CENTRO DE COMERCIO SETALLISTA

Presentación del tema: "CENTRO DE COMERCIO SETALLISTA"— Transcripción de la presentación:

1 CENTRO DE COMERCIO SETALLISTA
ITESM, CSN LAS EMPRESAS FAMILIARES Y EL PROCESO DE SUCESIÓN

2 Introducción 1 2 3 LAS EMPRESAS: Nacen con pocos recursos,
Se mueven en un ambiente de incertidumbre, Inician debido a la consecución de una idea, Visión fuerte de lograr sus ideales, trabajo incansable de sus fundadores Aprovechamiento de los recursos con los que disponen; es así como nacen la mayoría de las empresas familiares. 2 Las empresas familiares constituyen un campo nuevo, Surgen como aplicaciones de expresiones y se basan en actividades profesionales, sobre experiencias subjetivas, Tienen en su identidad como empresa, las mismas características que cualquier otra empresa; La diferencia es su conexión con una familia o grupo familiar que posee una influencia directa en la dirección y control de la misma. 3 Las empresas familiares tienen la posibilidad de sumar potencialidades, porque la familia proporciona a la empresa una entidad, una pertenencia, una fidelidad, un camino para seguir influyendo en la transformación de las estructuras sociales, ya que aporta una activa visión del mundo exterior con dificultades, crisis, competencia, pero también con trabajo, logros y éxitos.

3 Revisión Literaria Definición de Empresa Familiar 1 2 3
La empresa familiar es aquella cuya propiedad, dirección y control de las operaciones está en manos de una familia. Sus miembros toman las decisiones básicas (estratégicas y operativas) asumiendo por completo la responsabilidad de sus acciones. (Soto Figueroa) 2 Una empresa familiar es aquella en la que el capital y, en su caso, la gestión y/o el gobierno están en manos de una o mas familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente generación familiar. (Sánchez-Crespo) 3 Para Longenecker, Moore y Petty, “una empresa familiar se caracteriza porque los miembros de la familia participan directamente en la propiedad u operación, en su vida y funcionamiento”. También se reconoce que la empresa es un negocio familiar cuando pasa de una generación a otra. Definición de Empresa Familiar

4 Características de las Empresas Familiares
Tienden a sobrecapitalizarse y a contraer pocas deudas (o ninguna) Suelen tener alta liquidez Los negocios familiares tienen una gran ventaja estratégica Las empresas familiares normalmente operan sin un sistema burocrático Dado que en estas empresas, los subsistemas de empresa y la familia interactúan. Muchos negocios familiares tienden a orientarse hacia las ventas y la producción.

5 EL MODELO DE LOS TRES CIRCULOS
Para que una empresa se considere familiar, debe existir relación entre la empresa, la familia y la propiedad. El modelo de los tres círculos de Tagiuri y Davis (1982), representa la unión que existe entre estos tres subsistemas.

6 EL MODELO DE LOS TRES CIRCULOS
ACTIVIDADES CRITICAS El ámbito de la propiedad persigue el mantenimiento de la armonía accionaria, la gestión del patrimonio familiar con el fin de mantenerlo y aumentarlo, y el mantenimiento y mejora de la rentabilidad y la posición competitiva. Plan estratégico de la empresa, el diseño y gestión de órganos de gobierno accionarial, elección del consejo de administración, la selección del sucesor. El órgano de gobierno suele ser el consejo de administración. El ámbito de la familia persigue el mantenimiento de la armonía familiar y el desarrollo personal de sus miembros. La definición de la misión familiar y del protocolo familiar, el diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno familiar, y la gestión de los conflictos familiares. El órgano de gobierno suele ser el consejo familiar. El ámbito de la empresa persigue la máxima eficacia, la mejora del clima organizacional y el continuo desarrollo organizativo. Diseño de la estructura organizacional, la gestión del cambio e innovación, establecimiento de política de recursos humanos: selección, desarrollo, identificación y compromiso del personal. El órgano de gobierno es el Comité de Dirección.

7 Particularidades de las empresas familiares mexicanas
El apego a la familia Cultura Organizacional Crecimiento Características Incertidumbre Riesgo Internacionalización

8 Fortalezas y Debilidades
Al igual que las empresas no familiares, las organizaciones familiares cuentan con fortalezas y debilidades propias e inherentes a ellas, entre las que se pueden encontrar: Empresas Familiares FORTALEZAS: 1º Las relaciones de afecto. 2º El compromiso. 3º El servicio. 4º La visión a largo plazo. 5º La vocación. 6º La rapidez en la toma de decisiones. 7º La estabilidad de los ejecutivos. DEBILIDADES: 1º El nepotismo. 2º El “enfeudamiento”. 3º La autocracia y el paternalismo. 4º La parálisis directiva y la resistencia al cambio. 5º La manipulación familiar. 6º La contratación de profesionales poco calificados. 7º La falsa seguridad. Fortalezas y Debilidades

9 La Sucesión en las Empresas Familiares
La gran mayoría de los negocios que se inician fracasan. Se estima que tan solo uno de cada tres negocios continúan después de seis años de iniciadas sus operaciones (Timmons, 2000) y las principales causas de su desaparición son los factores económicos, financieros y la inexperiencia. Existen estudios, de que en México una gran parte de los negocios son jóvenes ya que tienen 12 años o menos. Aproximadamente una de cada tres empresas familiares logran pasar exitosamente a la siguiente generación, por lo que también para ellas las posibilidades de supervivencia son escasas. La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares.

