Fabián Ignacio Hernández Henríquez

Presentación del tema: "Fabián Ignacio Hernández Henríquez"— Transcripción de la presentación:

1 Fabián Ignacio Hernández Henríquez
Retribución Variable Fabián Ignacio Hernández Henríquez

2 Recompensa del rendimiento
Retribución basada en el rendimiento Respuesta a las exigencias de los sistemas basados en el rendimiento Vinculación adecuada retribución-rendimiento. Como parte de un sistema amplio de GRH. Desarrollar la confianza del empleado. Fomentar la creencia de que el rendimiento es importante.

3 Tipos de planes de retribución basados en el rendimiento.
Uso de varios niveles de recompensas. Aumentar la participación del empleado. Uso de la motivación y de los incentivos no económicos. Tipos de planes de retribución basados en el rendimiento. Planes basados en el individuo. Basados en los equipos. Planes que engloban toda la fábrica. Que engloban toda la corporación.

4 Objetivos Reconocer las contribuciones individuales y grupales, recompensando a los mejores trabajadores. Identificar y evitar los peligros más comunes en el diseño y aplicación del sistema.

5 Elaborar planes de retribución basados en el rendimiento, adecuados a los diferentes niveles de la empresa. Identificar las posibles ventajas e inconvenientes de estos sistemas y elegir el más adecuado.

6 Comprender cómo los diferentes componentes de un paquete de retribuciones, puede motivar a los directivos a tomar decisiones benéficas.

7 Exigencias de la retribución basada en el rendimiento
Las empresas consideran que quien más trabaja y más produce debe ser mejor recompensado. La remuneración por los méritos es considerada justa por los empleados.

8 Los empleados con puestos de más responsabilidad suelen aportar más a las compañías y tienen niveles salariales más altos. Otro factor clave es la eficacia con que empleados de la misma categoría realizan sus tareas.

9 Los sistemas de retribución basados en el rendimiento o sistemas de incentivos se apoyan en:
Los empleados o grupos de empleados se diferencian en lo que hacen y en lo bien que lo hacen. El resultado global depende en gran medida de los individuos y de los grupos. Recompensar el rendimiento atrae, retiene y motiva a los mejores.

10 Los sistemas de incentivos tienen ocho exigencias fundamentales a las que las empresas deben responder.

11 1. Sólo hacen lo que se les paga.
Se mide a los trabajadores por indicadores objetivos Cuanto más se vinculan las recompensas con indicadores concretos, más se centran los empleados en estos descuidan factores importantes difíciles de medir

12 Profesores por los resultados de los alumnos en los exámenes de estado.
Profesores por la puntuación de los estudiantes. Empresas de bolsa pagan comisiones sobre acciones. Líneas aéreas por pasajes vendidos. Directores por reducir costos.

13 2. Efectos negativos en el espíritu de cooperación.
Pueden provocar conflictos y competencia dentro de la empresa. Desalientan la cooperación.

14 Empleados pueden ocultar información a sus colegas.
Pueden sabotear proyectos en los que trabajan o perjudicar con rumores la reputación de otros. Pueden desencadenar rivalidades o fraudes.

15 3. Falta de control Los empleados no siempre pueden controlar todos los factores que afectan su rendimiento. Supervisores, otros miembros del grupo, calidad del producto, apoyo de la gerencia, condiciones de trabajo (zona de ventas vs. habilidad).

16 4. Dificultades al medir el rendimiento
Deben separarse las contribuciones del empleado de las del grupo. Evitarse las opiniones personales, las simpatías y las necesidades políticas de la empresa. No es fácil encontrar medidas exactas.

17 5. Contratos sicológicos, falta de flexibilidad y problemas de equidad
Conjunto de expectativas basadas en experiencias previas, muy resistente al cambio. Temor a lo desconocido. Amenazas a los intereses propios. Desconfianza en la gerencia. Grupos reaccionarios.

18 La conciencia del “derecho adquirido” es difícil de modificar.
Es complicado ajustar a todos los empleados a una sola fórmula.

19 6. Falta de credibilidad Creencia de que los planes no son justos o que no remuneran el rendimiento. El 75% cuestiona la integridad del plan.

20 Profesores evaluados por terceros concluyeron que eran subjetivos y que los malos hacían su trabajo sólo durante la evaluación.

