Visión de Futuro Diseño Estratégico

Presentación del tema: "Visión de Futuro Diseño Estratégico"— Transcripción de la presentación:

1 Visión de Futuro Diseño Estratégico
- Como lograr que las organizaciones cimienten sus nuevas tecnologías - Francisco Javier Mancha

2 La construcción de un Sistema de Información, la Transformación de una organización o de una nación o una empresa debe empezar por la construcción de una Visión de Futuro (Diseño Estratégico), luego por el Diseño o Rediseño Lógico (visualización estratégica), luego por el Diseño Físico y Técnico, luego por el Diseño Operativo y finalmente el Control y Evaluación Diseño Físico y Diseño Lógico técnico Visualización Planeación Estratégica Estratégica Diseño Operativo Reingeniería de Procesos y humana Diseño Estratégico Visión de Control y Futuro Evaluación tablero de control

3 Control y Evaluación de Planeación Resultados Estratégica (Sistema de (Diseño Físico) Información y Tablero de Control) Visión de Futuro (Diseño Estratégico) Acción Visualización Estratégica Estratégica (Diseño Operativo) (Diseño Lógico) Reingeniería de Procesos

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5 ¿Para qué sirve una visión de futuro y quién la construye?
1. Las personas, las empresas y las organizaciones exitosas son aquellas que han tenido una Visión de Futuro. 2. Singer realizó un estudio para determinar si las naciones exitosas lo habían sido porque habían contado con una Visión de Futuro, o si después del éxito habían construido esa Visión de Futuro. Encontró que la Visión había sido una precondición para el éxito. 3. La visión de futuro la construyen los líderes (Barker), ya que son ellos los que son capaces de ver un poco más allá en el tiempo y en el espacio. 4. Cuando los líderes son capaces de comunicar, de vender esa imagen de futuro al resto de la organización, a las bases y 5. Cuando estas hacen suya esa visión. Es entonces cuando se produce el milagro y se da la gran transformación.

6 ¿Por qué se necesita una visión de futuro?
1. Todas las cosas se crean dos veces: primero en la mente y luego en la realidad. Lo que no podamos ver o imaginar tampoco lo vamos a poder crear. Todo lo que existe primero se creo en la mente de alguien (diseño estratégico y lógico) y luego se creó en la realidad (diseño físico y operativo). Los grandes atletas tienen que visualizar primero en la mente toda la competencia. La NASA hace que los astronautas visualicen todo el viaje antes de emprenderlo. 2. La prospectiva no intenta adivinar la realidad, sino visualizar el futuro que se va a crear, pero antes tenemos que ser capaces de ver ese futuro, de crearlo en la mente, de imaginarlo. 3. Muchas cosas que existen actualmente alguna vez se creyeron imposibles: que el hombre pudiera volar, que el hombre pudiera llegar a la luna, los robots, el combate de las enfermedades, del hambre, etc. 4. “Aquellos que dicen que no se puede, deben hacerse a un lado y dejar trabajar a aquellas personas que lo están haciendo” (Barker) Requisitos 1. La visión de futuro tiene que ser inspiradora, trascendente, creativa, imaginativa, participativa. Se debe pensar en grande, sin restricciones (sólo las que apunta Akoff)

7 Requisitos para Diseñar un Futuro (Akoff)
La planificación proactiva consiste en diseñar un futuro deseable y hallar la manera de avanzar hacia él, del modo más efectivo posible. El diseño de un futuro deseable se lleva a cabo mejor cuando se incluye en un rediseño idealizado de cualquier cosa que se planee, una nación, una agencia, un negocio, un grupo o un individuo. Este rediseño es una manifestación explícita de lo que los diseñadores tendrían, ahora mismo, si pudieran obtener todo lo que quisieran. Dicho diseño debe someterse solamente a dos restricciones: primeramente, el diseño debe ser tecnológicamente factible. Lo que no excluye la innovación tecnológica, sólo tiene por objeto evitar que el proceso se convierta en un experimento de ciencia ficción. Sería permisible, por ejemplo, incluir la transmisión de facsímiles de color entre oficinas o el uso de helicópteros para el transporte urbano, puesto que éstos son tecnológicamente factibles. Sin embargo, no se debe cree en las transmisiones telepáticas entre la casa y la oficina. Los otros tipos de restricciones impuestas externamente, por ejemplo, económicas, políticas y legales deben omitirse. La segunda restricción será la cosa o estado que se diseña, debe hacerse de manera tal que si llega a existir, sobreviva. El diseño debe ser viable operativamente.

