- Y cómo anda la empresa? - Y a Ud., qué le importa?

Presentación del tema: "- Y cómo anda la empresa? - Y a Ud., qué le importa?"— Transcripción de la presentación:

1 ANÁLISIS DE BALANCES Y TABLERO DE CONTROL (o para qué sirven los datos)

2 - Y cómo anda la empresa? - Y a Ud., qué le importa?

3 - Soy accionista - Soy el Estado, y me estás pidiendo un beneficio. - Soy el Banco XX, y me estás pidiendo Crédito - Soy el Gerente General - Soy el Gerente de Producción - Soy el Jefe de Personal Soy la nueva ingeniera

4 INFORMACIÓN OBLIGATORIA
…del Código de Comercio Todas las empresas que cotizan en la Bolsa, tienen obligación de presentar Balance al menos una vez al año. Mostrame tus 3 últimos Balances. ……….los voy a “Analizar”

5 CONTROLAR UNA EMPRESA MEDIANTE DATOS PRIVADOS (con el Ing. Casares)
MEDIANTE DATOS PÚBLICOS Experiencia en IFM (International Food Machinery) Habían comprado una empresa argentina en bancarrota, y… 1- Echaron a todo el personal 2- Manden un Balance diario MEDIANTE DATOS PRIVADOS (con el Ing. Casares) - Usted, anote estos datos en una hoja y me los trae: todos los días todas las semanas todos los meses

6 EL QUID DE LA CUESTIÓN Es saber cómo anda la empresa, que tan fuerte, que tan segura? Si mis acreedores me exigen el pago,… - Tengo para devolverles? Si mis accionistas dicen que la empresa va mal… - Qué puedo responderles mirando el Balance?

7 PERO…Qué tiene el Balance??
ACTIVO Lo que la empresa tiene La aplicación de los Fondos. Cuentas del Activo PASIVO Lo que la empresa debe El origen de los Fondos. Cuentas del Pasivo. Pasivo exigible y Patrimonio neto

8 Deudas con Terceros (Deudas +Previsiones + Provisiones)
ACTIVO Caja Créditos Bienes de Cambio Bienes de Uso PASIVO EXIGIBLE Deudas con Terceros (Deudas +Previsiones + Provisiones) PATRIMONIO NETO Deudas con los dueños (patrones) (Capital + Reservas +Resultados)

9 ANÁLISIS DE BALANCES (Datos públicos)
COMPARACIONES ENTRE BALANCES: Método de los valores directos Método de los Números Porcentuales Método de los Números Índices

10 METODO DE LOS VALORES DIRECTOS
Ver la evolución, nos dice cosas. la inflación distorsiona esta observación (por eso Bces. en dólares / Bces. en euros)

11 Planilla de Análisis de Valores Directos
VALORES DIRECTOS Bce. Año 2002 2003 2004 Comentarios Caja Créditos Bienes de Cambio Bienes de Uso Deudas Provisiones Previsiones Capital Reservas Resultados

12 METODO DE LOS VALORES PORCENTUALES
Valor del Activo = 100% Evita la distorsión de la inflación La evolución nos dice cosas interesantes

13 . Ejemplo ACTIVO PASIVO valor dir. % Valor dir. % Caja 840 51,19
%  PASIVO Valor dir.   % Caja 840 51,19 Deudas 620 37,78 Créditos 210 12,80 Provisiones 130 7,92 Bienes de Cambio 261 15,90 Previsiones 85 5,18 Bienes de Uso 330 20,11 PATR. NETO Capital 500 30,47 Reservas 230 14,02 Resultados 76 4,63 TOTAL ACTIVO 1641 100,00 TOTAL PASIVO

14 Cuadro que se pide en la práctica
VALORES PORCENTUALES Bce. Año 2002 2003 2004 Comentario Caja  ser audaces!!! Créditos Bienes de Cambio Bienes de Uso Deudas Provisiones Previsiones Capital Reservas Resultados

15 MÉTODO DE LOS NÚMEROS ÍNDICES
Indican relaciones entre valores Los más usuales: Endeudamiento Pasivo exigible / Patrimonio neto 2. Liquidez Disponibilidades + Cr./ Pasivo exigible de C.P. 3. Rentabilidad Utilidades / Patrimonio Neto (cuánto gano por cada $ invertido)