21 7. Insatisfacción y estrés laboral
Cuanto más se vincula la retribución al rendimiento más se deshace la unidad de trabajo. Caso Solar Press.

22 8. Posible reducción de la iniciativa natural del individuo.
El empleado hace lo que sea para lograr la recompensa. Se atrofia su talento y su creatividad.

23 La empresa tiene pérdidas sutiles pero importantes.
Entre más se utilice la recompensa menos quiere el empleado hacer actividades adicionales Salvo que también se le gratifique por ello.

24 Respuestas a esas exigencias
Vincular adecuadamente la retribución al rendimiento Los casos plenamente justificables son reducidos. Los sistemas de pago a destajo presentan el vínculo más estrecho entre retribución y rendimiento.

25 deben recaer en empleados que tengan un total control sobre la calidad y velocidad de su trabajo.
Mecanógrafas dedicadas a eso exclusivamente. Personal de ventas que dependa de su habilidad y motivación.

26 La retribución por incentivos debe ser parte de un sistema de GRH
Deben acompañarse de evaluación de rendimiento y formación de supervisores. También de prácticas adecuadas de contratación de personal (tipo o razón del contrato).

27 Desarrollar la confianza del empleado
Se puede fracasar si no hay habilidad en el manejo de las relaciones laborales o la cultura es agresiva. El empleado debe ser informado y participar de los cambios en la retribución.

28 Fomentar la creencia de que el rendimiento es importante
Se crea una cultura de fomento a los logros.

29 Utilizar varios niveles de recompensas
La gratificaciones individuales son más motivadoras pero generan competencia que puede redundar en menos cooperación. Las que se hacen a grupos promueven el trabajo en equipo reduciendo la motivación individual, más si en el equipo hay oportunistas. Ofrecer diferentes tipos de incentivos para diferentes situaciones da mejores resultados.

30 Aumentar la participación del empleado
La aceptación es el determinante fundamental para el éxito de cualquier plan de retribuciones. Si se piensa que no es justo se saboteará (cuotas máximas, mobbing a los mejores, acusaciones de favoritismo). La participación genera compromiso.

31 También, mejor adecuación a las necesidades individuales.
Los trabajadores participan en la elaboración del plan, pero la distribución de las recompensas debe quedar en las directivas. Se puede organizar un sistema de apelación que muestre la imparcialidad del plan.

32 Motivación e incentivos no económicos.
Se refiere a incentivos económicos, pero las recompensas no económicas pueden usarse para generar motivación.

33 El salario no motiva a todos por igual. Estas motivaciones pueden ser:
Elogios públicos o privados. Títulos honoríficos. Aumento de las responsabilidades laborales.

34 Tipos de planes de retribución por rendimiento
Las recompensas se pueden enfocar desde muchos puntos de vista, cada uno con sus ventajas e inconvenientes. Individuo Equipo Unidad empresarial Empresa Retribución por méritos Primas Reparto de ganancias Participación de beneficios Gratifica-ciones Planes de acciones Pago a destajo

35 Planes de retribución por rendimiento en EEUU

36 Planes basados en el individuo
Son los que más se emplean en el sector industrial.

37 El más universal es la retribución por méritos
Es el aumento del salario base. Usualmente una vez al año. Por ejemplo: Bajo las expectativas = 0%, Satisfactorias =3% Superadas = 6% Superadas sobradamente = 9%

38 Programas de primas individuales o pagos de una cantidad global.
Se pagan en un momento específico. No incrementan la base salarial de forma permanente. Tienden a ser mayores a los aumentos por el menor riesgo para la empresa.

39 Gratificaciones Destajo
Se dan como premio tangible (vacaciones, televisor, cena para dos). Destajo Se utiliza cada vez menos por no adecuarse a la forma de producción moderna La importancia de la calidad y al servicio

40 Ventajas La actuación recompensada tiende a repetirse.
Teoría de la expectativa. Lo bonificado induce a que quienes no cumplen presten más atención a los factores que producen rentabilidad.

41 Los incentivos pueden dar forma a los objetivos del individuo
Planes de recompensa a quienes logren que el cliente vuelva (complacer además de vender).

