SEIS SIGMA NUEVOS ENFOQUES DE INGENIERIA INDUSTRIAL

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1 SEIS SIGMA NUEVOS ENFOQUES DE INGENIERIA INDUSTRIAL
INSTITUTO TECNOLOGICO DE CELAYA NUEVOS ENFOQUES DE INGENIERIA INDUSTRIAL SEIS SIGMA

2 GONZALEZ DERRAMADERO LIZETTE PAOLA MARTINEZ CARDENAS LUIS FERNANDO
SEIS SIGMA GONZALEZ DERRAMADERO LIZETTE PAOLA MARTINEZ CARDENAS LUIS FERNANDO

3 INICIOS El origen del modelo para la calidad denominado “seis sigma” (6 sigma) se remonta a 1983, cuando la empresa Motorola generó un sistema que atacaba directamente las posibilidades de procesar errores, que se manifestaban en defectos y gastos mayores. desarrollado por Mikel Harry. 

4 Los ingenieros detectaron que si se canalizaban esfuerzos para corregir defectos se descuidaban otros aspectos que, luego, se transformaban en quejas y reclamaciones, lo que abatía el crecimiento en calidad. Por ello optaron por generar sistemas capaces de evitar desperfectos en todos los procesos de la cadena de valor.

5 Pronto Motorola obtuvo considerables mejoras en costos y sus utilidades crecieron de manera significativa; en 1988 ganó el premio Malcolm Baldridge, lo que terminó por llamar poderosamente la atención de grandes corporaciones como General Electric, Allied Signad, Texas Instruments, Sony y Polaroid, quienes adoptaron la metodología

6 Qué es la Estrategia Seis Sigma?
Programa corporativo orientado a la optimización de todas las operaciones de los negocios; lograr alineamiento total con los intereses de los clientes y crear capacidades competitivas internas para enfrentar entornos complejos.

7 Seis sigma puede ser percibido como: Una visión Una filosofía
Un símbolo Una medición Una meta Una metodología Six sigma Geoff Tennant Edit. Panorama 2002

8 Por contraste Seis sigma no es Una cura para todos los problemas
Una garantia de éxito Exclusivo para manufactura Una herramienta mas Six sigma Geoff Tennant Edit. Panorama 2002

9 En pocas palabras Seis Sigma es una metodología sistemática y extremadamente orientada a resultados, que pone al alcance de la industria métodos estadísticos y de gestión del cambio de forma práctica y sencilla.

10 Es un programa aplicable a la mejora de productos o servicios y sus correspondientes procesos. Es una ambiciosa iniciativa que tiene por objeto la reducción de costes y el aumento de las ventas a través de un mejor servicio al cliente.

11 BASES ESTADISTICAS La mayoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con una distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los límites superior e inferior; esta probabilidad es lo que entendemos por "probabilidad de defecto"

12         En las tablas de distribución Normal encontraremos precisamente una relación entre esta área y la distancia Z definida como: Z=(x-X)/ s Siendo Z el "valor sigma"; X la media y s la desviación típica.

13 Es frecuente se den dos límites en las especificaciones LS y LI, por tanto hemos de considerar ambas áreas que quedan fuera de la curva.

14          El número Z es lo que en Six Sigma denominamos "valor sigma" cuando únicamente tenemos un limite superior, como es el caso de la figura. Cuando existe un limite superior y otro inferior, calculamos un número sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos extremos y con este valor buscamos el valor Z.

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16 con tres sigma, donde se tiene 0
con tres sigma, donde se tiene 0.27% de defectos por millón de productos o componentes

17 Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del %.

18 Hay que distinguir entre probabilidad de defecto y valor sigma a corto y a largo. 
    El valor sigma a corto es igual al sigma a largo mas "sigma shift".          El valor "sigma shift", por convenio, que se toma a falta de otro dato: "sigma shift"=1.5   

19 Por convenio cuando se habla de probabilidades de defecto se habla a largo plazo y cuando se habla de valor sigma se habla de corto plazo.     Cuando hablamos del corto plazo únicamente influyen fenómenos aleatorios. Cuando hablamos a largo plazo intervienen fenómenos aleatorios y perturbaciones ( en telecomunicaciones se habla de ruido y señal).

20 Cada uno de los parámetros que vayamos a medir puede implicar una o varias oportunidades, por ello expresamos los defectos por millón de oportunidades de la forma:         Dpmo =[Sdefectos/Soportunidades] x         Defecto en el sentido amplio de probabilidad de defecto.         Cuando se contabilizan varios dpmo de puede calcular un dpmo global y este dpmo se puede convertir en valor sigma

21 La variación tiene dos fuentes principales:
Variabilidad por causas comunes (variabilidad común o aleatoria). La que es inherente al proceso, aunque se use la mejor materia prima y se cuide mucho el proceso, y contra la que no se puede hacer mucho.

