DEFINICIÓN DE GRUPO En términos psico sociológicos, según Shein, es un conjunto de personas con las siguientes características: Interactúan unas con otras,

Presentación del tema: "DEFINICIÓN DE GRUPO En términos psico sociológicos, según Shein, es un conjunto de personas con las siguientes características: Interactúan unas con otras,"— Transcripción de la presentación:

1 DEFINICIÓN DE GRUPO En términos psico sociológicos, según Shein, es un conjunto de personas con las siguientes características: Interactúan unas con otras, son psicológicamente conscientes unas de otras, se perciben a sí mismos como grupo, su tamaño está limitado por la interacción y percepción mutua y existe una relación de interdependencia para la realización de una actividad.

2 DEFINICION DE EQUIPO: Un equipo es un grupo estructurado alrededor de criterios de productividad y eficiencia en el logro de metas. Las tareas de baja complejidad en las organizaciones o aquellas propiamente individuales no se estructuran en equipos. Por el contrario, aquellas complejas, o donde se requiera desarrollar la creatividad y el aprendizaje organizacional se desarrollan mejor en equipo.

3 Qué es un equipo de trabajo
Es un grupo con metas claras y búsqueda de resultados Sus miembros Interaccionan entre sí. Comparten ciertos objetivos que guían sus acciones. Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que gobiernan su conducta Desarrollan espontáneamente ciertos roles, por ejemplo, líder, organizador armonizador, motivador, creador, asesor seguidor, productor contralor Desarrollan sentimientos de atracción mutua y a veces sentimientos negativos. Son grupos de trabajo. Desarrollan una actividad cuyo resultado es un producto o un servicio. Se autoorganizan. Son responsables, en cierto grado, de su organización interna.

4 Diferencias entre grupos y equipos (1)
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO Objetivos difusos Metas claras del equipo- Trabajo y responsabilidad de los individuos Responsabilidad compartida Actividades individuales Actividades conjuntas Resultados individuales Resultados colectivos Decisiones de jefaturas. Lideres formales Liderazgos referenciales compartidos

5 Diferencias entre grupos y equipos (2)
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO Sin empowerment Con empowerment No se miden los resultados del grupo Se miden y evalúan los resultados del equipo Sin premios por los resultados obtenidos Con premios por los resultados obtenidos No toman decisiones en conjunto Toman decisiones en conjunto Las normas y la cultura no están referenciadas a la tarea Las normas y la cultura están referenciados a los objetivos de la tarea.

6 Características de los equipos eficaces
Meta bien definida Enfoque en el logro de resultados Un plan para alcanzar la meta Funciones específicas Compromiso para lograr la meta Competencia en los integrantes Solidaridad Reciprocidad Facultamiento o delegación de autoridad en el equipo Confianza Decisiones por consenso Liderazgo eficaz Diversidad de participantes Afectividad entre participantes Buenas relaciones Normas de excelencia Ambiente informal Creatividad- receptividad de ideas nuevas Autoevaluaciones periódicas Reconocimiento de logros a los miembros Liderazgo compartido El modo que fue diseñado Recursos Composición del equipo equilibrada Trabajo de equipo motivante

7 Un proyecto de equipo compartido
Claridad y aceptación de los objetivos de trabajo por parte del grupo Ambiente de tareas sea relajado confianza Hay reciprocidad y equidad Buena comunicación La comunicación y la colaboración alto grado de participación de c/u en el trabajo Todos participan en las decisiones claves Cultura y normas compartidas La Solidaridad Escuchar y ser escuchado LA búsqueda del consenso Consenso en la toma de decisiones Los conflictos se resuelven participativamente Las reuniones del equipo sean productivas Desarrollan procedimientos ordenados de trabajo Preparar las reuniones Legitimidad de los liderazgos Eligen un coordinador de debate o tarea Eligen un miembro que lleva las actas Eligen un expositor Ensayan las exposiciones Se dividen los roles en ellas Que el trabajo sea estructurado Que el trabajo sea flexible Que las decisiones se basen en razones, sean + racionales Que las decisiones se basen más en creencias y valores. Equipo de alta productividad

8 Cómo formar equipos Objetivos:
Que los participantes se auto-seleccionen en un equipo Actividades De una lista de valores y preferencias, los participantes seleccionaran 5 en forma individual. Luego las leerán en voz alta A continuación se formarán grupos entre los que tuvieron mayores coincidencias

9 La acción integradora 1. Los integradores escuchan antes de decidir.
2. Los integradores mantienen a los miembros del equipo actualizados sobre una base regular. 3. Los integradores están disponibles y se interesan por los problemas de las personas. 4. Los integradores desarrollan un equipo equilibrado. 5. Los integradores asignan trabajo a las personas basándose en sus capacidades. 6. Los integradores fomentan el respeto. La comprensión y la confianza entre los miembros del equipo.

