS Y METODOLOGÍA DE ASIGNACIÓN SALARIAL.
Básicamente las técnicas de asignación salarial se pueden clasificar en tres: Asignación con base en el valor relativo de los cargos Asignación combinada Asignación por méritos

7 ASIGNACIÓN CON BASE EN EL VALOR RELATIVO DE LOS CARGOS
Se utilizan dos tipos de técnicas: Sistemas de jerarquización Técnicas cualitativas Sistemas de clasificación Sistemas de asignación de puntos Técnicas cuantitativas Sistemas de matrices y perfiles de Hay Sistemas de alineamiento

8 SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN
Se puede definir como la ordenación que se hace de los cargos de una organización, tomando como criterio de posición el trabajo como un todo, es decir, sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos.

9 SISTEMA DE CLASIFICACIÓN
Muchos especialistas lo llaman el Sistema de Categorías Predeterminadas o Sistema de Gradación Previa. Este sistema parte del establecimiento de categorías y clases dentro de cada categoría. A las clases se les establece una importancia relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una vez definidas las categorías se hace la jerarquización en cada una, aplicando el sistema de jerarquización.

10 CAPÍTULO II CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL DEL SERVICIO CIVIL
DECRETO SUPREMO Nº PCM, MEDIANTE EL CUAL SE HA APROBADO EL TEXTO ÚNICO ORDENADO DE LA NORMATIVA DEL SERVICIO CIVIL. CAPÍTULO II CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL DEL SERVICIO CIVIL Artículo 12.- Relación Estado-Empleado Es la relación que vincula al Estado como empleador y a las personas que le prestan servicios remunerados bajo subordinación. Incluye a las relaciones de confianza política originaria. (Ley Nº 28175, Art. 1). .

11 Artículo 13.- Clasificación
El personal del servicio civil se clasifica de la siguiente manera: 1. Funcionario público.- El que desarrolla funciones de preeminencia política, reconocida por norma expresa, que representan al Estado o a un sector de la población, desarrollan políticas del Estado y/o dirigen organismos o entidades públicas. El Funcionario Público puede ser: a) De elección popular directa y universal o confianza política originaria. b) De nombramiento y remoción regulados. c) De libre nombramiento y remoción.

12 2. Empleado de confianza.-
El que desempeña cargo de confianza técnico o político, distinto al del funcionario público. Se encuentra en el entorno de quien lo designa o remueve libremente y en ningún caso será mayor al 5% de los servidores públicos existentes en cada entidad. La Autoridad Nacional del Servicio Civil podrá establecer límites inferiores para cada entidad. En el caso del Congreso de la República esta disposición se aplicará de acuerdo a su Reglamento.

13 3. Servidor público.- Se clasifica en:
a) Directivo superior.- El que desarrolla funciones administrativas relativas a la dirección de un órgano programa o proyecto, la supervisión de empleados públicos, la elaboración de políticas de actuación administrativa y la colaboración en la formulación de políticas de gobierno. A este grupo se ingresa por concurso de méritos y capacidades de los servidores ejecutivos y especialistas, su porcentaje no excederá del 10% del total de empleados de la entidad. La ineficiencia en este cargo da lugar al regreso a su grupo ocupacional. Una quinta parte del porcentaje referido en el párrafo anterior puede ser designada o removida libremente por el titular de la entidad. No podrán ser contratados como servidores ejecutivos o especialistas salvo que cumplan las normas de acceso reguladas en la presente Ley.

14 b) Ejecutivo.- El que desarrolla funciones administrativas, entiéndese por ellas al ejercicio de autoridad, de atribuciones resolutivas, las de fe pública, asesoría legal preceptiva, supervisión, fiscalización, auditoría y, en general, aquellas que requieren la garantía de actuación administrativa objetiva, imparcial e independiente a las personas. Conforman un grupo ocupacional. c) Especialista.- El que desempeña labores de ejecución de servicios públicos. No ejerce función administrativa. Conforman un grupo ocupacional. d) De apoyo.- El que desarrolla labores auxiliares de apoyo y/o complemento. Conforman un grupo ocupacional.

