GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD

Presentación del tema: "GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD"— Transcripción de la presentación:

1 GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD

2 QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD
Forma de pensamiento gerencial estructurado, que tiene como propósito que una organización se desarrolle de manera integral y armónica....

3 QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD
....entendiendo por ello, que logre el mayor beneficio y satisfacción para sus usuarios y clientes, para sus empleados, para sus dueños o dolientes, y para la sociedad en general.

4 QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD
Implica administrar y gerenciar los componentes de una organización, se apoya en la producción, tratamiento y uso de la información , de manera que se logre la integralidad de la gestión y promueve la noción de destino compartido.

5 COMBINA TRES ELEMENTOS
Gerencia de la Cultura Direccionamiento Estratégico Gerencia de procesos

6 Direccionamiento Estratégico
Gerencia de la Cultura Direccionamiento Estratégico Gerencia del Día a Día Direccionamiento Estratégico Orientar la organización hacia el futuro Dar foco a sus esfuerzos Lograr solidaridad de todas las personas hacia propósitos comunes.

7 (VISION, MISION, VALORES)
GRANDES PROPOSITOS (VISION, MISION, VALORES) Direccionamiento Estratégico

8 La misión permite contestar a la pregunta…..
¿POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?

9 Direccionamiento Estratégico MISIÓN La misión se define como un conjunto de declaraciones dirigidas a cada uno de los asociados de la Institución (las partes interesadas en en el desempeño exitoso de la organización: los pacientes, usuarios, empleados, proveedores, entes normativos, la comunidad, los dueños o dolientes, etc...)

10 UNA DECLARACIÓN EFECTIVA DE MISIÓN…..
Direccionamiento Estratégico UNA DECLARACIÓN EFECTIVA DE MISIÓN….. Establece el propósito de una Institución. La razón de ser. Prepara para el futuro, pero hace honor al pasado

11 Direccionamiento Estratégico VISIÓN Una declaración sobre lo que una entidad, institución o empresa espera ser en en el futuro. Es la imagen acerca de lo que será.

12 (VISION, MISION, VALORES)
GRANDES PROPOSITOS (VISION, MISION, VALORES) Direccionamiento Estratégico AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO)

13 Direccionamiento Estratégico Si establecemos la misión como el gran que de la organización, es necesario complementarla con los grandes cómos, es decir, con las áreas de direccionamiento estratégico que garanticen el desarrollo de la misión y el logro de la visión.

14 AREAS DE DIRECCIONAMIENTO
Estratégico AREAS DE DIRECCIONAMIENTO FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Aquellos aspectos relevantes que de no hacerse adecuadamente ponen en peligro la estabilidad de la organización.

15 FACTOR CRITICO DE ÉXITO Satisfacción de los clientes
Direccionamiento Estratégico FACTOR CRITICO DE ÉXITO Satisfacción de los clientes Crear un ambiente de alto desempeño para los trabajadores

16 Direccionamiento Estratégico PRINCIPIOS Y VALORES

17 Principios y Valores Principios: Norma, precepto, o regla de conducta: Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razonamiento. Los principios rigen el direccionamiento estratégico. Valores: principios básicos interiorizados, considerados como buenos a nivel individual, grupal, empresarial y social. Los valores como referentes de comportamiento rigen las acciones cotidianas.

18 Ejemplos de Principios y Valores
Honestidad Responsabilidad Respeto Idoneidad Servicio

19 HONESTIDAD: Actuar de manera transparente, es decir, manteniendo siempre coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace. Decir siempre la verdad, sin importar las consecuencias. Decir no sé, cuando no tenemos el conocimiento suficiente para responder una pregunta. Cumplir estrictamente con los compromisos que adquirimos: puntualidad, calidad del trabajo, cronogramas, etc. Evitar los juicios de valor, particularmente si no están basados en hechos y datos e información precisa. Actuar siempre en concordancia con los principios y valores. E M B R M