22 Variabilidad por causas especiales (variabilidad especial o asignable)
Variabilidad por causas especiales (variabilidad especial o asignable). Podemos hacer mucho para modificarla: encontrar la causa y eliminarla; pero esto significa, obviamente, saber encontrarla. Puede deberse a una herramienta desgastada, un operador mal entrenado, una materia prima que no cumple especificaciones de calidad, etcétera.

23 Lo que se busca con seis sigma es lograr proyectos que tengan causas comunes para que sean predecibles (estables). Las causas especiales se pueden identificar, pues las variaciones que provocan son tan grandes que se pueden detectar

24 IMPLANTACION consiste básicamente en seleccionar a un equipo de personas para que se enfoquen en la resolución de un problema específico para así alcanzar una meta bien definida, los integrantes del equipo se han formado y entrenado con profundidad en las técnicas necesarias para llevar a cabo el proyecto con éxito.

25 Para hacer patente el cometido y nivel de cada una de las personas que integran el equipo de implantación se ha elegido una denominación similar al rango de las artes marciales, esto es: Green Belts, Yellow Belts, Black Belts, Master Black Belts y Champions.

26 El Champion (Directivo) es el soporte e interlocutor de los facilitadores, Master Black Belts y Black Belts. Supervisa e impulsa los proyectos, adicionalmente define y mantiene los objetivos amplios de los proyectos de mejora que tiene a su cargo.

27 Es el encargado de localizar y negociar recursos para los proyectos, reporta directamente al Director General sobre los adelantos de los proyectos y aplicar el conocimiento adquirido de mejora de procesos a sus propias tareas de dirección.

28 El principal papel de los líderes del proceso de mejora conocidos como “Black Belt” es el de facilitadotes de los proyectos, colaboran en la formación de los integrantes del equipo de mejora conocidos como “Green Belt”.

29 Los Black Belt deben ser expertos en la metodología Seis Sigma, en la utilización de herramientas estadísticas y buenos líderes de proyectos de mejora. Los Black Belt sirven como agentes de cambios técnicos y culturales

30 los Black Belt son reconocidos en la organización como los expertos en la gestión de proyectos de mejora y análisis de problemas empleando métodos estadísticos y son llamados a menudo como los consultores internos en la toma de decisiones empresariales críticas.

31 El Green Beltes es el encargado de los proyectos de sus áreas específicas de trabajo, participa en los equipos de proyectos, recoge y procesa la información obtenida en todo el proceso de mejora. Su dedicación es a tiempo parcial, a un Geen Belt se le exige gastar el 20 % de su tiempo en sus trabajos Six Sigma

32 Ser Green Belt es un paso obligado para llegar a Black Belts
Ser Green Belt es un paso obligado para llegar a Black Belts. Es recomendable que los Black Belt sean ingenieros del proceso y personal de sección de calidad para participar en el programa. Los candidatos Green Belt para el programa deben tener conocimiento del producto, principios básicos de matemática, conocimiento de la organización, comunicación sólida y habilidades para trabajar en equipo.

33 NUMERO DE EXPERTOS No existe una regla genérica al respecto, pero la experiencia de algunas organizaciones exitosas con los principales roles, es la siguiente: un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura; un Master Black Belt por cada 30 Black Belts o por cada empleados; un Black Belt por cada 100 empleados para Industrias y uno por cada 50 empleados para Comercio; y finalmente, un Green Belt por cada 20 empleados.

34 TIEMPO DE ENTRENAMIENTO
Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de la organización, pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales roles, es el siguiente: de 24 a 40 horas para los Champions; de 240 a 400 horas para los Master Black Belts; de 160 a 240 horas para los Black Belts; y finalmente, de 48 a 120 horas para los Green Belts.

35 A QUIEN SE ENTRENARA? Por lo general, cada rol requiere de un conjunto de habilidades, destrezas y experiencias adecuadas al tipo de actividad y responsabilidad a manejar: Alta Gerencia y Ejecutivos familiarizados con las herramientas estadísticas, como Champions; Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas, como Master Black Belts

36 Ingenieros, técnicos o personal con cinco o más años de experiencia, con dominio de las herramientas estadísticas básicas, como Black Belts; y finalmente, personal técnico o de soporte del área involucrada, con conocimientos básicos de las herramientas estadísticas, como Green Belts.