42 Evaluar el rendimiento individual contribuye con la equidad individual.
Deben estar en relación con el esfuerzo realizado. Si no se recompensa al bueno, podría abandonar la empresa o reducir sus niveles de rendimiento.

43 Responden a una cultura individualista
En América se espera que se valore el logro individual, en Japón va contra los valores éticos.

44 Inconvenientes Inducen a la competencia y falta de cooperación.
Dificulta las relaciones supervisor - subordinado. Algunos empleados no creen en la relación retribución – rendimiento. Los procesos de evaluación dejan muchas dudas (80%)

45 Puede fomentar un exceso de individualismo.
Se evita el cumplimiento de objetivos difíciles de medir No fomenta la toma de riesgo Se limitan a las conquistas modestas.

46 Pueden poner en peligro la calidad.
Estos programas no favorecen los planes de calidad ni el trabajo en equipo. No recompensan la cooperación ni la coordinación entre áreas.

47 En algunas empresas fomenta la falta de flexibilidad
Usualmente los supervisores tiene control sobre la recompensa. Se promueve la dependencia de éste.

48 Condiciones para el éxito de estos planes
Cuando las contribuciones de los empleados puedan aislarse fácilmente. Personal de ventas, si; investigadores industriales, no.

49 Cuando el puesto exige autonomía
Directores de almacén son fáciles de medir; director de recursos humanos es más difícil de evaluar. Cuando la cooperación no es fundamental Corredores de bolsa vs. miembros de una orquesta.

50 Planes basados en equipos
Se rediseña el trabajo para permitir que empleados con conocimientos y habilidades únicos puedan abordar proyectos juntos. Se contribuye en áreas en las que no se había trabajado antes.

51 El apoyo primordial a las actividades de equipo es la retribución.
Recompensan por igual a todos los miembros del equipo.

52 La medición debe ser objetiva:
Cantidad de proyectos finalizados a tiempo Entrega de informes dentro del plazo. Criterios para definir resultados: Generales- Capacidad para trabajar con otros equipos. Concisos- Creación de patentes con aplicaciones comerciales.

53 La retribución puede ser en primas en dinero o en gratificaciones no monetarias.
Algunas empresas permiten que los trabajadores distribuyan entre ellos las primas.

54 Refuerzan la cohesión del grupo
Ventajas Refuerzan la cohesión del grupo Todos tienen los mismos objetivos Trabajan en estrecha relación Dependen los unos de los otros para tener buen rendimiento.

55 Facilitan medir el rendimiento
Se mide con mayor exactitud y fiabilidad cuando se trata de un equipo. Se necesitan sistemas menos precisos para medir el rendimiento de un individuo.

56 Los valores culturales fomentan el individualismo.
Inconvenientes Los valores culturales fomentan el individualismo. Los trabajadores en América esperan retribuciones personales.

57 Oportunismo Siempre hay individuos que se esfuerzan menos.
Es probable que surjan quejas por injusticia. El resultado es conflicto y no cooperación.

58 Presiones para limitar el rendimiento
Si el clima es hostil, no hay confianza y se teme al despido se fijan límites artificiales al rendimiento. “Volar conforme al reglamento”.

59 Dificultad para encontrar grupos válidos
Se debe definir lo que es un grupo. Varios equipos pueden interdepender dificultando “individualizar” los resultados. Un empleado puede pertenecer a más de un equipo.

60 La competencia entre equipos puede redundar en baja de rendimiento.
El equipo puede comenzar a competir con los otros equipos. Producción logra más productos que los que ventas puede poner en el mercado. Ventas vende más de lo que se puede producir.

61 Condiciones para el éxito de estos planes
Cuando las tareas están interrelacionadas y es difícil saber quién hizo qué. Laboratorios de investigación, unidades de bomberos.

62 Cuando la estructura de la empresa facilita su aplicación.
Hay pocos niveles en la jerarquía. Los equipos están situados a un mismo nivel. El trabajo se realizan con poca supervisión.

63 Los empleados se comprometen con su trabajo y están motivados intrínsecamente (organizaciones no lucrativas, compromiso emocional). La empresa necesita insistir en los objetivos de equipo. (Buscan concentrar los esfuerzos individuales en un objetivo común).