20 (VISION, MISION, VALORES)
GRANDES PROPOSITOS (VISION, MISION, VALORES) AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO) VOZ CLIENTE REFERENCIACION - COMPETITIVA DOFA ESCENARIOS RECONOCIMIENTO ENTORNO

21 MECANISMOS PARA ESCUCHAR LA VOZ DEL USUARIO/CLIENTE

22 1. Entrevistas con los usuarios 2. Grupos focales
Direccionamiento Estratégico 1. Entrevistas con los usuarios 2. Grupos focales 3. Encuestas de satisfacción 4. Buzón de comentarios de los usuarios 5. Libreta de calificaciones

23 ¿Cómo se gerencia La escucha de la voz Del usuario?

24 MACROFLUJO DEL PROCESO
Monitorear Entrenar a los involucrados Inicio Escuchar la voz del usuario Estandarizar el proceso Desplegar las expectativas y necesidades Monitorear la solución Revisar el proceso actual Dar soluciones a la causa raíz Trabajar con los involucrados en procesos con anomalías Analizar la información MACROFLUJO DEL PROCESO

25 REFERENCIACION COMPETITIVA O BENCHMARKING
Direccionamiento Estratégico REFERENCIACION COMPETITIVA O BENCHMARKING

26 REFERENCIACION COMPETITIVA
Direccionamiento Estratégico REFERENCIACION COMPETITIVA Es el proceso sistemático de búsqueda e implementación de las mejores prácticas; a través del empleo del ciclo gerencial básico (PHVA). Los productos de este proceso son la determinación de las mejores prácticas a través de los indicadores de gestión; y la identificación de los habilitadores que permitan tales prácticas.

27 REFERENCIACION COMPETITIVA O BENCHMARKING
Direccionamiento Estratégico REFERENCIACION COMPETITIVA O BENCHMARKING Tipos Referenciación de proceso Referenciación de indicadores (Análisis competitivo)

28 ACTIVIDADES DE LA ALTA DIRECCION EN UN PROCESO DE REFERENCIACION
1. Identificar clientes 2. Determinar los factores críticos de éxito para los clientes. 3. Identificar los procesos básicos que afectan los factores críticos. 4. Identificar los procesos críticos. 5. Recoger datos 6. Determinar si la referenciación es apropiada. 7. Identificar brechas 8. Formular plan de acción P H V A

29 Direccionamiento Estratégico ESCENARIOS Son narraciones que describen caminos alternativos hacia el futuro. No predicen lo que va a suceder, pero si permiten entender mejor a partir de hoy lo que puede suceder mañana. Destino Colombia.

30 Direccionamiento Estratégico El análisis DOFA

31 Entorno GOBIERNO AMBIENTE EMPRESARIAL PAISES CULTURA Y POLITICA
Direccionamiento Estratégico Entorno PAISES ECONOMIA CULTURA Y POLITICA GOBIERNO AMBIENTE EMPRESARIAL SOCIEDAD TECNOLOGIA

32 ANALISIS DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL
De los perfiles DOFA de la planeación estratégica tradicional, se extraen los obstáculos principales que se oponen al logro de la visión y al desarrollo de la misión, así como las principales fuerzas positivas. Estos factores son derivados tanto del entorno, como del análisis competitivo y de las capacidades de la organización. Solamente se deben incluir los aspectos claves que sean claramente determinantes.

33 (VISION, MISION, VALORES)
GRANDES PROPOSITOS (VISION, MISION, VALORES) Gerencia de la Cultura Direccionamiento Estratégico Gerencia del Día a Día AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO) VOZ CLIENTE REFERENCIACION - COMPETITIVA DOFA ESCENARIOS RECONOCIMIENTO ENTORNO FORMULACION DIRECCIONAMIENTO LARGO PLAZO

34 (VISION, MISION, VALORES)
GRANDES PROPOSITOS (VISION, MISION, VALORES) Direccionamiento Estratégico AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO) VOZ CLIENTE REFERENCIACION - COMPETITIVA DOFA ESCENARIOS RECONOCIMIENTO ENTORNO FORMULACION DIRECCIONAMIENTO LARGO PLAZO SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO METAS (ANUALES) + ESTRATEGIAS

