“La gente que lo tiene lo niega, la gente que lo quiere trata de no parecer que lo busca, y aquellos que llegan a obtenerlo, guardan el secreto de cómo.

Presentación del tema: "“La gente que lo tiene lo niega, la gente que lo quiere trata de no parecer que lo busca, y aquellos que llegan a obtenerlo, guardan el secreto de cómo."— Transcripción de la presentación:

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2 “La gente que lo tiene lo niega, la gente que lo quiere trata de no parecer que lo busca, y aquellos que llegan a obtenerlo, guardan el secreto de cómo lo obtuvieron”. PODER Características Proceso natural en cualquier tipo de organización, Cómo se quiere, se ejerce, Necesario para entender el comportamiento organizacional. Consustancial al ser humano, no lo ejerce sólo la autoridad. Es contextual. Asumámoslo con gusto. Aprendamos como funciona. Conocimiento del poder hace a un gerente más eficaz Características Proceso natural en cualquier tipo de organización, Cómo se quiere, se ejerce, Necesario para entender el comportamiento organizacional. Consustancial al ser humano, no lo ejerce sólo la autoridad. Es contextual. Asumámoslo con gusto. Aprendamos como funciona. Conocimiento del poder hace a un gerente más eficaz

3 Definición de Poder. Capacidad de influir (A-B); potencial que no necesita realizarse para ser eficaz Implica Función de dependencia ( a >dependencia, > poder). Dependencia = alternativas (opciones) + su importancia Control inverso a dependencia Tiene varias fuentes y tipos, es natural, propio de organizaciones individuos y grupos, se ejerce para controlar a otros, es distinto al liderazgo.

4 Poder v/s Liderazgo Tesis central: grupos e individuos ejercen poder para controlar a otros individuos o grupos. Líderes usan Poder como Medio para alcanzar Metas. Se buscan metas, poder es medio. Requiere congruencia de metas y aceptación de subordinados. Poder solo la aceptación de subordinados Líder considera sólo influencia descendente, mínima importancia a lateral y ascendente. Poder asigna importancia a todos los niveles. Liderazgo: investigaciones individuales, cómo se apoya en subordinados, cuanto compartir Investigación del poder cubre área más amplia. Más allá de individuo como ejecutores.

5 Bases del poder. De donde emana. (Qué le da a un individuo influencia sobre los demás). Coerción Recompensa Legitimidad De expertos De Referencia (Tipología de French y Raven)

6 Poder de Referencia. Identificación con persona que tiene recursos o características personales deseables, admiración, deseo de igualarse (mesianismo, carisma, ídolo). Modelo de referencia para formar carácter y conducta de masas políticas y económicas (uso de celebridades) Atributos a explotar en organización para ser dominante: Apegarse al reglamento Mostrarse dominante Ser físicamente imponente Carismático

7 Poder de Expertos. Influencia es el resultado de la experiencia, habilidades, conocimiento. Crece con la tecnología: trabajos más especializados. Modernidad le otorga más importancia. Dependemos cada más de expertos (médicos, computines, contadores). Deriva de cualidades individuales (igual que el del Referencia). Operarios sienten mayor adhesión a trabajar con gerentes expertos.

8 Poder legítimo Lo otorga la posición que ocupa en la estructura jerárquica formal de la institución. Autoridad reúne poderes coercitivo y de recompensa. Poder legítimo incluye – además - aceptación de la autoridad de un puesto por parte de subordinados (Normalmente empleados cumplen órdenes de administradores legales: directores de escuela, maestros de talleres, rectores, etc.).

9 Poder de recompensa Tiene capacidad de otorgar o mantener recompensas a los demás. Distribuye recompensa cuyo valor los asignan los mandados Estas pueden ser dinero, ascensos, evaluaciones favorables, tareas interesantes, información importante, turnos de trabajo, climas amistosos. Subordinado cumple porque eso le produce beneficios que él atribuye y califica. Recompensas están disponibles para todos. No se requiere ser gerente para repartir elogios, aceptación y amistad.