8 Además, es natural que cualquier diseño esté inevitablemente restringido por la falta de información, conocimiento, comprensión y discernimiento, por no mencionar la imaginación de quién lo elabora. Por lo tanto, el estado ideal de las cosas, debe ser aquél en que los diseñadores puedan ser capaces, tanto de aprender de su propia experiencia, como de adaptarse a los cambios en sí y en el ambiente. De aquí que un sistema o estado ideal debe ser flexible y susceptible al cambio con facilidad, para que se pueda mejorar en forma continua. Un diseño idealizado no es precisamente utópico, puesto que es susceptible de que se lo mejore. Es lo mejor que los diseñadores pueden conceptualizar en el momento, pero su diseño, a diferencia de una utopía, se basa en el reconocimiento de que ningún diseño idealizado puede seguir siéndolo por mucho tiempo. Así que el producto de un diseño idealizado, no es un estado o sistema ideal, sino un estado o sistema que busca lo ideal. Un diseño idealizado no es utópico por otra razón, sus diseñadores no tienen que fingir que tienen todas las soluciones finales para todas las preguntas que se pudieran hacer acerca del ideal. Cuando no posean la respuesta, deben hacer el diseño con vistas a un estado donde sea posible hallarla. Un diseño así, nunca se completa y nunca es absoluto, final o fijo. Está sujeto a una continua revisión a la luz de la información, conocimiento, comprensión, discernimiento e imaginación de reciente adquisición.

9 ¿Qué es una visión de futuro?
Es una imagen de la realidad deseada, objetiva, ideal que queremos construir o a la que quisiéramos llegar. Tiene que responder a las siguientes 5 preguntas: 1. qué 2. con qué y con quién 3. cómo, cuándo y dónde 4. porqué y 5. para qué Tiene que definir las siguientes 4 dimensiones en que se sustenta: Principios o leyes Creencias, paradigmas o reglas Motivos, incentivos Valores Tiene que responder las siguientes restricciones: Tiene que ser Tecnológicamente factible Operativamente viable Tener apoyo Político y Social que se traduzca en aprobación legal Financiera, Económica, Materialmente apoyada y ser Sostenible y sustentable en todas esas dimensiones

10 Cualidades de la Visión de Futuro
Tiene que manifestarse como una lista de deseos u objetivos a lograr Esos deseos deben estar mapeados según su urgencia y su importancia

11 Restricciones Carta de Objetivos Gobernador Preguntas Causales
Financiera Social No Urgentes Urgentes Importantes Importantes Visión de Futuro Tecnológica Diseño Estratégico No Urgentes Urgentes Gobernador No Importantes No Importantes Legal Política Plazos Día a Día - DD Corto plazo - CP Paradigmas Valores Mediano plazo - MP Largo plazo - LP Principios Motivos Preguntas Causales Sustentadores Sustancia ¿Con Qué? Valor ¿Con quíen? ¿Para Qué? ¿Es sostenible? ¿Es sustentable? Control ¿Por qué o por ¿Cómo? quién? ¿Por Qué? Procesos ¿En qué se diferencia Esencia ¿Qué se hace? de la realidad actual? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde?