35 GRANDES PROPOSITOS (VISION, MISION, VALORES) Gerencia de la Cultura Direccionamiento Estratégico Gerencia del Día a Día AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO) VOZ CLIENTE REFERENCIACION - COMPETITIVA DOFA ESCENARIOS RECONOCIMIENTO ENTORNO FORMULACION DIRECCIONAMIENTO LARGO PLAZO SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO METAS (ANUALES) + ESTRATEGIAS CONSISTENCIA A PARTIR DE LA ARTICULACION ENTRE DIRECCIONAMIENTO (AREAS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO) Y PROCESOS LOGRADOS A TRAVES DE INDICADORES DE GESTION

36 Metas Institucionales y
Direccionamiento Estratégico ELEMENTOS Direccionamiento Estratégico Visión Misión Valores Corportativos Políticas Institucionales NIVEL CORPORATIVO Metas Institucionales y Estrategias Plan Estratégico

37 ELEMENTOS Direccionamiento Estratégico NIVEL ESTRATEGICO.
1. Descripción de los procesos 2. Descripción de los resultados 3. Definición de indicadores de monitoreo y evaluación Planes de Acción Procesos

38 META Un punto a ser alcanzado en el futuro. Tiene tres componentes:
Un objetivo: Reducir el No. De quejas Un valor: En un 30% Un plazo : Para diciembre 2.004

39

40 Gerencia del Día a Día Gerencia de Procesos

41 Lograr el resultado deseado.
Gerencia de PROCESOS Gerencia de Procesos Dar a cada persona la responsabilidad y los medios para controlar sus procesos Lograr el resultado deseado.

42 CICLO GERENCIAL PHVA ESTRATEGIA CENTRAL
Gerencia del Día a Día CICLO GERENCIAL PHVA ESTRATEGIA CENTRAL P A (PLAN) DEFINIR INDICADORES DE GESTION Y METAS (ACTUAR) DEFINIR ACTUAR LOS METODOS CORRECTIVAMENTE QUE PERMITIRAN ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS EDUCAR Y VERIFICAR LOS ENTRENAR RESULTADOS DE LA TAREA EJECUTADA EJECUTAR LA TAREA (RECOGER LOS DATOS) V (VERIFICAR) H (HACER)

43 CAMPOS DE ACCIÓN DE LA GERENCIA DEL DÍA A DÍA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y ANOMALÍAS COMPONENTES 1 3 2 ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PROCESOS ESTANDARIZACIÓN

44 Gerencia de PROCESOS ANALISIS DE PROCESOS

45 Gerencia del Día a Día DEFINICIONES PROCESO: Secuencia de tareas organizadas, repetitivas que producen un resultado (producto/bien/ o servicio) predeterminado

46 PROCESO Conjunto de causas que interactúan para generar un resultado.
EFECTO CAUSA 4 CAUSA 5 CAUSA N Diagrama de Ishikawa

47 Gerencia del Día a Día PRODUCTO: Es el resultado de una actividad específica (física o mental), o de un proceso; pueden ser bienes (cuando son tangibles) o servicios (cuando son intangibles). Es a través de los productos como se construyen las relaciones internas y externas (al puesto de trabajo, el área y a la organización). Los productos/bienes o servicios son el punto de partida del análisis de los procesos.

48 Gerencia del Día a Día CLIENTES/USUARIOS: Son todas las personas que en cumplimiento de mi misión debo satisfacer o llegar a satisfacer. Es el destinatario de mis esfuerzos, es decir, aquella persona, área, u organización que recibe mis productos y a la cual, debo satisfacer a través de mis respuestas a sus necesidades y expectativas.