15 SISTEMA DE ASIGNACIÓN DE PUNTOS
Este sistema, que es el más utilizado, tiene en cuenta en su diseño los pasos siguientes: Análisis ocupacional, consistente en el trabajo de campo o recopilación de datos de fuentes primarias. La elaboración de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecución del cargo. Los pasos que siguen al sistema de asignación de puntos son: selección de factores, definición, división y definición de grados y diseño de tabla maestra. A partir de la tabla maestra se efectúa una prueba estadística para verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite esta comprobación se llama «Análisis y corrección del manual de valorización». De los resultados de este análisis se obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimación del valor relativo de los cargos.

16 LOS PARÁMETROS ESTADÍSTICOS UTILIZADOS TIENEN QUE VER CON:
Coeficiente de correlación entre factor y factor. Poder discriminativo. Diferencia entre las medias. Distribución de frecuencia. Coeficiente de correlación entre factores y salarios.

17 El comité debe ponderar los factores para obtener el peso estimado, de los factores seleccionados, para que al combinarlos con la ponderación óptima genere la combinación ponderada (PC), que se aplicará en el estudio, para obtener los puntos de los grados en los diferentes factores. La obtención de los puntos puede hacerse en forma de progresión aritmética, progresión geométrica o, irregularmente, con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comité de valoración. Una vez se tenga la tabla de puntuación se halla el valor relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla maestra y la tabla de puntuación de grados. El paso anterior da la importancia relativa expresado en puntos para cada uno de los cargos.

18 SISTEMA DE MATRICES Y PERFILES DE HAY
Este sistema es una combinación de la técnica de asignación de puntos y la técnica de comparación de factores. Está diseñado bajo la estructura de tres factores fundamentales, con sus respectivas dimensiones:

19 1. Habilidad (Know How) o competencia
Tiene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo, ya sea formalmente o a través de la experiencia. Tiene tres dimensiones: Habilidad técnica, habilidad gerencial y la habilidad en las relaciones humanas. Cada dimensión tiene grados de intensidad: la habilidad técnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres (3).

20 2. Solución conceptual de problemas (Problem solving).
Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, primer factor, para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. «Se piensa con lo que se sabe»

21 3. Responsabilidad por resultados (Accountability).
Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organización. Está compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales. La libertad para actuar a su vez está dividido en siete (7) grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).

22 SISTEMA DE ALINEAMIENTO
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación y con respecto de los puestos básicos.

23 Valoración de la dificultad de los puestos
EJEMPLO Valoración de la dificultad de los puestos Puesto Nº de Miembro Total Promedio 1 2 3 4 5 Auxiliar contable 10 Secretaria 12 2.4 Vigilante 20 Vendedor 8 1.6 23

24 Orden de dificultad y salario
Puesto Orden de promedio Promedio Salario diario Vendedor 1 1.6 $150 Auxiliar contable 2 $110 Secretaria 3 2.4 $125 Vigilante 4 $75

25 3.2 ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS.
La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de la administración de RECURSOS HUMANOS que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de: Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresa

26 Cada empresa maneja el pago de sus
trabajadores en forma distinta, algunos ejemplo son: Pago en efectivo Pago con cheque (el más usual) Pago con transferencia electrónica, directamente a las cuentas bancarias de cada trabajador

27 Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador, se debe de quedar con un comprobante de que realizó el pago. El comprobante puede ser: Recibo firmado (el más usual) Cheque firmado Lista de raya firmada

28 Cada empresa maneja el período de pago
en forma distinta. Algunos ejemplos son: Cada semana (el más usual) Cada dos semanas Cada quincena (día 15 y día ultimo de mes) Cada mes

29 El pago de un trabajador esta formado
por diferentes conceptos y que se dividen en: Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador) Deducciones (Descuentos que se le hacen al trabajador)