10 La acción integradora 7. Los integradores delegan trabajo que no es esencial que ellos hagan 8. Los integradores fijan un ejemplo y acuerdan niveles de alta calidad con el equipo. 9. Los integradores fijan metas factibles para el equipo, pero siempre los presionan para un rendimiento mejorado. 10. Los integradores coordinan y representan a los miembros del equipo. 11.Los integradores involucran miembros del equipo en la solución de problemas de cuestiones clave.

11 Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo
El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a los niveles de cantidad y calidad requeridos. La experiencia del trabajo en el equipo debe ser motivadora para sus miembros Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser de un orden tal que contribuyan a mantener o a mejorar su capacidad para el trabajo conjunto.

12 El modo como haya sido diseñado del equipo.
Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia Las condiciones anteriores dependen de los tres factores siguientes: El modo como haya sido diseñado del equipo. servicio completo. variedad de destrezas. es entre 6 y 10 personas La presencia de un marco organizativo favorable. Autoorganización delegación empowermet- responsabilidad El desarrollo, dentro del equipo, de procesos interpersonales que alienten la colaboración y el esfuerzo de sus miembros. confianza mutua reciprocidad Normas sobre rendimiento

13 Etapas de formación de un equipo (1)
Etapa IV: Realización Caracterizada por el funcionamiento efectivo Etapa III: Normatización Caracterizada por la cohesión del equipo Etapa II: Discusión conflicto intraequipo Etapa I: Formación Caracterizada por formar el grupo, dudas, pruebas

14 Etapas de formación de un equipo (2)
La etapa I (Formación) representa la transición de un estado individual a otro de miembro o componente. En la etapa II (Discusión) se manifiestan los rasgos propios de cierta pérdida de individualidad, no reconocida, a la vez que aparece resistencia a la formación grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional. En la etapa III (Normatización) el equipo empieza a reconocer su papel, los miembros lo aceptan y aceptan su rol -personal- en el mismo, iniciándose la tolerancia hacia otros... En la etapa IV (Realización) el equipo es capaz de diagnosticar situaciones, resolver problemas, tomar decisiones y emprender y consolidar cambios.

15 FUNCIONES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO:
Las organizaciones designan equipos con los siguientes propósitos principales: Distribución del trabajo: se reúne un conjunto de individuos con suficientes habilidades, talentos, responsabilidades y se asignan tareas particulares. Administración y control del trabajo: se permite que las personas adecuadas, con responsabilidad para cierto rango de trabajo, lo organicen y controlen. Solución de problemas y toma de decisiones: para que a la solución de cualquier problema se le apliquen las capacidades disponibles, se reúne un conjunto de individuos hábiles, capaces y responsables. Procesamiento de la información: se pasan o transmiten decisiones o información a aquéllos que necesitan conocerlas. Recoger información e ideas: se aportan ideas, información o sugerencias. Examinar y ratificar decisiones: se examina o comprueba la validez de una decisión tomada fuera del grupo. Coordinación y enlace: hay que coordinar tareas y asignar áreas de toma de decisiones y competencias. Aumentar el compromiso y la participación: permite y estimula a los individuos a tomar parte en los planes y actividades de la organización. Negociar o solucionar conflictos: resuelve una disputa o discrepancia entre niveles, divisiones o funciones. Investigar o formular preguntas sobre los antecedentes.