10 Poder coercitivo Depende del temor. Descansa en aplicación o amenaza de aplicación de sanciones Sanciones físicas: castigos o restricción de movimiento Sanciones sicológicas: generación de frustraciones y control por la fuerza de necesidades básicas sicológicas (miedo) o de seguridad. El poder de herir a los demás es el más usado, condenado y difícil de controlar de los poderes coercitivos.

11 Poder coercitivo A nivel organizacional A tiene poder sobre B si puede despedir, suspender o degradar a B, en el supuesto de que B valore su trabajo. A ejerce poder coercitivo si puede asignar a B trabajos desagradables o puede hacerlo sentir avergonzado. Coerción y recompensa: dos caras de una misma moneda. Coercitivo permite quitar algo positivo para la persona. Coercitivo: permite Imponerle valor negativo. De recompensa: si puede dar algo a alguien o eliminarle algo negativo.

12 Dependencia, la clave del poder A > mayor dependencia un individuo de otro, > es poder ejercido contra él. Se genera por algo exclusivo que uno controla (ej. saber atómico) y que los demás (el grupo) desea y depende de ese saber. Se incrementa cuando el recurso que uno o el grupo controla es importante, escaso e insustituible. A menos sustitutos, más poder de negociar. Es inversamente proporcional a las alternativas de oferta (mientras más oferta menor poder, baja con la abundancia, explica múltiples proveedores).

13 Dependencia: factor importancia Importancia la otorgan los demás, desean lo que usted tiene, eso crea dependencia. Importancia en las empresas se otorga a -quienes más reducen la incertidumbre del entorno (en General Electric a los ingenieros, en fábrica de ceras a Marketing). -Es situacional:durante la cosecha a Producción, durante la distribución a Empaque, en negociación colectiva a Personal,

14 Dependencia: factor escasez Escasez es la posesión de un recurso escaso. Cuando los subordinados lo poseen incrementan su poder de negociación y pueden: Destruir manuales de procedimiento Rehusarse a entrenar a nuevos compañeros Usar terminología que inhiba en los demás deseo de conocer. Operar en secreto para que la actividad que realizan parezca más compleja de lo que es.

15 Identificar donde está el poder No está sólo en los altos mandos Tampoco está sólo en la estructura formal. El organigrama no indica donde está el poder real. ¿Que % de gerentes proviene de la unidad? Comparación de salarios entre cargos = es Ubicación, tamaño, equipamiento de oficinas. Participan en Ctes. Coordinadores de alto nivel? Ha incrementado personal y presupuesto? % de ascensos con respecto a otras unidades

16 Tácticas de Poder (formas estandarizadas de conseguir lo que quieren) Razón: hacer presentación lógica de datos, ideas Amistad: adulación, humildad, actitud amistosa. Coalición: apoyarse en otros, grupos. Asertividad: métodos directos de exigir cumplimientos, hacer recordatorio de reglas. Autoridad superior: apoyarse pedido en jerarquías. Sanciones: usar recompensas y sanciones, negar o prometer incrementos salariales, retener ascensos, amenazar con evaluación insatisfactoria. (Encuesta a 165 gerentes. Repuestas agrupadas en 370 tácticas y 14 categorías).

17 Uso de las Tácticas de Poder Razón: la estrategia más popular. Gerentes usan mayor variedad de tácticas. Gerentes con > poder primero peticiones simples, luego asertividad (subsidiaramente). Gerentes con < poder desisten de influir a otros cuando encuentran resistencias: costos asociados con considerados inaceptables. Varían tácticas con objetivos: amistad para obtener beneficios de un superior, razón para promover ideas hacia arriba y abajo. Cultura organizacional (cálida, relajada, apoyadora; formales conservadoras) influye en tácticas.