49 TIPOS DE CLIENTES CLIENTES EXTERNOS CLIENTES INTERNOS
USUARIOS Y FAMILIARES COMPRADORES ENTES NORMATIVOS UNIVERSIDADES PROVEEDORES COMUNIDAD CLIENTES INTERNOS LOS VECINOS EN LA CADENA CLIENTE PROVEEDOR LOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIÓN

50 El trabajo es un proceso
COMPONENTES 2.PROCESO REQUISITOS REQUISITOS 3. PRODUCTO 4.USUARIOS y CLIENTES 1.INSUMOS El trabajo es un proceso

51 PROCESO DE RADIOLOGIA Producto Clientes Equipo RX Externos: Usuario
(ENTRADAS) Clientes Equipo RX Externos: Usuario Ortopedista Película RADIOLOGIA Producto (PROCESO) Técnico Orden Internos Facturación Médica

52 PROCESO DE RADIOLOGIA Cliente : Facturación Producto
(ENTRADAS) Cliente : Facturación Equipo RX Producto Película RADIOLOGIA (PROCESO) Técnico Elaborar la cuenta de la radiografía Orden Médica REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE: Que la orden esté completa y tenga letra clara Que tenga la autorización del afiliador

53 PROCESO DE RADIOLOGIA CLIENTE :Ortopedista Producto
(ENTRADAS) CLIENTE :Ortopedista Equipo RX RADIOLOGIA Producto Película Placa y su resultado (PROCESO) Técnico Orden Médica REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE: Que la orden esté nítida y clara Que esté bien identificada

54 GERENCIA DE UN PROCESO EXPECTATIVAS DEL CLIENTE B LS LI B LS LI T T

55 IDENTIFICAR NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
Es la operación que interpreta y expresa a cada una de las áreas y personas de la organización, las necesidades y expectativas del usuario; e identifica los aportes individuales y colectivos a los procesos. Los usuarios/clientes tienen ideas generales sobre lo que quieren.

56 DESPLIEGUE DE EXPECTATIVAS Y NECESIDADES DEL CLIENTE
(EXTERNO O INTERNO)

57 DESDOBLAMIENTO O DESPLIEGUE
DE LA CALIDAD QUIERO UN BUEN SERVICIO QUE QUIERE DECIR UN BUEN SERVICIO? HOSPITAL USUARIO SATISFECHO USUARIO CON EXPECTATIVAS

58 DESPLIEGUE DE LA CALIDAD Características Características del servicio
DESEOS DEL USUARIO/ CLIENTE CARACTERIZACION DEL PRODUCTO (BIEN O SERVICIO) CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD INDICADORES DE GESTION Necesidades del usuario-cliente Características del servicio Características del proceso Control de los procesos X X X X X X X X IDENTIFICACION DEL USUARIO-CLIENTE X X X X X X X X X X X X X X X X X X X DESPLIEGUE DE LA CALIDAD

59 Tabla de desdoblamiento o despliegue de la calidad
Requerimientos del cliente Deseos del Usuario/ cliente Caracterización del Producto (Bien o Servicio) Características de la Calidad Indicadores de gestión Asientos suficientes y cómodos. % de pacientes de pie en un período Confortable Buen Servicio Privacidad en la consulta Que solo este el médico presente Escala jerárquica de privacidad Cumplimiento en los horarios de atención Que sea atendido máximo en1 HORA % de pacientes atendidos en mas de 1 hora en un período Oportuna

60 LOS INDICADORES DE GESTION
GERENCIA DE UN PROCESO ESTABLECIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTION B LS LI B LS LI T T

61 ¿ QUE SE DEBE GERENCIAR EN UN PROCESO DE CALIDAD?
Objetivo inmediato Objetivo final Medio Desarrollo integral y armónico del hombre y la organización Supervivencia de la institución Satisfacción total del cliente Calidad intrínseca Costos Atención / Cumplimiento Seguridad amplia Disposición de los Empleados - Estilo Gerencial CALIDAD DIMENSIONES DE LA CALIDAD

62 LOS INDICADORES DE GESTION
GERENCIA DE UN PROCESO ESTABLECIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTION GERENCIA DE PROCESOS B LS LI B LS LI T T

63 ¿Que afecta los resultados de los procesos ?