10 La Sucesión en las Empresas Familiares
En un estudio realizado por el Raymond Institute (2003), se determinó que sólo 42 por ciento de los propietarios que dejaron el negocio en los siguientes cinco años, habían elegido a su sucesor.  La sucesión debe ser planificada para evitar improvisaciones de última hora. Ésta se define como “el cambio de mando, tanto en lo administrativo como en la propiedad, dentro de una empresa por parte del fundador a su sucesor.” (Guinjoan, M., Llauradó, J. El empresario familiar y su plan de sucesión). Y, la mayoría de los empresarios familiares esperan que la empresa por la que tanto han trabajado y luchado siga en manos de su familia anhelando que el sucesor un familiar, especialmente un hijo o hija.

11 Etapas del Proceso de Sucesión
La tarea de preparar a los miembros de la familia para que tengan una carrera dentro de la empresa y, finalmente, ocupen su liderazgo, es difícil y a veces frustrante. Los hijos o hijas no suelen asumir el liderazgo de un negocio familiar en una fecha específica. En ocasiones existe un largo proceso de preparación y transición, que generalmente se extiende por años. El proceso de “entregar la estafeta” de padre a hijo en un negocio familiar atraviesa por siete etapas, las que a continuación se mencionan:

12 ETAPAS DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Etapa Temprana de Sucesión. Se nombra al hijo o hija del fundador, presidente o director general del negocio. Como cabeza del negocio se supone que ejerce la dirección global, pero el padre todavía esta tras bambalinas. Etapa Madura de Sucesión. Se alcanza esta última etapa, cuando el proceso de transición ha terminado. El sucesor es el líder de hecho, lo mismo que de nombre. En algunos casos, esto no ocurre sino hasta la muerte del predecesor. En el mejor de los escenarios, esta etapa comienza dos o tres años después de que el sucesor asume el puesto de líder. Etapa Previa. Un sucesor potencial –llámese hijo o hija del fundador- se familiariza con el negocio como parte de su crecimiento. ETAPAS DEL PROCESO DE SUCESIÓN Etapa Funcional Avanzada. En la medida en que el sucesor potencial asume tareas de supervisión, entra en esta etapa. Los puestos gerenciales en esta etapa significan dirigir el trabajo de otros, pero no manejar toda la empresa. Etapa Introductoria. Los miembros de la familia presenta al sucesor potencial con ciertas personas asociadas directa o indirectamente a la compañía y otros aspectos del negocio. Etapa Funcional. El sucesor potencial comienza en un empleo de tiempo completo, seguido a la conclusión de su educación formal. Antes de pasar a un puesto gerencial, el hijo o hija puede trabajar empleado, lo que traerá consigo la experiencia y conocimiento general de la empresa. Etapa Introductoria Funcional. El sucesor potencial comienza a funcionar como empleado de medio tiempo. Esta etapa incluye la educación formal del sucesor, así como la experiencia que pudiera obtener en otras organizaciones.

13 El Plan de Sucesión Un plan de sucesión debe contemplar los siguientes puntos para que realmente pueda incrementar sus posibilidades de éxito. ¿En quién debe recaer la elaboración del plan de sucesión? Si dentro de la organización existe un órgano de gobierno “formal”, (llámese asamblea de accionistas o consejo de administración) este será el encargado de formular, revisar, aprobar y ejecutar el plan de sucesión. Si la empresa es manejada por una sola persona, El consejo familiar sea quien elabore y lleve a cabo dicho plan. Compromiso de la dirección hacia el plan Diseño de la organización deseada Definición de los perfiles de los futuros directores Entrenamiento de los futuros sucesores Transferencia dosificada del mando Culminación del proceso

14 Conclusiones Los principales problemas relacionados con la sucesión de una empresa familiar se deben tanto a las resistencias de los fundadores a su retirada, a ceder su poder y autoridad y, por consiguiente, a preparar la planificación de su marcha, como a los problemas de gestionar la sucesión. La sucesión involucra a los tres subsistemas de la empresa familiar (propiedad, familia y empresa) y durante este proceso cada uno de éstos experimentará cambios importantes. Con relación a la familia, la sucesión, en ocasiones, puede ser traumática, comenzando por el sucedido, quien deberá buscar otras ocupaciones y motivaciones en la vida.

15 Conclusiones Cuando el fundador de un negocio está preparando a su hijo o hija para que se haga cargo de la empresa, deben considerarse ciertos aspectos que, de no hacerlo, en algún momento llevarán al sucesor a no cumplir con las perspectivas que se tenían sobre ellos. Estos aspectos son: LAS EXPECTATIVAS DE LOS HIJOS, LAS RELACIONES DE LOS HIJOS CON LA EMPRESA, LAS FASES VITALES PADRE-HIJO, EL ESTILO DE LIDERAZGO DEL SUCEDIDO. La continuidad de la empresa familiar también depende, de educar adecuadamente a los sucesores, principalmente en aquellos valores y actitudes, es fundamental promover la transmisión de los valores empresariales a los hijos así como ilusionarlos con la empresa familiar y con su futura involucración en ella.

16 Conclusiones Es fundamental que se identifique en que etapa se encuentran los protagonistas de la sucesión, para que puedan llegar a conocer, mutuamente, sus prioridades en cuanto a sus vidas e identificar sus intereses en relación con el futuro del negocio. Otro aspecto que no debe echarse en saco roto al momento de planear la sucesión y que de no hacerlo pudiera añadirse un grado de complejidad y tensión al proceso de retiro, es el estilo que en ocasiones adoptan los fundadores.

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