18 Poder en los Grupos: coaliciones Alternativa cuando no se obtiene poder individual Unir dos fuerzas para incrementar recompensas Cambio en la composición sindical (CTC, cobre). Coalición busca maximizar tamaño. Expansión condicionada por cultura de la organización: menor en las autocráticas. Interdependencia de funciones y autosuficiencia de recursos. Tareas reales: mayores mientras más rutinarias. Inciden la oferta y la demanda de profesionales

19 Acoso sexual: definiciones Acciones indeseables, solicitudes de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual. Definición jurídica USA. Prueba clave: comentarios o comportamientos en un ambiente laboral que “razonablemente se percibirían y son percibidos como hostiles o abusivos” (C. Suprema, USA, 1993). Desacuerdo en lo que es específicamente Caricias físicas no solicitadas ni aceptadas; peticiones recurrentes para salir; amenazas de perder trabajo si rehusa propuesta sexual. Hoy más sutilezas: elementos sexuales en lugares de trabajo, miradas y comentarios indeseados chistes de color subido.

20 Acoso sexual: problema de poder Supervisor - empleado grafica problema. Supervisor asigna tarea, controla, evalúa, recomienda, y determina aumentos o despidos. Elemento de prueba difícil, versiones contrapuestas. Palabra contra palabra. Compañeros acosan más que supervisores. Acoso es menos severo. Herramientas usadas: retener información, cooperación y apoyo, claves para interdependencia. Problema de poder porque busca controlar o amenazar a otro individuo. Surge en las organizaciones como una manifestación de poder

21 La política: poder en acción Actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno en la organización, pero que influyen o tratan de influir en la distribución de los beneficios y los perjuicios dentro de la organización. Comportamiento político está fuera de los requerimientos específicos del trabajo propio. Esfuerzos para influir en las metas, criterios o procesos usados en la toma de decisiones que se relacionan con la distribución de beneficios y perjuicios.

22 La política: conductas Definición amplia. Abarca comportamientos diversos Retener información clave por los tomadores de decisión. Delatar, esparcir rumores, filtrar información confidencial. Intercambiar favores con otros. Cabildear en beneficio o en contra de un individuo o alternativa de decisión

23 Comportamientos políticos Legítimo. Práctica normal cotidiana. Quejarse con superior Formar grupos, pasar por alto la línea de mando, obstruir políticas organizacionales mediante la inactividad o apego excesivo a reglas, desarrollarse profesionalmente fuera de la organización. Ilegítimos violan las reglas implícitas, “juego duro”, sabotaje, delación, protestas simbólicas uso de ropa no ortodoxa, botones de protestas, reportarse enfermos en grupo simultáneamente. Mayoría de las prácticas son legítimas, por el riesgo de perder pertenencia a organización o sufrir sanciones extremas.

24 La realidad de la política ¿Es posible una organización libre de política?. Si todos los miembros tienen las mismas metas e intereses (responsabilidades en proyectos, mando, espacios). Si los recursos organizacionales son abundantes (distribución de presupuesto). Si los resultados del desempeño son claros y objetivos (que es buen desempeño o trabajo no satisfactorio) Pero... ¡Eso no es lo que caracteriza al mundo organizacional en que vivimos!

25 Factores Personales Rasgos Individuales: Alta introspección: más sensible a señales sociales, más conformidad social Control interno: como creen controlar el ambiente, son más proactivos y manipulan situaciones a su favor. Necesidad de poder: se siente cómodo usando la política para promover sus propios intereses (personalidad maquiavélica). Inversión organizacional. Alternativas de trabajos alternativos. Expectativas de éxito (individuos experimentados en el conflicto y en uso de medios ilegítimos).

26 Factores organizacionales Evidencia muestra que situación de organizaciones y culturas son más importantes que los rasgos personales para desarrollar la política. Disminución de recursos, oportunidad de ascensos, cambio en asignación de recursos. Características culturales: escasa confianza, ambigüedad en los puestos, oscuridad en evaluación del desempeño, distribución de recompensas suma cero, presiones por buen desempeño, toma democrática de decisiones, gerentes que velen por sus propios intereses

27 Habilidades personales Enmarque argumentos en término de las metas organizacionales. Desarrolle la imagen adecuada Obtenga el control de los recursos. Parezca indispensable. Sea visible. Desarrolle aliados poderosos. Evite los miembros “contaminados”. Apoye a su jefe.