30 Algunos ejemplos de percepciones son:
Prestaciones de Ley Salario o Sueldo Séptimo día Horas extras Aguinaldo Vacaciones Prima vacacional Prima dominical

31 Prestaciones que la empresa puede dar
Premio por puntualidad Permio por asistencia Fondo de ahorro

32 DEDUCCIONES Descuento trabajador ONP 13%* Aporte Empleador ESSALUD 9% Aporte a Fondo D. L 20530 Aporte a Fondo AFP Impuesto a la Renta 5ta. Categoría Impuesto a la Renta 4ta. Categoría (CAS) Costo mensual (bruto) de la planilla del trabajador Monto Percibido (neto) por el Trabajador

33

34

35 ES IMPORTANTE CONTAR CON UNA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES Y SALARIOS, TENIENDO EN CUENTA LOS SIGUIENTES PASOS. Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de puestos). Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos). Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios. Se deben clasificar los sueldos y salarios.

36 LAS POLÍTICAS SOBRE ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Y SALARIOS CONSISTE EN:
Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas políticas. Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización. Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización haya menos inconformidad de los empleados.

37 PARA ESTABLECER LAS POLÍTICAS DE REMUNERACIONES Y SALARIOS EN UNA ORGANIZACIÓN, SE DEBE DE TENER EN CUENTA: a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al mercado. b) Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de sueldos.

38 ALGUNOS DE LOS TIPOS DE POLÍTICAS PARA MANEJAR PROBLEMAS DE CLASIFICACIÓN SON LOS SIGUIENTES
La naturaleza confidencial de la información de pago. Políticas que están por debajo del rango mínimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mínimo de rango para que así no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organización tenga un mínimo, medio y máximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningún rango debajo del mínimo para que no haya ningún desajuste en la escala de salarios. Políticas que están por arriba del máximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga más puntos y así estar de acuerdo con el salario, o también puede congelar el salario. Política dentro de los límites: Es lo que debe de tratar de conservar la organización, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de remuneraciones y salarios.

39 ENCUESTA DE REMUNERACIONES O SALARIOS
A continuación mencionaremos algunas políticas administrativas especiales: Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, que son de nuevo. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un período de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el puesto. Sueldos de contratación para empleados con experiencia: Aquí el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene más experiencia. Sueldos para empleados ancianos: Aquí se puede hacer una reducción en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, esto es como una recompensa a la antigüedad que tiene en la organización.

40 Sueldos para limitados físicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mínimo cuando su limitación física impide que realice adecuadamente su trabajo. Sueldo por méritos especiales: En la organización se presentan algunos casos de que el empleado llegue al máximo y por lo tanto, permanecerá congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son más difíciles. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre está disponible, por lo que las compañías compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.

41 Consiste en recabar la información respecto a los salarios y, manejándola estadísticamente, obtener una línea de tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y, por una simple comparación directa de las gráficas así obtenidas, proceder a realizar los ajustes en nuestras escalas definitivas.

42 Esta técnica representa también un procedimiento y resultados confiables para llegar a asignar salarios razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo ambiente de salarios de las empresas de la comunidad. Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerárquicamente siguiendo los lineamientos acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones correspondientes según las instrucciones de la dirección, se encuentra la siguiente situación:

43 Sigue pagando sus salarios según se acostumbra, o bien, se investiga cuanto están pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado Si sigue los mismos salarios bajo las mismas políticas, esta corriendo el riesgo de generar un índice de rotación en su personal bastante elevado, puesto que una de las principales causas de rotación externa del personal es la inconformidad con los salarios bajos percibidos.