37 TIEMPO DE IMPLANTACION
Depende del tipo de organización y del nivel al cual se dirija la iniciativa. Generalmente un proceso de este tipo puede tomar en promedio unos tres a cinco años, pero si se inicia en una división de negocios en particular y se enfoca adecuadamente, en unos seis a nueve meses se puede comenzar a experimentar los primeros resultados, una vez completadas las primeras fases de Medición y Análisis.

38 COSTO DE IMPLANTACION Depende de la organización y del nivel al cual se quiera aplicar. Lo más importante es una vez tomada la decisión de ir con esta estrategia, asignar un presupuesto exclusivo para la iniciativa y tomar en cuenta lo siguiente: costo directo de los individuos dedicados al 100 % a Seis Sigma;

39 costo indirecto por el tiempo utilizado por los ejecutivos, gerentes, miembros de equipos y otros dedicados parcialmente a estas actividades; costo de entrenamiento y consultoría y finalmente los costos de implementación de las mejoras y nuevas soluciones a aplicar.

40 La experiencia indica que en promedio cada proyecto Seis Sigma puede generar retornos o ahorros entre a doláres, con muchos casos en donde se alcanzan doláres por proyecto.

41 DESPLIEGUE Seis Sigma se despliega mediante equipos de proyectos creados y apoyados por los Black Belts de Seis Sigma. Los proyectos pueden ser de distinto alcance y duración. Definimos un proyecto como un enfoque estructurado y sistemático para alcanzar niveles de funcionamiento Seis Sigma. Dependiendo del alcance del proyecto, podemos definirlos como:

42 1. Proyectos de mejora de la calidad Seis Sigma (DMAMC)- Son proyectos cuyo objetivo es solucionar problemas crónicos que afectan a uno o a diferentes departamentos de una empresa. Si afectan a un solo departamento normalmente se asignan a un Green Belt. Si afectan a más de un departamento se asignan a un Black Belt.

43 El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

44 La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

45 En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

46 En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

47 La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

48 2. Proyectos en procesos transaccionales - Son proyectos de mejora en procesos relevantes, que no son de fabricación -transaccionales-, cuya naturaleza es repetitiva y que se extienden por toda la empresa. Por ejemplo, el proceso de facturación.

49 3. Proyectos de Diseño Para Seis Sigma (DPSS o DMADV)- El objetivo de estos proyectos es el diseño de la calidad de un servicio, producto o proceso para reducir el tiempo de ciclo, los costos y mejorar las entregas, con niveles de defectos próximos a cero.

50 Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar
Mejora del Proceso 6 sigma: Paso1: Definir el Problema Paso 2: Observar el Problema Paso 3: Analizar el Problema Paso 4: Actuar sobre las causas Paso 5: Estudiar los resultados Paso 6: Estandarizar Paso 7: Establecer conclusiones

51 HERRAMIENTAS En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMEF.

52 MINITAB Y 6 SIGMA MEDICIÓN Determine la precisión y seguridad de la medición con las herramientas de "Gage R&R" de MINITAB. Si sus medidas son clasificaciones subjetivas o relacionadas a la gente, MINITAB le ofrece el estudio de "attributte gage R&R" para determinar si existe un acuerdo substancial dentro o entre evaluadores. Estime la estabilidad y capacidad de sus procesos empleando los procedimientos para análisis de capacidad y control estadístico de los procesos de MINITAB. ANÁLISIS Identifique las potenciales fuentes de variación mediante el uso de una extensa batería de instrumentos que incluyen gráficos de Pareto, diagramas causa-efecto, análisis de regresión y ANOVA.

53 ANÁLISIS Identifique las potenciales fuentes de variación mediante el uso de una extensa batería de instrumentos que incluyen gráficos de Pareto, diagramas causa-efecto, análisis de regresión y ANOVA. MEJORA Genere y analice diseños de experimentos para probar causalidad usando la sección "DOE" de MINITAB (por ejemplo, 2k, 2 k-p, Taguchi, etc.). Su diseño puede incluir tanto factores controlables como ambientales. Elija el conjunto que resulte robusto para las condiciones del cliente o ambientales. Una vez que ha identificado os factores clave, puede ejecutar análisis de superficie de respuesta para asistirlo en un proceso de optimización.

54 CONTROL Una vez que las variables clave de entrada han sido identificadas, use los diagramas de control para evaluar la estabilidad de un proceso. MINITAB incluye una amplia vareidad de cartas de control de variables y atributos entre los cuales puede elegir el más adecuado (por ejemplo Xmedia, Rango, S, P, U, EWMA, CUSUM, etc).

55 POR NUESTRA PARTE ES TODO GRACIAS POR SU ATENCION