12 Preguntas introductorias:
1. ¿Si pudieras hacer hoy algo significativo que marcara un cambio Diseño de Futuro Organizacional trascendente en la organización qué sería? Si pudieras hacer un cambio significativo que seria Preguntas introductorias: 1. Si pudieras hacer hoy algo que permitirá lograr un cambio trascendental en la organización, 2. ¿Cómo imaginas a la organización dentro de 5 años? qué sería (Covey) Cómo te imaginas dentro de 5 años 2. Si te imaginas la organización dentro de 5 años cómo la ves. 3. Cuál es el argumento pro acción 3. ¿Por qué razón fundamental se debe hacer el cambio? por el cuál se debe hacer el Argumento pro acción cambio. Cuál es la razón de peso. Argumento pro acción Cuál es la cuña (Ej. Si la organización no cambia desaparecerá o quebrará) (Hammer) 4.¿Qué va a ganar la organización si haces el cambio? Argumento pro visión 4. Cuál es el argumento pro visión. Argumento pro visión Para qué se quiere cambiar. Qué se va a ganar (Ej. Si lo haces, entonces la organización se convertirá en la líder) (Hammer)

13 Cuál es la contribución que Usted hará para que esta visión se logre
De qué lo haremos a usted responsable De qué lo haremos a usted responsable Qué información necesita Qué información necesita Qué información nos debe dar a nosotros Qué información nos debe dar a nosotros Que empoderamiento necesita Que empoderamiento necesita

14 Cuestionario I. Preguntas Clave II. Preguntas Causales
Entidad o sistema Llenado por I. Preguntas Clave 1. Si pudieras hacer un cambio significativo que seria 2. Cómo imaginas la organización dentro de 5 años 3. Argumento pro acción. ¿Por qué hacerlo? 4. Argumento pro visión ¿Para qué hacerlo? Cuestionario II. Preguntas Causales 1. Cómo defines en un párrafo esa visión de futuro para que todo el mundo la entienda y apoye 2. Que sería diferente de lo que es ahora 3. Cuál sería la esencia de esa visión 4. Con qué lo harías ¿qué necesitarías? 5. Con quién lo harías 6. Cómo lo harías 7. Cuándo lo harías 8. Dónde lo harías 9. Porqué lo harías 10. Para qué lo harías III. Gobernadores de la Visión 1. En qué principios te sustentarías 2. Bajo qué creencia o paradigma lo harías 3. Cuáles serían los motivos o incentivos 4. Cuáles serían los valores que te guiarían IV. Restricciones 1. Que restricciones políticas debo superar para lograr esa Visión 2. Que restricciones financieras debo superar 3. Que restricciones materiales debo superar 4. Que restricciones legales debo superar 5. Que restricciones tecnológicas debo superar

15 Cuestionario Portada V. Sustentabilidad VI. Carta de Objetivos
1. Que lo haría sustentable 2. Que lo haría sostenible 3. En que se diferencia esa visión de la realidad actual VI. Carta de Objetivos 1. Cuáles son los 10 principales objetivos que se necesitarían cumplir para lograr esa Visión de Futuro 2. Qué debería ocurrir a) Hoy b) En el corto plazo c) En el mediano plazo Cuestionario d) En el largo plazo VII. Control y Evaluación 1. De quién depende que esta Vision se cumpla 2. Qué tan importante consideras este ejercicio 3. Que le falta a este ejercicio 4. Qué te gustó de este ejercicio 5. Qué no te gustó de este ejercicio 6. Consideras que la explicación para hacer el ejercicio Muy mala Mala Regular Buena Muy Buena fue 7. Consideras que el ambiente para hacer el ejercicio fue 8. Habías hecho un ejercicio similar antes 9.Qué debilidades tiene la visión construida 10. Qué fortalezas tiene esta Visión 11. Qué amenazas tiene esta Visión construída 12. Qué oportunidades tiene esta visión construída 13. Qué harían las bases para conectarse con esta visión 14. Cómo se podría "vender" esta visión 15. Cómo se podría representar gráficamente esta visión