44 FORMATO DE ENCUESTA SALARIAL

45 DECRETO SUPREMO Nº 007-2010-PCM,
TEXTO ÚNICO ORDENADO DE LA NORMATIVA DEL SERVICIO CIVIL. CAPÍTULO X DEL SISTEMA ÚNICO DE REMUNERACIONES SUB - CAPÍTULO I BASES DEL SISTEMA Artículo 85.- Para los efectos de la Carrera Administrativa y el Sistema Único de Remuneraciones, la Administración Pública constituye una sola Institución. Los servidores trasladados de una entidad a otra conservarán el nivel de carrera alcanzado. (Decreto Legislativo Nº 276, art.6) Artículo 86.- La remuneración de los funcionarios y servidores públicos estará constituida por el haber básico, las bonificaciones y los beneficios. El haber básico se fija, para los funcionarios, de acuerdo a cada cargo, y para los servidores, de acuerdo a cada nivel de carrera. En uno y otro caso, el haber básico es el mismo para cada cargo y para cada nivel, según corresponda. Las bonificaciones son: la personal, que corresponde a la antigüedad en el servicio computadas por quinquenios; la familiar, que corresponde a las cargas familiares; y la diferencial, que no podrá ser superior al porcentaje que con carácter único y uniforme para todo el Sector Público se regulará anualmente. Los beneficios son los establecidos por las Leyes y el Reglamento, y son uniforme para toda la Administración Pública. (Decreto Legislativo Nº 276, art.43)

46 Artículo 87.- Las Entidades Públicas están prohibidas de negociar con sus servidores, directamente o a través de sus organizaciones sindicales, condiciones de trabajo o beneficios que impliquen incrementos remunerativos o que modifiquen el Sistema Único de Remuneraciones que se establece por la presente Ley, en armonía con lo que dispone el Artículo 60 de la Constitución Política del Perú. Es nula toda estipulación en contrario. (Decreto Legislativo Nº 276, art.44) Artículo 88.- Ningún sistema de remuneraciones de servidores públicos podrá establecerse sobre la base de utilizar como patrón de reajuste el sueldo mínimo, la unidad de referencia u otro similar, debiendo todos regirse exclusivamente por el Sistema Único de Remuneraciones. (Decreto Legislativo Nº 276, art.45)

47 SUB - CAPÍTULO II DEL HABER BASICO
Artículo 89.- El haber básico de los servidores públicos se regula anualmente en proporción a la Unidad Remunerativa Pública (URP) y como un porcentaje de la misma. El monto de la URP será fijado por Decreto Supremo, con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros, y será actualizado periódicamente de acuerdo con la política del Gobierno y la disponibilidad presupuestal. El reajuste de la URP conlleva la actualización de los haberes básicos y de las bonificaciones referidas a ellos. (Decreto Legislativo Nº 276, art.46) Artículo 90.- Los Niveles de Carrera Administrativa son catorce (14). Corresponden al nivel inferior un haber básico equivalente a una (1) URP. Anualmente se fijará la proporción correspondiente al nivel máximo calculado en un número entero de unidades remunerativas públicas. Los niveles intermedios se escalonan proporcionalmente entre ambos extremos. (Decreto Legislativo Nº 276, art.47)

48 Artículo 91.- La remuneración de los servidores contratados será fijada en el respectivo contrato de acuerdo a la especialidad, funciones y tareas específicas que se le asignan, y no conlleva bonificaciones de ningún tipo, ni los beneficios que esta Ley establece. (Decreto Legislativo Nº 276, art.48) Artículo 92.- La remuneración de los funcionarios se fija por cargos específicos, escalonados en ocho (8) niveles. El nivel máximo corresponde al Presidente de la República. El reglamento fijará los cargos correspondientes a cada nivel y la proporción existente entre estos y el nivel máximo. (Decreto Legislativo Nº 276, art.49) Artículo 93.- Ningún funcionario ni servidor público podrá percibir en total remuneraciones superior al Presidente de la República, salvo por la incidencia de la bonificación personal o por Servicio Exterior de la República. (Decreto Legislativo Nº 276, art.50)