16 LAS CONDICIONES BÁSICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
1)CONFIANZA MUTUA La confianza es un elemento básico de cualquier relación humana Implica, una expectativa: La de que la otra persona actuará de un cierto modo. Encierra una cierta disposición a asumir el riesgo de que la otra persona actuará del modo previsto.esperamos, en primer lugar, que no nos defraude y, en segundo lugar, que sea capaz de hacer aquello a lo que se ha comprometido. La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que sentimos confianza en otra persona. Se habla del sentimiento de confianza. La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y de la cooperación 2) COMUNICACIÓN Comunicar es transmitir información, actitudes, sentimientos, etc. 3) RECIPROCIDAD La reciprocidad es la traducción de la confianza y de la comunicación espontánea y base de ambas El apoyo mutuo viene regulado por la ley de reciprocidad, que es la expresión de la justicia en las relaciones humanas. 4) TRATAMIENTO DE LAS DIFERENCIAS Los desacuerdos que surgen en un equipo, ante los problemas que han de resolver juntos, son, en principio, positivos. Son la expresión de enfoques diferentes, todos ellos atendibles. 5) COMPRENSIÓN E IDENTIFICACIÓN CON LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO Los objetivos son el elemento que da unidad a la acción.

17 1 Definir el propósito de la reunión. para intercambiar información
ORGANIZACIÓN DE LAS REUNIONES DE TRABAJO Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación (1) 1 Definir el propósito de la reunión. para intercambiar información para resolver problemas y tomar decisiones 2 Seleccionar a los asistentes ¿Quiénes pueden hacer aportes valiosos?; ¿a quiénes afectan los resultados?; ¿cuáles son las relaciones entre ellos?; ¿Cuál es rol y status?; ¿Pueden afectar las diferencias de rango?; ¿cuántos serán? (siete es el número máximo para una reunión de resolución de problemas.)

18 3 Preparar la reunión y Elaborar la agenda
ORGANIZACIÓN DE LAS REUNIONES DE TRABAJO Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación (2) 3 Preparar la reunión y Elaborar la agenda - Poner los temas en un orden tal que cada uno sirva de base al siguiente. - Empezar por los más fáciles y menos controvertidos. - Limitar el número de asuntos al tiempo disponible. - Eludir asuntos que puedan ser resueltos en subgrupos. - Separar el intercambio de información de resolución de problemas. - Especificar la hora de empezar y terminar. - Programar pausas teniendo en cuenta el ritmo con que se tratan los asuntos y la duración prevista.

19 4) Reunir la información relevante
ORGANIZACIÓN DE LAS REUNIONES DE TRABAJO Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación (3) 4) Reunir la información relevante asegurarse de que los asistentes disponen de ellas con antelación. Hablar con los asistentes para reconocer sus puntos de vista, sus posibles reservas, etc. 5 Fijar el lugar y la hora de la reunión conveniente para los asistentes Asegurarse de que habrá un mínimo de interrupciones. Evitar que la reunión dure más de 90 minutos. Si hace falta más tiempo, programar un descansos. Cuidar de que se dispone de infraestructura y de los útiles adecuados. (La forma de la mesa, idealmente redonda. Ausencia de ruidos. Los asientos, cómodos. Pizarras, rotafolios, proyectores, etc.) 6 Revisar la agenda al inicio de la reunión Revisar la agenda, invitar a formular preguntas sobre la misma, escuchar sugerencias, involucrar.

20 COMO CONDUCIR UNA REUNIÓN
Limite sus contribuciones, de modo que pueda centrar su atención en como se desenvuelve la reunión. Observe. Juegue limpio. Evite las estratagemas. Escuche. Escuchar es un proceso activo por el que nos situamos en el lugar de los demás y nos esforzamos por entender sus razonamientos y sus sentimientos Facilite la comunicación. Si alguien se pone a la defensiva, préstele la máxima atención. Escúchele.

21 COMO CONDUCIR UNA REUNIÓN (2)
Procure que todos participen. Procure que el debate se mantenga centrado en el tema elegido. Procure que trabajen metódicamente, por etapas: - Recogida de la información: datos. - Definición de los problemas: identificación de las causas. - Formulación de las alternativas. - Evaluación de las alternativas. - Decisión. - Formulación de planes de acción. Pulse el consenso. Cierre el debate. Asigne las tareas y responsabilidades Monitoree el cumplimiento del tiempo pre establecido.