16 Visión Estratégica Para qué lo harías Con qué lo harías
Con quién lo harías Dónde lo harías Porqué lo harías Cómo lo harías Cuál sería la esencia de esa visión Cuándo lo harías

17 - La forma en la que un individuo percibe,
entiende e interpreta el mundo que lo rodea - El valor o la prioridad que - Es la creación de un mapa mental ponemos en la gente, las cosas, - Con base a la experiencia personal - Influenciado por los valores sociales las ideas o los principios - Diferentes en cada persona para la - Valores auto-elegidos Definiciones interpretación de un mismo evento - Internos, subjetivos, basados en - Moldea los valores de los individuos - Se deberían basar en principios cómo vemos el mundo - Filosofía o Ideología. Conjunto de creencias, - Influenciados por la educación, valores y principios que integran el modo de vida y sociedad y reflexión personal pensamiento de una organización - Con base en ellos se realizan las operaciones y transacciones diarias Paradigmas Valores Principios Fuerzas - Son las motivaciones internas que Leyes o verdades fundamentales mueven a la gente a actuar, a ir o no ir - Universales, eternos a un lugar, para hacer o no hacer algo. - Producen resultados - Los motivadores externos de baja predecibles calidad son: el miedo, el interés, la - Externos a nosotros mismos obligación, reconocimiento, el respeto - Operan con o sin nuestro de los demás entendimiento y aceptación - Los motivadores internos de alta - Autoevidentes y nos capacitan calidad son: el amor, los sueños, las cuando son comprendidos necesidades, el autorespeto

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22 Autodiagnóstico de Efectividad Personal
Principios de Efectividad Alineación a ese principio Proactividad Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total Fin en Mente Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total Primero lo primero Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total Renovación personal Nula Muy baja Baja Regular Alta Altísima Total Promedio efectividad personal Proactividad Fin en Mente Primero lo primero Es la capacidad de elegir. Si nosotros somos libres, Renovación Personal Si tenemos un fin en mente Usar nuestra libertad. No somos proactivos y nosotros Debemos, como dice Covey, claro, entonces debemos reaccionar a la primera. No decidimos nuestros actos y “afilar nuestra sierra”, para priorizar, poner primero lo ser títere de los estímulos ya no el medio ambiente o renovarnos contínuamente en primero, a fin de conseguir sea que vengan de nuestros nuestros jefes, entonces qué lo físico (haciendo nuestro objetivo. Debemos padres, del medio ambiente, fin en mente tenemos, qué ejercicio), en lo mental aprender a decir que no a lo de nuestros jefes, etc.Decidir objetivo, qué visión, qué (estudiando), en lo que no es importante o nuestros actos en base a misión. Si tenemos un emocional (aprendiendo que urgente para nuestro fin en principios y no en función de proyecto de vida, un amar no es un sentimiento mente, el cual nosotros los estímulos. proyecto que guíe nuestros sino un verbo) y en lo elegimos con proactividad. actos. espiritual (poniendo nuestro Contrario centro de vida en los demás) Contrario Reactividad. Es cuando lo Contrario No priorizar. No saber decir que sucede en el exterior No tener un fin en mente. Ser Contrario que no a cosas que no son modifica nuestros actos y nos como un barco sin puerto, No renovarnos ni física, ni importantes para nosotros. gobierna. sin destino, que sigue la mental, ni emocional, ni corriente. social, ni espiritualmente. Ejemplo Ejemplo Nos habla un conocido y nos Decidimos ir a la tienda, pero Ejemplo Ejemplo invita a una junta. Entonces cuando salimos de casa vemos Que nuestra agenda y No hacer ejercicio, no dejamos algo importante que está lloviendo. Entonces nuestros actos diarios sean estudiar, no actualizarnos, para asistir a esa junta que decidimos ya no ir. El decididos por las decir a nuestra gente en realidad no nos aporta estímulo -la lluvia- decidió circunstancias, nuestra cercana “ya no siento nada” nada. nuestros actos. familia, nuestros jefes o actuar de esa manera.