49 SUB - CAPÍTULO III DE LAS BONIFICACIONES
Artículo 94.- La bonificación personal se otorga a razón de 5% del haber básico por cada quinquenio, sin exceder de ocho quinquenios. (Decreto Legislativo Nº 276, art.51) Artículo 95.- La bonificación familiar es fijada anualmente por Decreto Supremo, con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros; en relación con las cargas familiares. La bonificación corresponde a la madre, si ella y el padre prestan servicios al Estado. (Decreto Legislativo Nº 276, art.52) Artículo 96.- La bonificación diferencial tiene por objeto: a) Compensar a un servidor de carrera por el desempeño de un cargo que implique responsabilidad directiva; y, b) Compensar condiciones de trabajo excepcionales respecto del servicio común. Esta bonificación no es aplicable a funcionarios. (Decreto Legislativo Nº 276, art. 53)

50 SUB – CAPÍTULO IV DE LOS BENEFICIOS
Artículo 97.- Son beneficios de los funcionarios y servidores públicos: a) Asignación por cumplir 25 ó 30 años de servicios: Se otorga por un monto equivalente a dos remuneraciones mensuales totales, al cumplir 25 años de servicios, y tres remuneraciones mensuales al cumplir 30 años de servicios. Se otorga por única vez en cada caso. b) Aguinaldos: Se otorgan en Fiestas Patrias y Navidad por el monto que se fije por Decreto Supremo cada año. c) Compensación por Tiempo de Servicios: Se otorga al personal nombrado al momento del cese por el importe del 50% de su remuneración principal para los servidores con menos de 20 años de servicios o de una remuneración principal para los servidores con 20 o más años de servicios por cada año completo o fracción mayor de 6 meses y hasta por un máximo de 30 años de servicios. En caso de cese y posterior reingreso, la cantidad pagada surte efecto cancelatorio del tiempo de servicios anterior para este beneficio. (Inciso c) modificado por el Artículo 1 de la Ley Nº 25224, publicada el ) (Decreto Legislativo Nº 276, art.54)

51 Artículo 98.- Los trabajos que realice un servidor público en exceso sobre su jornada ordinaria de trabajo serán remunerados en forma proporcional a su haber básico. Ningún funcionario podrá percibir pagos por este concepto. (Decreto Legislativo Nº 276, art .55) Artículo 99.- Las dietas por participación y asistencia a directorios u órganos equivalentes de Empresas e Instituciones no tienen naturaleza remuneratoria. Su monto será fijado por Decreto Supremo. (Decreto Legislativo Nº 276, art.56)

52 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Honorarios Profesionales de personal contratado por Régimen Especial de Contrato Administrativo de Servicios CAS Planilla Única de Pago PUP, Boletas de Pago

53 NECESIDADES POR RESOLVER A CARGO DE LAS OFICINAS O UNIDADES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
GESTION Y GERENCIA DEL SISTEMA: a) La planificación de políticas de recursos humanos. b) La organización del trabajo y su distribución. c) La gestión del empleo. d) La gestión del rendimiento. e) La gestión de la compensación. f) La gestión del desarrollo y la capacitación. g) La gestión de las relaciones humanas. h) La resolución de controversias.

54 NUEVO ROL DE GESTION Y GERENCIA DE LAS OFICINAS O UNIDADES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Las Unidades Orgánicas de Gestión de Recursos Humanos que actúan en cada organización publica o privada constituyen actores clave para una promoción efectiva de mayor mérito y mayor flexibilidad ¿Qué tipo de gestión facilitaría este cambio? ¿Cómo desempeñar las funciones de gestión Recursos Humanos para favorecer el cambio?

55 SUBSISTEMAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

56 Planificación Mediante los procesos de planificación de los RRHH, las organizaciones públicas y privadas estudian sus necesidades cuantitativas y cualitativas de personal a corto, mediano y largo plazo; contrastan dichas necesidades con sus capacidades actuales y organizan las acciones para cubrir las diferencias. Requiere una estrecha relación con la estrategia y prioridades de los directivos de la organización. ¿Tenemos este vínculo? ¿Tenemos conocimiento de las prioridades?