64 CAUSAS QUE AFECTAN LOS PROCESOS
Los procesos poseen un conjunto de causas para alcanzar el efecto deseado; la variabilidad en los resultados se deben a los cambios permanentes en los elementos que interactúan para generar buenos o malos efectos.

65 PROCESO Diagrama de Ishikawa Paciente no llega y no cancela Demora con
la ropa Demora en alistamiento de salas Incumplimiento de la programación de cirugía CAUSA 4 CAUSA 5 CAUSA N Diagrama de Ishikawa

66 CICLO GERENCIAL PHVA ESTRATEGIA CENTRAL
Gerencia del Día a Día CICLO GERENCIAL PHVA ESTRATEGIA CENTRAL P A (PLAN) DEFINIR INDICADORES DE GESTION Y METAS (ACTUAR) DEFINIR ACTUAR LOS METODOS CORRECTIVAMENTE QUE PERMITIRAN ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS EDUCAR Y VERIFICAR LOS ENTRENAR RESULTADOS DE LA TAREA EJECUTADA EJECUTAR LA TAREA (RECOGER LOS DATOS) V (VERIFICAR) H (HACER)

67 Gerencia de PROCESOS ESTANDARIZACIÓN

68 Definición de Estándar
CONCEPTOS BASICOS Definición de Estándar Conjunto de pasos definidos para el desarrollo de un proceso, de tal manera que éste cumpla o alcance las metas señaladas.

69 Definición de guía de Atención o Protocolo
CONCEPTOS BASICOS Definición de guía de Atención o Protocolo Información relevante a una aproximación diagnóstica o terapéutica para el manejo de un problema clínico.

70 DEFINICION DE ESTANDAR
Documento obtenido por consenso para un objetivo, desempeño, capacidad, estado, movimiento, secuencia, método, procedimiento, responsabilidad, deber, autoridad, manera de pensar, concepto, etc. Con el objetivo de unificar y simplificar de tal manera que, de forma honesta, sea conveniente y benéfico para las personas involucradas.

71 Es un proceso selectivo que se aplica sólo a
DEFINICION DE ESTANDARIZACION Actividad sistemática para establecer y utilizar estándares no Proceso? No Estandarizar si no Repetitivo? No Estandarizar si no Relevante? No Estandarizar si Estandarizar Es un proceso selectivo que se aplica sólo a PROCESOS REPETITIVOS

72 Objetivo de la estandarización
Obtener resultados previsibles en procesos repetitivos Estabilidad de resultados de los procesos repetitivos Calidad previsible para el Cliente Desarrollo humano mediante Autocontrol

73 PORQUE ESTANDARIZAR? " ...Si no sabe porqué resulta bien lo que usted hace, será  muy difícil repetir, multiplicar o perfeccionar ese factor, y eso le puede traer grandes problemas cuando usted intente corregir algo que salió mal. Por esa razón las organizaciones documentan lo que hacen y su modo de operar, porque ellas se examinan permanentemente con ojo autocrítico. " Levitt

74 GUIAS DE ATENCION Cuál es el rol de las guías de atención o protocolos? Qué problemas tienen con su implementación? Realmente funcionan? Se evalúan los resultados de la implementación Afectan realmente los resultados?

75 EFECTOS NO SEGUIMIENTO DE GUIAS DE ATENCIÓN ESPIRAL NEGATIVA
Aumento de morbilidad Aumento del % de infecciones Aumento de reingresos Aumento de costos Aumento de demandas Problemas éticos Problemas de responsabilidad penal y civil Un hospital sin la preferencia de sus usuarios No academicismo No innovación No mejoramiento ESPIRAL NEGATIVA Sin tiempo para mejorar los procesos de atención

76 ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Gerencia de PROCESOS ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS (MASP)

77 Un problema es el resultado indeseable de un proceso.
QUE ES UN PROBLEMA? Un problema es el resultado indeseable de un proceso. Por consiguiente, como el indicador de gestión mide el resultado de un proceso podemos decir que " problema es un indicador de gestión con el cual no estamos satisfechos.”