22 COMO PARTICIPAR EN REUNIONES
1 Pida la palabra para intervenir. La forma habitual de hacerlo es levantando la mano. Espere su turno. Esté atento a las indicaciones de la persona que dirige la reunión. 2 Escuche. Escuchar es más que oír. Escuchar es un proceso activo. 3 Intervenga. Participe-Su opinión cuenta en el equipo 4 Evite expresarse en términos que pongan a los demás a la defensiva. Cíñase a los hechos, sea respetuoso y moderado, trate a los demás como iguales y sea amable. 5 Sea Breve. El tiempo de todos cuenta .

23 ESCALA DE DESARROLLO DE UN EQUIPO

24 VERIFICACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO ( para iniciar el proceso de mejora )
Instrucciones. Evalúe primero en forma individual a su equipo según las 14 características de los equipos eficaces anotadas abajo. -> Si piensa que las cosas son satisfactorias, circule SS. -> Si le parece que se necesitan mejoras, circule NM. Claridad y aceptación de los objetivos de trabajo por parte del grupo SS NM ¿El ambiente de tareas es relajado? SS NM Grado de participación de c/u en el trabajo SS NM ¿Todos participan en las decisiones claves? SS NM ¿La comunicación fluye libremente? SS NM ¿Se escuchan? SS NM ¿Se busca el consenso? SS NM ¿Los conflictos se resuelven? SS NM ¿Las relaciones con otros equipos y coordinación son eficaces? SS NM ¿Las reuniones del equipo son productivas? SS NM ¿Desarrollan procedimientos ordenados de trabajo? SS NM ¿Leen y preparan las reuniones? SS NM ¿Eligen un coordinador de debate o tarea? SS NM ¿Eligen un miembro que lleva las actas? SS NM ¿Eligen un expositor? SS NM ¿Ensayan las exposiciones? SS NM ¿Se dividen los roles en ellas? SS NM

25 Mejora del trabajo en equipo (1)
A continuación, procedan a analizarlas con todo su equipo ¿Cuáles son los puntos fuertes de su equipo? ¿En qué áreas necesita mejorar? A continuación, procedan a desarrollar en equipo los planes de mejora

26 Desarrollo de los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo
Elija las características que necesitan mejoras. Desarrollen un plan de mejoramiento conteniendo: 1.Enunciación del problema. Preparen una declaración directa y en una oración del problema. 2.Análisis del problema. Anoten las causas fundamentales del problema. 3.Soluciones alternativas. Redacten una lista de soluciones potenciales. 4.Recomendación. Presenten en forma breve la propuesta de solución al problema que el equipo ha formulado. 5.Plan de ejecución. Anoten los pasos para poner en práctica la solución a la que el equipo se compromete consigo mismo.

27 Análisis de rol De una mañana a un día de trabajo
Análisis del rol focal (iniciando por el individuo o equipo que lo desempeña), su lugar en la organización, su lugar para alcanzar metas generales de la organización, junto con las obligaciones especificas del puesto o del equipo. Examen del rol, su lugar en la organización, (Orbita de rol) Razón fundamental de su existencia y su lugar para alcanzar las metas generales del equipo o de la organización según el caso, junto a las obligaciones específicas del puesto.

28 Análisis de rol /proceso
Examen de las expectativas del titular del rol o del equipo respecto a los demás. El titular enumera las expectativas que tiene frente a los demás miembros del equipo, (o el equipo respecto de los otros equipos o áreas de la organización) Estas expectativas se discuten, modifican, y el titular del rol focal, persona o equipo y sus interlocutores acuerdan en ellas. Explicación a los demás miembros del equipo o a los otros equipos de las expectativas y las conductas deseadas del rol focal, (sea este individuo o equipo). Se clarifican las expectativas mutuas y se trasmiten tanto a los miembros del propio equipo como a los demás de la organización que tienen roles relacionados (vinculados por el trabajo)

29 Análisis de rol / acta En el análisis y la definición del rol, realizados en colaboración de todo el equipo de trabajo, o entre equipos o de un equipo con otras personas ( directivos-clientes internos; etc.) no solo aclararán quién debe hacer qué cosa, sino que se asegurarán un compromiso con el rol una vez que se ha clarificado. Resulta conveniente constatar los compromisos y acuerdos alcanzados en un acta o memorando, que los formalice evitando malentendidos posteriores. Esta acta contiene: Elementos prescriptos y asumidos del rol (contrato psicológico) Compromisos asumidos del rol focal para con los otros roles (para satisfacer las expectativas que la organización tiene sobre él. Expectativas del rol focal sobre el comportamiento de los otros roles. Evaluación del cumplimiento de los compromisos acordados en una futura reunión de análisis de desempeño del rol focal.