57 Organización del Trabajo
Mediante los procesos de organización del trabajo, las organizaciones públicas y privadas definen las características y condiciones del ejercicio de las tareas de los funcionarios públicos, gerentes y trabajadores en general, así como los requisitos que deben cumplir las personas encargadas de desempeñarlas. Requiere un estrecho conocimiento de los procesos de trabajo en la unidad orgánica o Dependencia o Establecimiento de las organizaciones públicas o privadas (no solamente conocer el MOF..) para establecer perfiles de puesto (habilidades, conocimientos, competencias). ¿Tenemos este conocimiento? ¿Sabemos como van cambiando los procesos de trabajo reales?

58 Gestión del empleo Mediante la gestión del empleo se gestiona el ciclo de vida del empleado: ingreso, movilidad y salida. Requiere conocimiento de la evolución del “negocio” de las organizaciones públicas o privadas, de sus prioridades y del marco regulatorio, para saber quiénes se encuentran en qué parte del ciclo de vida laboral. ¿Tenemos este conocimiento claro y detallado?

59 Gestión del Desempeño Mediante la gestión del rendimiento se influye en el trabajo de los funcionarios, gerentes y el personal en general, a través del establecimiento y seguimiento de estándares de desempeño que procuren alinear el desempeño de los funcionarios, gerentes y el personal, con las prioridades de las organizaciones públicas o privadas y mejorar el rendimiento de manera continua. • Requiere capacidad técnica para establecer estándares y aplicar evaluaciones efectivas (que discriminen el buen desempeño del mal desempeño laboral). • ¿Tenemos esta capacidad? ¿Tenemos legitimidad para promover y orientar estas evaluaciones?

60 Gestión de la Compensación
Mediante la gestión de la compensación se administran las compensaciones remunerativas y extra remunerativas, buscando que ellas guarden adecuada relación con el desempeño mostrado. • Requiere una evaluación del desempeño que discrimine la calidad del trabajo. • Podemos avanzar con las compensaciones no remunerativas • ¿Tenemos interés en las compensaciones no remunerativas? ¿Tenemos capacidad y legitimidad para administrarlas?

61 Gestión del Desarrollo
Mediante la gestión del desarrollo las entidades estimulan el crecimiento técnico y profesional del personal a través de su progreso en un itinerario dentro de la institución, así como mediante las acciones de formación. • El progreso usualmente asume la forma de carrera funcionaria o gerencial (itinerario definido y vertical de progreso) pero esta no es la única opción, ni tiene que ser necesariamente una carrera vertical, rígida y cerrada. • ¿Tenemos creatividad y capacidad para pensar itinerarios de progreso adecuados al “negocio” y particularidades de las organizaciones públicas y privadas? • ¿Invertimos en una formación vinculada al perfil de puestos y al desempeño mostrado?

62 Gestión de Relaciones Humanas y Laborales
Gestiona las relaciones que se establecen entre la organización pública o privada en torno a las políticas de recursos humanos cuando dichas relaciones adquieren una dimensión colectiva. • Supone trabajar sobre dimensiones que superan la relación individual: clima laboral, programas sociales y relaciones laborales (negociación de condiciones laborales). • Requiere conocimiento de las prioridades estratégicas y características del “negocio”, así como sensibilidad respecto a lo que está en juego. ¿Tenemos estas condiciones?

63 ¿Dónde suele concentrarse nuestra acción
¿Dónde suele concentrarse nuestra acción? ¿Y el resto de procesos de gestión de las personas? Lo que hacemos ¿está a la altura de las necesidades y oportunidades?

64 MECANISMOS DE MOTIVACION

65 MOTIVACION Y SATIFACCION LABORAL

66 TEORIA DE LA EXPECTATIVA (VROOM)

67 CONCEPTOS IMPORTANTES

68 TEORIA DE LA EQUIDAD (ADAMS)

69 TEORIA BIFACTORIAL (HERZBERG)

70 TEORIA DE LA MOTIVACION E HIGIENE

71 MOTIVACION, DESEMPEÑO Y SATISFACCION

72 LA MOTIVACION

73

74

75 GRACIAS … Lic. Adm. Benjamin CONDOR NUÑEZ