ORGANIZACION.

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1 ORGANIZACION

2 ORGANIZACION La Organización en el Proceso Administrativo se refiere a los siguientes aspectos: Estructurar e Integrar los recursos (humanos, físicos, financieros, tecnológicos) con los niveles institucionales de la organización. Establecer relaciones entre todos para alcanzar los objetivos.

3 QUE ES ORGANIZAR? Proceso de agrupar actividades necesarias para llevar a cabo la planificación, asigna autoridad, responsabilidad y funciones. Se crea la Estructura organizacional. Organizar es repartir los recursos para alcanzar los objetivos estratégicos. La estructura organizacional es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades.

4 ORGANIZACION Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

5 Elementos del Concepto
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

6 Elementos del Concepto
Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

7 Importancia de la Organización
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

8 Importancia de la Organización
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

9 Especialización del Trabajo y Departamentalización
División o especialización del trabajo son sinónimos. Es la primera actividad en cualquier organización. Luego de dividir el trabajo se agrupa para coordinar las tareas comunes, que puede ser : Funcional, Por productos, Geográfica, por Procesos y por clientes

10 PROCESO DE ORGANIZACION
Posteriormente se debe analizar: La jerarquía, que se refiere a la cadena jerárquica, línea de autoridad asociada a dos principios: la unidad de mando y el principio escalar. La unidad de mando significa que cada empleado se debe subordinar a un solo jefe. Y el principio escalar se refiere a las líneas claramente definidas de autoridad. TOMADO Y ADAPTADO DE SLIDESHARE

11 AMPLITUD ADMINISTRATIVA
También llamado amplitud de control, es el número de empleados que debe reportar a un cargo jerárquico. La amplitud estrecha genera costos administrativos mayores y la extensa lo contrario. La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y la habilidad y experiencia de los empleados. Será estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador y será extensa cuando es un trabajo rutinario y previsible.

12 AMPLITUD DE CONTROL AMPLITUD 1:4 AMPLITUD 1:8 AMPLITUD 1:12 512 1.728 64 Presidente Directores 12 8 4 Gerentes 144 64 16 Supervisores 256 20.736 3.096 Empleados no Administrativos

13 DOWNSIZING Es una forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. Es una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (replanteamiento de la organización).

14 DOWNSIZING Existen dos tipos de downsizing: Reactivo:
Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños suelen ser costosos y tienen implicancias negativas severas en la eficiencia organizacional.

15 DOWNSIZING Proactivo:
Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos más rápido. Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Para su implementación se requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

16 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
El grado de descentralización o centralización se refiere a que si en la cima o en la base de una organización se concentra la autoridad para tomar decisiones. La centralización promueve las decisiones en la cúpula de la organización y sus ventajas son: Control, mejor método de control y coordinación de las actividades y recursos. Costos, menores costos. Nuevas tecnologías, la información se transmite con mayor rapidez.

17 CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
La agilidad en la atención de las necesidades del cliente ha llevado a la descentralización, y sus ventajas son: Agilidad, rapidez en la atención de los clientes. Independencia, creatividad en las decisiones. Nuevas tecnologías, se descentralizan las decisiones y se centraliza el control de resultados. TOMADO Y ADAPTADO DE SLIDESHARE

18 FORMALIZACION La formalización es el grado en que las actividades de una organización están estandarizadas y en la cual el comportamiento de los empleados se guía por una serie de reglas y procedimientos. Formalización alta, poca decisión de los empleados, saben lo que tienen que hacer. Formalización baja, hay mayor libertad de decisión de los empleados, buen criterio.

19 DISEÑO ORGANIZACIONAL
MISION Definición del tipo de Negocio OBJETIVOS Objetivos y Metas a alcanzar ESTRATEGIAS Modo de conseguir objetivos Determinar la Estructura Organizacional DISEÑO ORGANIZACIONAL PERSONAS Adecuar Capacidades, Habilidades

20 DISEÑO ORGANIZACIONAL
El Diseño Organizacional, determina la estructura organizacional mas adecuada al ambiente, estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la organización. Los dos extremos del diseño organizacional son los diseños mecanicistas y diseños orgánicos.

21 DISEÑO MECANICISTAS El ejemplo clásico es la Burocracia, con autoridad centralizada, muchas normas y procedimientos, amplitud administrativa estrecha y minuciosa división del trabajo. Las desventajas: Visión estrecha por la excesiva división y especialización del trabajo. Falta de iniciativa de las personas. Excesivo papeleo. Énfasis en los cargos antes que las personas.

22 DISEÑO ORGANICO La autoridad es descentralizada, pocas normas y procedimientos, amplitud administrativa mayor y poca división del trabajo. Las características son: Capacidad de aprender y adaptarse a los cambios. Flexibilidad en la estructura organizacional y pocos niveles. Se valora la innovación y creatividad. Énfasis en las personas y se valora la capacitación y conocimiento.