23 Buenos Malos - El hombre puede renovarse - El hombre no tiene remedio - Equidad entre hombre y mujer - El hombre es lobo del hombre en derechos y obligaciones - El fin justifica los medios Paradigmas Alimentos Viajes - Lo único constante es el - La corrupción es consustancial a Ideas cambio Dinero Pasatiempo la política Fe-Creencias Ejercicio - La vida es hermosa Bienes - La paz es violencia disfrazada Religión Ganancias Disfrutar-divertirse - Sí puede haber un mundo más - Nuestro destino ya está escrito Dios Fiestas humano, justo, hermoso - No somos dueños de nuestros - El hombre es bueno por actos Principios Uno mismo naturaleza Familia Trabajo - El hombre nace malo Vida Pareja - Dios principio: la causa de Amigos Institución - Dios paradigmático: símbolo, Salud Hijos todas las causas. El principio de Humanidad Estudios ícono, imagen Sueños Nietos todo. El principio de todos los principios. Paradigmas Valores Principios Antiprincipios Fuerzas Positivas Negativas Orden Desorden Amor a la vida Limpieza Suciedad Miedo a la vida Amor a uno mismo Puntualidad Impuntualidad Miedo a uno mismo Alta autoestima Miedo a la gente Amor a la gente Libertad Esclavitud Miedo a la inseguridad Seguridad Justicia Injusticia Miedo a tomar decisiones Confianza para tomar decisiones Equidad Inequidad Baja autoestima Interés equilibrado por el conocimiento, Honestidad Deshonestidad Miedo a amar por las cosas materiales, por las cosas Integridad Falta de integridad Miedo a ser amado emocionales, por las cosas sociales y políticas y por las cosas espirituales Hacer compromisos Hacer compromisos y Interés excesivo por las y cumplirlos no cumplirlos cosas materiales Tener sueños y luchar por ellos El sueño de un mundo mejor Proactividad Reactividad No tener sueños De una humanidad más humana Fin en Mente Sin un fin en Mente No tener ideales De un mundo más bello, verdadero y justo Primero lo Primero No priorizar

24 Conversión de Principios, Paradigmas, Motivaciones y Valores en Actos
Modelo Actos Patrón de Diarios comportamiento Metas Reglas Objetivos si - entonces Government Values Creencias Principios Paradigmas Alimentos Familia Trabajo Viajes Vida Ideas Dinero Amigos Institución Pasatiempo Salud Fe-Creencias Bienes Humanidad Estudios Ejercicio Moral Sueños Religión Paradigmas Valores Principios Fuerzas Institución Etica Personal Motivadores Elecciones Personales Ley Moral Interés Costumbre Motivo Sueño Causa Acto Hábito Miedo Acto Amor Principios Desalineación Alineación

25 Conciliación de Visiones
Metodología

26 Metodología para Consensar Visiones
1. Cuestionarios 2. Obtener los 2. Trasladarlos a Individuales conceptos de un solo mapa cada cuestionario gráfico conceptual (manualmente o ordenándolos por utilizando un las dimensiones sistema automatizado) Objetivo: nos interesa Objetivo: “ una imagen quedarnos con un solo dice más que mil palabras” mapa donde estén representados los conceptos de todos. Un mapa común, donde todos se sientan reflejados y tomados en cuenta, porque el objetivo es tener una Método de una Visión Común Compartida y visión participativa e Participativa Incremental incluyente. Al utilizar colores y las 1. Método Zopp alemán dimensiones estamos Método de Planificación Participativa utilizando ambos lados del cerebro: la parte lógica y la GTZ Agencia Alemana de Cooperación parte analógica, con lo 2. Método de Solución de Conflictos cual la dinámica se ve enriquecida y los participantes se ven más estimulados