16 UTILIDAD POR VENTAS Y ROTACIÓN DEL PATRIMONIO
UT. X VENTAS = Utilidad / Ventas (cuánto gano por cada $ que vendo) ROTACIÓN = Ventas / Patrimonio (cuántas veces vendo el dinero que puse) RENTABILIDAD = UT. X VENTAS * ROTACIÓN

17 Los negocios que + convienen
Los de alta rotación del Patrimonio: Muchas ventas Poca inversión

18 Plazo medio de Cobranzas
…un concepto interesante que me permite investigar acerca de la demanda de mis clientes Es una Regla de 3: Para vender mis Ventas Brutas necesito 365 días Para vender mis Créditos por Ventas …………X 365 x Créditos por Ventas Ventas Brutas …cuanto más largo mayores dificultades para colocar el producto X =

19 Cuadro que se pide en la práctica
VALORES ÍNDICES BALANCE 2002 2003 2004 Comentario Endeudamiento  ser audaces!!! Liquidez Rentabilidad Utilidades por ventas Rotación del Patr. Plazo medio de Cobranzas

20 71.31 Organización de la Producción
TABLERO DE COMANDO Ing. F. CASARES

21 TABLEROS DE COMANDO : BALANCED SCORECARD
Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". ¿Que es un Tablero de comando ? "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores". El Balanced Scorecard transforma a la estrategia en operación

22 Algunos Conceptos Misión: Razón de ser, motivo por el cual existe la organización. La Misión define el propósito principal de la organización. Son declaraciones de alto nivel, que permanecen relativamente estables o permanentes en el largo plazo (¿10/20 años?). Valores: En que creemos. Principios que guían a la organización. Representan las creencias y principios que son demostradas por las conductas en el trabajo diario de los empleados de la empresa. Visión: Provee una gran foto de como queremos ver a la organización en un futuro cercano. Es el “Destino Estratégico” a mediano plazo (¿3 o 5 años?). Estrategia: Es el plan de acción elegido para materializar la visión. Es el “cómo” lograr la visión de la organización. Temas Estratégicos: impulsos básicos en los que puede segmentarse la estrategia. Objetivo Estratégico: proceso clave a alcanzar dentro de cada perspectiva

23 De acuerdo con Michael Porter
¿Qué es Estrategia? De acuerdo con Michael Porter Estrategia es el medio por el cual una organización busca alcanzar su Misión y Visión. - Un conjunto de metas/objetivos - Un medio que involucra personas, recursos y procesos. La Estrategia está definida por: - Un posicionamiento único de la empresa - Opciones y alternativas frente a competidores - Propuesta de valor e iniciativas La Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace. Fuente: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996

24 El BSC proporciona un marco de referencia para traducir la visión y la estrategia en términos operacionales La Estrategia “Si tenemos éxito, ¿cómo nos veremos frente a nuestros accionistas?” Perspectiva Financiera La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos que son vagos La estrategia se puede describir como una serie de relaciones de causa y efecto La estrategia describe cómo los activos intangibles se convierten en activos tangibles Perspectiva de Clientes “Para alcanzar mi visión, ¿cómo debo presentarme frente a mis clientes?” “Para satisfacer mis clientes, ¿en qué procesos debo ser excelente?” Perspectiva Interna “Para alcanzar mi visión, ¿cómo debo aprender y mejorar en mi organización?” Aprendizaje Organizacional

25 Visión General del Proceso Estratégico
Traduciendo la Misión en resultados deseados MISION Por que existimos VALORES En que creemos VISION Que queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego BALANCED SCORECARD Traduciendo la estrategia en operación PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION Que debemos hacer OBJETIVOS PERSONALES Que debo hacer yo Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas

26 Cuatro Perspectivas de Negocio
La Visión Perspectiva Financiera Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad Crecimiento Valor para el accionista Financiera “¿Qué objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?” Perspectiva del Cliente Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Cliente Imagen Cliente Servicio “¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos Financieros?” Precio/Costo Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Procesos Internos Tiempos de Proceso Procesos Internos Calidad “¿En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?" Productividad Perspectiva de Aprendizaje Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizaje y Crecimiento Innovación Aprendizaje Continuo Activos Intelectuales “¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización para alcanzar nuestras metas?”