30 La técnica del ejercicio de interdependencia
La técnica del ejercicio de interdependencia. Puede llevar un día o dos de trabajo dependiendo de las personas involucradas. Cuando nos encontramos que existen vínculos interdependientes en la cadena de agregar valor entre dos personas o dos o más equipos de trabajo se puede discutir la interdependencia. Es decir, cómo necesito tu producto que es mi insumo. Visualizar si la interdependencia es: Secuencial >>>>>>>> en cadena. Por ajuste mutuo >< Por pasos o plan. (a> b ; b> a etc.)

31 Se entrevistan las personas o los equipos – y examinan
La técnica del ejercicio de interdependencia. Puede llevar un día o dos de trabajo dependiendo de las personas involucradas. Se entrevistan las personas o los equipos – y examinan Lo que funciona bien Lo que tiene problemas Visualizan los obstáculos y discuten la mejor manera de superarlos Desarrollan y consensúan procesos de ajuste y mejora del vínculo Asumen compromiso mutuo de cumplimiento de lo acordado.

32 Técnicas de negociación del rol: Lleva un día o dos de trabajo y se requiere una reunión de seguimiento y evaluación al mes. Su utiliza cuando la ineficiencia del equipo se basa en las conductas de personas que no están dispuestas a cambiar, o entre equipos muy conflictivos, con visiones distintas resistentes al cambio. La técnica es impuesta por la organización para realizar negociaciones fiscalizadas entre las partes, en las cuales cada una conviene en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los demás en beneficio del conjunto. Son acuerdos parciales de compromiso, convivencia y tolerancia mutua que duran mientras se busca dirimir el conflicto de poder o de fondo que seguramente se encuentra oculto. El mediador debe dejar en claro que estamos tratando conductas en el trabajo y no sentimientos de las personas.

33 Técnicas de negociación del rol: Lleva un día o dos de trabajo y se requiere una reunión de seguimiento y evaluación al mes. Pasos a seguir: Formalización de una mesa de negociaciones con participación de un mediador. Es una negociación supervisada, controlada. Evaluación el problema: Los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar su propia efectividad sí los demás individuos o equipos cambian su conducta suspendiendo el conflicto de roles mediante reglas pactadas. ( implica asumir compromisos de qué conductas cambio yo si la otra parte cambia otras, cada una fundada en que pueda realizar mejor su trabajo.)

34 Técnicas de negociación del rol: Pasos a seguir ( continuación)
Negociación: Los individuos involucrados o equipos discuten los cambios de conducta y de órbita y desempeño de roles más importantes que quieren que haga el otro y señalan los cambios que ellos mismos están dispuestos a hacer. El proceso de negociación consiste en que las partes se hagan ofertas la una a la otra. La negociación termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que recibirán un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron dar. Es un esquema de negociación donde todos ganan algo, cediendo en ciertos aspectos. Los acuerdos se documentan El resultado buscado es que personas o equipos en relación laboral interdependiente entre sí encuentre la mejor forma de cooperar pese a sus diferencias.

35 ANÁLISIS DE SITUACIONES DE EQUIPO (actividad de solución de problemas)
Caso 1 El equipo observa que un integrante del mismo toma menos que la parte justa de la carga de trabajo, o no asume responsabilidades y no cumple en tiempo y forma con lo comprometido. ¿Qué haría el equipo? Caso 2 El equipo cuando aborda un trabajo pierde mucho tiempo en discusiones irrelevantes. Caso 3 Los miembros del equipo no se escuchan. (hablan todos juntos, quieren individualmente imponer su opinión, no están abiertos y receptivos a entender a los demás) Tampoco buscan el consenso. Caso 4 No leen ni preparan las reuniones, lo cual los lleva a ser ineficaces en sus presentaciones y calificaciones. Caso 5 Algunos miembros sienten que otros imponen sus ideas, no todos participan en decisiones clave.

36 Ejercicio de expectativas
Cuales son las expectativas que Ud. cree que tienen los otros miembros de su equipo de Ud., al realizar trabajos en conjunto. Cuáles son las expectativas que Ud. tiene acerca de los otros miembros de su equipo cuando realicen tareas en común.