64 El objetivo es la autogestión de los grupos (intrapreneuring)
La tecnología permite dividir el trabajo entre grupos autosuficientes. (Averías telefónicas vs. Cadena de montaje).

65 Planes que engloban toda la fábrica
Recompensa a todos los trabajadores de una unidad empresarial. La mayoría de las empresas están conformadas por diferentes fábrica o unidades empresariales.

66 El indicador es su eficacia medida en ahorro.
Se conocen como participación de las ganancias. Distribuyen parte de lo economizado en forma de prima global.

67 Plan Scanlon Comités de empleados, dirigentes sindicales y altos directivos que generan y evalúan ideas de economía de costos.

68 Plan Rucker De estructura más sencilla pero el cálculo de ahorro es más complejo. Involucra todos los gastos del proceso productivo.

69 Improshare Improved productivity through sharing (mejora de la productividad mediante participación) Se determina el número de horas necesarias para llegar a un nivel aceptable de producción. El ahorro producido por el mismo producto en un menor número de horas se reparte.

70 Ventajas La empresa puede ser más productiva si asume que los trabajadores se motivan cuando enseñan a la empresa a mejorar. El centro no es el incentivo económico sino la participación en la gestión. Aparentemente evita la competencia entre individuos o grupos.

71 Aumentan la cooperación entre los trabajadores y entre equipos.
El método de medición es más fácil que el de medir individuos o grupos. Aumentan la productividad y mejoran la calidad.

72 Inconvenientes Problemas relativos al criterio de aplicación de las recompensas Esperanza de que la fórmula sea permanente.

73 El ahorro per se no mejora la rentabilidad.
Al comienzo se benefician las fábricas menos eficientes. Las opciones de ahorro pueden ser pocas.

74 Conflictos entre la dirección y la fuerza de trabajo.
Los directores se sienten amenazados con la participación de los empleados en la toma de decisiones. No ceden la autoridad en los comités Se pone en peligro la credibilidad del plan.

75 Protege a los trabajadores que rinden poco.
El problema de los oportunistas puede ser muy serio si es difícil ver la contribución individual y son muchos empleados.

76 Condiciones para el éxito de estos planes
Empresas de tamaño mediano. Tecnología media. Se conoce la historia del rendimiento de las diferentes fábricas o establecimientos.

77 Empresas con gestión participativa y no de autoridad tradicional y jerárquica.
La demanda del producto de la empresa es relativamente estable. No puede producir un excedente que sature el mercado.

78 Planes que engloban a la empresa
El programa más usado es la participación de beneficios. No recompensa por mejoras. Son mecánicos, dividen parte de la utilidad declarada entre los empleados. No pretenden estimular la participación. En un plan típico no se reciben en dinero inmediatamente (jubilación).

79 Los planes de participación en el capital se basan en el rendimiento de la corporación.
Recompensan a los trabajadores con acciones de la empresa. Se entregan directamente o se venden a un precio inferior al del mercado.

80 Ventajas Flexibilidad financiera para la empresa.
Son planes de retribución variable y su costo se ajusta a aumentos y descensos de producción. Usualmente se ofrecen salarios menores. Aumenta el compromiso de los empleados. La participación los hace dueños de la empresa. Ventajas fiscales.

81 Inconvenientes Los empleados corren un gran riesgo.
Efectos limitados en la productividad. Son débiles y difíciles de medir. Aunque si la antigüedad influye en el programa, reducen la rotación. Dificultades financieras a largo plazo. Las jubilaciones no se pagan al reconocer la recompensa y las acciones son “papeles”.

82 Condiciones para el éxito de estos planes
Son más adecuados para las grandes empresas. Interdependencia de las diferentes empresas de la corporación. Frente a la dificultad de individualizar el rendimiento de cada fábrica. Condiciones de mercado que presentan altibajos cíclicos en la demanda del producto. No deben usarse aisladamente. Alientan el compromiso si se aplican primas individuales o de equipo.

83 Programas basados en acciones
Opción de compra de acciones. Planes para la compra de acciones. Plan restringido de acciones. Gratificación en acciones. Acciones sujetas a fórmulas. Acciones secundarias.

84 Gratificaciones en dinero más acciones
Derechos de revalorización de las acciones Plan de valor del rendimiento Plan de acciones por rendimiento Acciones ficticias.