27 3. Utilizar el Método Minimax METODO DE CONCILIACION
4. Preguntar a los (hacer un cartón donde participantes si todos están estén los conceptos 1. Primero se selecciona de acuerdo con cada uno de comunes de todos, es decir aquellos conceptos que tengan los conceptos no comunes los mínimos comunes un mayor porcentaje de apoyo (porque puede ser que no denominadores) y otro (por ejemplo, 6 de 7). Y se los hayan tomado en cuenta cartón donde estén los seleccionan tres personas, en sus respuestas conceptos individuales alguien que hable a favor, individuales porque no se (sacar el porcentaje del total alguien que hable en contra de acordaron de ellos, pero al de cada uno de ellos), es que se incorpore el concepto y verlos puedan estar de decir cada concepto no un tercero que busque la acuerdo en que sean común cuántos “votos¨ conciliación. incorporados al cartón tiene a) tesis (los que tienen la común). mayoría) a) en caso de acuerdo Cartón Común Cartón de Conceptos b) antítesis (los que tienen la general, se incorporan esos No Comunes minoría) Validado conceptos al cartón común c) síntesis b) En caso de existir 3 de7 1 de7 objeción de algún concepto se pasa entonces al Método de Conciliación 5 de7 b) Conciliación a) Se acepta por todos un concepto 1. A favor (tesis) 2. En contra (antítesis) Objetivo: Con este método ya tenemos un primer consenso, una 3 de7 1 de7 primera Visión de Futuro Común, todavía mínima que se va a incrementar con el ejercicio de 7 de7 conciliación de las visiones 3. Conciliador (síntesis) no comunes Objetivo: Por una vía rápida aumentar la Visión Común participativa y consensuada.

28 SOLUCION Si no se llega a una síntesis, se busca una solución de 3a generación (esto requiere más RESULTADOS conocimiento estratégico CONCLUSION prospectivo y que la gente sea a) Si él o los que están en alineada a principios, proactiva, que 1. Se procede a realizar el gráfico de contraque está en contra son esté dispuesta a llegar a una convencidos por los la Visión Común Compartida (VCC) solución ganar ganar, que aprenda a argumentos de la mayoría (la escuchar activamente, entender 2. Se proponen redacciones que parte a favor) entonces se pasa profundamente a la otra parte y que el nuevo concepto conciliado a tomen en cuenta y reflejen toda la realmente esté interesada en llegar a VCC sin que se imponga ningún la Visión Común Consensada una VCC con todo el grupo) paradigma individual (VCC). b) Si ambas posturas se ven a) Se pasa a una solución de 3a 3. Una vez que todos están de irreconciliables, se busca una generación: síntesis entre ellas (una acuerdo en el texto propuesto, el - ni a cual se puede encargar a una solución de tercera - ni b Comisión Redactora, se publica y se generación) (ver método Akoff - sino algo superior o distinto que las de conciliación): solución, difunde esa visión y se puede seguir engloba a ambas o que deja entonces el Diseño Lógico del Futuro resolución, disolución satisfecho el objetivo de ambas (Conceptualización o Visualización Dos Posturas Estratégica). Si No b) En caso de fallar el Método Akoff y el Método de 3a Generación, sólo entonces se elige alguna de las Lista de Lista de siguientes opciones. argumentos argumentos priorizados priorizados a) método de votación democrática 1 1 2 b) que lo decidan los expertos, peritos o los más viejos o “sabios de la tribu” (solución tecnocrática) Solución de Conflictos c) que lo decida el líder o el “jefe” (solución autocrática) d) que lo decidan las circunstancias (método anárquico). Es decir no se toma la decisión, sino se deja que sea el tiempo quien resuelva el conflicto. En ese caso ese concepto se deja fuera de la Visión Común y se agregan las posiciones encontradas en un anexo aparte.