78 Hay muchas formas de lograr calidad

79 CICLO GERENCIAL PHVA ESTRATEGIA CENTRAL
Gerencia del Día a Día CICLO GERENCIAL PHVA ESTRATEGIA CENTRAL P A (PLAN) DEFINIR INDICADORES DE GESTION Y METAS (ACTUAR) DEFINIR AJUSTAR LOS METODOS CORRECTIVAMENTE QUE PERMITIRAN ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS EDUCAR Y VERIFICAR LOS ENTRENAR RESULTADOS DE LA TAREA EJECUTADA EJECUTAR LA TAREA (RECOGER LOS DATOS) V (VERIFICAR) H (HACER)

80 METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS -”QC STORY’”.
FLUJO- GRAMA PHVA OBJETIVO FASE Definir claramente el problema y reconocer su importancia. N S 7 6 8 1 2 3 4 5 ? Identificación del problema Investigar las características específicas del problema con una visión amplia y desde varios puntos de vista. Observación P Análisis Descubrir las causas fundamentales. Plan de acción Concebir un plan para bloquear las causas fundamentales. Acción H Bloquear las causas fundamentales. Verificación Verificar si el bloqueo fue efectivo. V (Fué efectivo el bloqueo?) Prevenir la reaparición del problema. Estandarización A Recapitular todo el proceso de solución del problema para el trabajo futuro. Conclusión

81 Gerencia de la Cultura Acciones necesarias para modificar, fortalecer o promover creencias y actitudes de las personas, que impedirían o reforzarían el logro de los propósitos de la organización. Gerencia de la Cultura

82 ¿QUÉ ES LA GERENCIA DE LA CULTURA?
Direccionamiento Estratégico Gerencia del Día a Día ¿QUÉ ES LA GERENCIA DE LA CULTURA? Toda acción deliberada y planificada que busca crear, evolucionar y/o fortalecer los rasgos culturales deseables de una organización.

83 INTERROGANTES A LOS QUE RESPONDE LA GERENCIA DE LA CULTURA
Direccionamiento Estratégico Gerencia del Día a Día INTERROGANTES A LOS QUE RESPONDE LA GERENCIA DE LA CULTURA ¿Cuál es la cultura ideal requerida para mi organización? ¿Cuáles son los rasgos de la cultura actual? ¿Cuáles son las brechas entre cultura actual y la deseada por la organización ? ¿Cómo cerrar las brechas?

84 Lograr congruencia entre estos tres elementos:
Direccionamiento Estratégico Gerencia Del Procesos Gerencia de la Cultura

85 Entre el Direccionamiento Estratégico y la Gerencia el Día a Día:
Gerencia del Día a Día Despliegan los planes, acuerdan metas y asignan recursos, se definen indicadores, se hace seguimiento y se tiene control sobre el cumplimiento de metas.

86 Entre el Direccionamiento Estratégico y la Cultura:
Significados comunes. Cambio en las creencias y hábitos de las personas Desarrollo individuo dentro de la organización Gerencia de la Cultura Direccionamiento Estratégico

87 Transformación cultural
Entre la cultura y el Día a Día Empoderamiento Autonomía y autogestión para manejar sus propios procesos. Capacitación y entrenamiento. Gerencia del Día a Día Transformación cultural

88 Asistencial y Administrativo Direccionamiento Estratégico
Gerencia del Trabajo Diario Asistencial y Administrativo Direccionamiento Estratégico Satisfacción de Clientes Desarrollo Sostenible Liderazgo Información Resultados Equipo Humano

89 PARA QUÉ GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD ?

90 Para qué...... Para lograr una organización económicamente exitosa y socialmente sana, donde TODOS los que interactúan con ella están satisfechos y se desarrollan.

91 GRACIAS