23 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Los más importantes son: AMBIENTE: Se debe tomar en cuenta tanto el ambiente interno como externo. Se debe considerar las variaciones del ambiente, los cambios que podrían ocurrir. Los organigramas deberán ser flexibles y adecuados al mercado.

24 OTROS FACTORES ESTRATEGIA: Sabemos que existe estrategia de estabilidad, de crecimiento y de achicamiento, en función a ello se determina el organigrama. TECNOLOGIA: La tecnología es la combinación del conocimiento (know-how), equipos (hardware) y métodos de trabajo (software). TOMADO Y ADAPTADO DE SLIDESHARE

25 OTROS FACTORES TAMAÑO: Es la que más afecta en el diseño organizacional. PERSONAS: La formación de las personas, capacitación, entrenamiento. Cuanto menor es el grado de conocimiento y el trabajo es mas muscular será un diseño mecanicista. Cuando mayor es el grado de conocimiento, el diseño será orgánico

26 ENFOQUE FUNCIONAL También llamado Departamentalización funcional, en esta estructura las unidades organizacionales (divisiones y departamentos) se forman de acuerdo con la principal función especializada. Normalmente se aplica en organizaciones que aplican el trío de: producción, comercialización y finanzas. Sus ventajas son: buena coordinación intra departamental, especialidad técnica y bajos costos administrativos. Sus desventajas: Visión de especialistas, autoridad limitada, objetivos específicos, especialización y falta de coordinación interdepartamental.

27 ENFOQUE DIVISIONAL Se utiliza cuando los departamentos se agrupan en divisiones, cada división se crea como una unidad autosuficiente que genera un producto o servicio. En esta estructura basada en productos y servicios cada división desempeña las funciones necesarias. Sus ventajas son la focalización en el producto o servicio, autonomía en la toma de decisiones, respuesta rápida y flexible en ambientes inestables y variables. Las desventajas son duplicación de recursos, especialización del producto que produce limitación, cada producto tiene objetivos.

28 ENFOQUE BASADA EN CLIENTES
Es otra variable de la estructura divisional, la departamentalización por clientes, la organización se estructura en unidades alrededor de las características de los clientes o mercados. La misma estructura puede aplicarse al área geográfica. Las desventajas son: duplicación de recursos y la organización se vuelve mas compleja.

29 ENFOQUE BASADA EN PROCESOS
Es otra variable de la estructura divisional, la departamentalización por procesos, la organización se amolda al proceso y flujograma. Cada unidad sigue la cadena de valor, donde hay un proveedor y un cliente. Pero no existe buena coordinación, existe mucha fragmentación y especialización. No hay una responsabilidad general y existe un aislamiento de los sectores.

30 ENFOQUE MATRICIAL Es la combinación de la estructura funcional y divisional. Las ventajas son: obtener ventajas de las estructuras funcionales y de producto mientras busca disminuir las debilidades y limitaciones, hay una coordinación intensiva, cooperación y especialización con coordinación. Como desventajas se tiene que puede haber confusión debido a la dualidad de mando, hay conflicto y tensión y hay disputas de recursos.

31 OTROS ENFOQUES Estructura basada en equipos, los equipos de trabajo pueden ser multifuncionales o de varios departamentos que se agrupan para resolver problemas. Las ventajas son una focalización externa, comunicación directa, autogestión, autosuficiencia y agilidad. Las limitaciones son la necesidad de una nueva mentalidad de las personas, necesidad de soporte de staff y doble subordinación.

32 OTROS ENFOQUES Estructuras Híbridas, en las grandes empresas no siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura, sino que existe una mezcla y son llamadas organizaciones híbridas. Organizaciones Virtuales Son llamadas no territoriales o no físicas. Donde no existen oficinas, ni personal de apoyo, con el desarrollo de la TI trabajan en red.

33 REINGENIERIA Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.

34 REINGENIERIA Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa. El objeto de la Reingeniería es el proceso y no la empresa.

35 OUTSOURCING También llamado tercerización y se define como la contratación de terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la organización. Con la tercerización se consigue: Reducir costos, ya que las economías de escala reducen los costos unitarios. Calidad, las empresas especializadas lo hacen mejor.

36 OUTSOURCING Core Business, toda organización debe realizar la actividad esencial, ligada a su misión y objetivos. Se refiere en gestión empresarial, a aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización. Las competencias distintivas se determinan mediante análisis de la cadena de valor, que permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes.

37 OUTSOURCING La atribución de una competencia básica no se fundamenta solamente en disponer de una tecnología adecuada o unas habilidades de producción, elementos que ambos pueden ser adquiridos o comprados a un tercero, sino también y principalmente, en el grado de conocimiento y aprendizaje de la organización para conocer y manejar esta tecnología y coordinar tales habilidades. La definición de cada core business es una de las fases fundamentales que permiten a una organización decidirse por la subcontratación, outsourcing o externalización, estratégica de algunas de sus actividades. TOMADO Y ADAPTADO DE SLIDESHARE