28 Manejo de la Imagen (MI) Proceso mediante el cual los individuos tratan de controlar la impresión que los demás tienen de ellos. Pocos estudios, acotados al éxito de MI en la entrevista para obtener empleo. Resultados avalan inversión en MI. Quienes destacan sus logros y cualidades, se autopromueven, demuestran un estilo controlador y no sumiso, y revelan una elevada introspección para reconocer situaciones y moldear su apariencia, obtuvieron mayores ofertas de trabajo

29 Comportamientos defensivos Evita de la acción, la culpa o el cambio. Dar la impresión de hacer algo, pero en la práctica se tiene un comportamiento defensivo 6 maneras de evadir la acción: Acatar excesivamente las órdenes. Pasar el muerto (transferir responsabilidad). Hacerse el tonto (alega inocencia o inhabilidad). Despersonalización (tratar impersonalmente). Alargamiento y aplanamiento (alargar tareas) Estancamiento: apoyar en público y en privado “arrastrar los pies”

30 Comportamientos defensivos Evita la responsabilidad. 6 medidas. Amortiguamiento: documentarse, cubrirse las espaldas. Jugar a lo seguro: no aceptar proyectos que no sean exitosos, riesgo si es aprobado por jefes. Justificar: explicaciones que disminuyan responsabilidad. Chivo expiatorio: echar culpa a factores externos. Representación incorrecta: manipular, embellecer, distorsionar la información. Escalamiento del compromiso: comprometer a otros en el curso de acción que va al fracaso.

31 Comportamientos defensivos Evasión del cambio. Resistencia al cambio: incluye variedad de comportamientos como jugar a lo seguro, acatamiento excesivo, retrasar y representar incorrectamente. Protección del campo: defender el territorio personal de la usurpación de los demás (“dígale a los de producción que es trabajo nuestro hablar con los vendedores, no de ellos”).

32 Efectos de este comportamiento Corto plazo Promueve el interés personal. Retrasa decisiones, incrementa tensiones interpersonales e inter grupales, reduce toma de riesgos, atribuye y hace evaluaciones no confiables, restringe esfuerzos de cambio Largo Plazo. Se pierde confianza y apoyo de compañeros, jefes y subordinados. Lleva a rigidez organizacional y estancamiento, separa ambientes, genera cultura organizacional politizada y clima deteriorado en los empleados. Como gerencia lo estimula, usado con prudencia, es dispositivo eficaz para sobrevivir y progresar en una organización. A menudo se vuelve crónico y patológico.

33 Comportamiento político ético Guía para el comportamiento político. No hay reglas claras de diferencia entre una y otra. Intereses propios u organizacionales. Derechos de otras partes. Ajustar actividad a estándares de equidad y justicia (evaluaciones de personal). Gente inmoral puede justificar casi todo comportamiento Los poderosos, organizados y persuasivos son los más vulnerables a ser anti éticos

34 ¿Es ética una acción política? Acción motivada por intereses propios que excluyen las metas de la organización? La acción política respeta los derechos de los individuos afectados? La actividad política es justa e igualitaria?

35 Resumen Tener poder implica un camino de doble vía, hacia arriba y hacia subordinados. Personas difíciles están en posiciones sin poder, donde las expectativas de desempeño exceden sus recursos y capacidades. Poder experto y de referencia derivan de cualidades individuales. De coerción, recompensa y legitimo derivan de la organización. Poder experto está más relacionado con desempeño eficaz del empleado. Gerente eficaz acepta naturaleza política de las organizaciones. Buenas habilidades en ese campo obtienen buen desempeño. Ingenuos e ineptos en política tienen más frustraciones pues no captan señales del entorno.