27 Lógica Natural de Causa-Efecto
Satisfacer a los accionistas Satisfacer al cliente con la propuesta de valor Alcanzar procesos internos eficientes Adquirir conocimientos, habilidades y sistemas Financiera RESULTADOS FINANCIEROS RESULTADOS Clientes BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES Interna PRODUCTOS Y SERVICIOS TANGIBLES ACCIONES RECURSOS INTANGIBLES Aprend. & Crec.

28 Componentes del Balanced Scorecard
Indicadores Metas Iniciativas Mapa Estratégico 1 2 4 3

29 Componentes del Balanced Scorecard
Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos estratégicos Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito Programa de optimización del tiempo de ciclo Iniciativas Programas de acción clave requeridos para alcanzar los objetivos Indicadores Tiempo en Tierra Salidas a tiempo Cómo será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia Metas 30 Minutos 90% El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria Tema Estratégico: Eficiencia Operativa Financiera Rentabilidad Menos Aviones en tierra Más Clientes Cliente Vuelos a Horario El Menor Precio Objetivos Rápida Rotación en tierra Interna Rápida rotación en Tierra Aprendizaje Plantel de Tierra Alineado

30 El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
Valor del Accionista a Largo Plazo Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Aumentar el Valor del Cliente Mejorar Estructura de Costos Mejorar Utilización de Activos Nuevas Fuentes de Ingresos Perspectiva Financiera Propuesta de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponibilidad Variedad Funcionali-dad Servicio Alianzas Marca Atributos de Productos / Servicios Relación Imagen Perspectiva del Cliente Proeedores Producción Distribución Gestión del riesgo Excelencia Operacional Selección Aquisición Retención Crecimiento Gestión de Clientes Identificación de oportunidades I+D Desarrollo /Diseño Alianzas/ Joint Venture Innovación Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad Regulatorio y Social Perspectiva de Procesos Internos Capital - Humano Capital - Información Capital - Organización Cultura Liderazgo Trabajo en Equipo Alineamiento Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

31 Alcance del Modelo: de la planificación a la acción
El Balanced Scorecard transforma a la estrategia en operación. ¡ El Proceso es clave ! La Misión La visión Temas Estratégicos PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Mapa Estratégico Indicadores Metas Iniciativas Implementación LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN

32 Los indicadores pueden tener varios formatos
Números Absolutos Tasas Índices Indicador Evaluaciones Porcentajes Rankings Existen Pros y Contras al usar cualquier formato

33 Indicadores de Resultado y de Tendencia
Ejemplo: Objetivo, perder peso. Indicadores de Resultado Análisis del desempeño pasado Peso Indicadores de Tendencia Con foco en pronósticos, basados en hipótesis RESULTADO Mide pasado Es la autopsia TENDENCIA Evita llegar a tener que hacer una Autopsia Km caminados Calorías consumidas

34 Criterios para la selección de Indicadores
Comunicación estratégica La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratégica o diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub-optimiza el comportamiento? Repetible y Confiable Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles? Frecuencia de actualización La frecuencia de actualización es muy importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son las medidas seleccionadas actualizables? Útiles para fijar metas Se pueden establecer metas significativas de mejora? Utilidad para establecer responsabilidades Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo “Drill Down”, etc.?

35 Metas: Propósito de las Metas
Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización Dan a los individuos una clara definición sobre su contribución a la estrategia de la organización Enfocan a la organización hacia la mejora continua

36 La Consistencia entre Metas
Ejemplo: “Una importante empresa de Logística” Objetivo: Aumentar la Productividad de los vehículos Indicador/Meta: Reducir “tiempo de entrega” 30% Respuesta de los choferes: Para disminuir el tiempo de entrega aumentaron la velocidad de los vehículos en sus recorridos.... DELIVERY El presupuesto anual de mantenimiento de los vehículos se agotó a los cuatro meses... ¿Logramos aumentar la Productividad?

37 Propósito de las Iniciativas Estratégicas
Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño OBJETIVO Aumentar la satisfacción del cliente Calificación de la Encuesta de Satisfacción del Cliente 90% favorable en general Indicador Meta Real 90% 45% $M gap INDICADOR / META INICIATIVA Implementar sistema automatizado de gestión de casos