HABILIDADES DE DIRECCION Ginés A. Rodríguez Aguilar Junio 2014.

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1 HABILIDADES DE DIRECCION Ginés A. Rodríguez Aguilar Junio 2014

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3 PLANIFICACIÓN

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5 PLANIFICAR: Decidir hoy lo que haremos mañana

6 “Para decidir sobre los asuntos esenciales se debe utilizar el lenguaje, la lógica y el simple sentido común, y ….. ESTABLECER UN PLAN DE ACCIÓN CONCRETO”. Abrahán Lincoln

7 Demasiadas veces nos conformamos sin establecer previamente un plan. Las cosas no suceden solas, suceden porque alguien hace que sucedan.

8 ¿QUÉ ES PLANIFICAR? (I) Definir los procesos Prever los plazos Prever los costes Determinar los estándares Asignar tareas y responsabilidades Establecer el control

9 ¿QUÉ ES PLANIFICAR? (II) Establecer un orden en importancia Prever las variables Escoger las acciones Decidir la sucesión de las acciones Escoger entre los recursos disponibles Valorar que otros recursos serán necesarios

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11 PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN Aporta seguridad Ayuda a fijar prioridades Evita pérdidas de tiempo Facilita la concentración Ayuda a crear buenos hábitos

12 PLANIFICACIÓN Es un proceso que conduce a decidir qué hacer, cómo hacerlo y cómo evaluar lo que se hará antes de la acción. Es un proceso de reflexión realista mediante el cual se crea futuro en vez de dejarse llevar por las circunstancias.

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14 PROPÓSITO PRINCIPAL: Facilitar el logro de los objetivos

15 Un objetivo es algo que nos importa lo suficiente como para esforzarnos en alcanzarlo.

16 Identificación de objetivos ¿Qué es exactamente lo que queremos lograr? ¿Qué asuntos nos han sido encomendados? ¿Qué nuevas oportunidades deseamos explorar? Relacionémoslos en una lista que debe convertirse para nosotros en una autentica brújula que marque nuestro rumbo y que nos ayude a recuperarlo cuando los acontecimientos nos distraigan

17 Los objetivos son representaciones mentales concretas y específicas acerca de los resultados deseados, con los cuales se siente uno comprometido. Debemos fijar cuáles son nuestros objetivos y mantenerlos actualizados según vayan evolucionando los hechos y las propias expectativas.

18 Características de los objetivos: Ser propios Deben ser concretos y específicos Pocos pero muy importantes Compatibles entre sí Alcanzables pero con dificultad Mensurables, cuantificables en lo posible Tener plazos Estar escritos

19 Los objetivos son parte de la visión de la empresa, son los valores y los propósitos o finalidades de una organización expresados en las expectativas futuras.

20 La planificación es una GUÍA Para que… La organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos Los miembros desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos Se pueda controlar el logro de los objetivos

21 SE TRATA DE CONSTRUIR UN FUTURO DESEADO, NO DE ADIVINARLO.

22 Elementos necesarios de todo plan Futurismo, acción y causalidad

23 PLANIFICACIÓN PARA LA SALUD Un proceso continuo de previsión de recursos y de servicios necesarios para conseguir los objetivos determinados según un orden de prioridad establecido, permitiendo elegir soluciones óptimas entre muchas alternativas, esta elección toma en consideración el contexto de dificultades, internas y externas, conocidas actualmente o previsibles en el futuro.

24 Contenidos de la planificación para la salud Identificar los problemas de salud de la población y establecer estrategias para su resolución. Concebir y poner en marcha programas para resolver los problemas Evaluar el impacto de las intervenciones

25 PLANIFICACION PARA LA SALUD Tres perspectivas: DEMANDA / NECESIDAD / OFERTA

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28 Para dibujar el futuro hay que empezar a fantasear con él

29 En el pasado están sólo la explicaciones de la situación actual… pero no las soluciones

30 MISIÓN / VISIÓN

31 Para definir la misión de nuestra organización, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas: ¿qué hacemos?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores.

32 MISIÓN ¿Quienes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿Dónde estamos?

33 Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?

34 VISIÓN ¿Qué es lo que queremos ser?

35 Tipos básicos de planificación: Planificación estratégica Planificación táctica Planificación operativa

36 Planificación Estratégica Su propósito es alcanzar los objetivos estratégicos en un tiempo mayor de un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su visión, inspirados en la misión.

37 Se puede considerar objetivo estratégico cualquier tema que su comportamiento, positivo o negativo, pueda afectar significativamente al logro de los objetivos de la organización. La Planificación Estratégica es la respuesta a niveles altos de incertidumbre

38 La planificación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo.

39 Los planes operativos son a corto plazo y se rigen en coherencia con la planificación táctica. Su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas.

40 De manera que la planificación de un nivel superior condiciona la planificación del nivel siguiente, aunque existe también una dependencia en sentido inverso.

41 No basta con tener las ideas claras, también hay que poder llevarlas a la práctica

42 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Se adelanta al futuro Proporciona una visión globalizadora Determina los factores clave Descubre oportunidades presentes y futuras Ayuda a dominar el cambio Mide las actuaciones Orienta el esfuerzo Facilita la comunicación

43 VENTAJAS PARA LA ORGANIZACIÓN Influye en el sentido deseado Evita decisiones precipitadas Asegura la actividad de la empresa Facilita la coordinación Facilita el control Facilita la delegación de responsabilidades Permite un uso eficiente de las instalaciones Constituye una guía y orientación Acostumbra a pensar en términos de eficiencia

44 La Matriz DAFO Es aquel documento o herramienta de gestión, que plasma la situación de la empresa, tanto en su ámbito interno como en el externo, separando además los aspectos tanto positivos como negativos

45 SiglaSignificadoÁmbitoPunto D DebilidadesInternoDébil A AmenazasExternoDébil F FortalezasInternoFuerte O OportunidadesExternoFuerte

46 DebilidadesAmenazas Debilidad 1Amenaza 1 Debilidad 2Amenaza 2 Debilidad nAmenaza n FortalezasOportunidades Fortaleza 1Oportunidad 1 Fortaleza 2Oportunidad 2 Fortaleza nOportunidad n

47 DEBILIDADES Puntos débiles internos que restan para el logro de las metas. Aspectos que reducen o limitan la capacidad de desarrollo eficaz y eficiente FORTALEZAS Puntos fuertes internos que ayudan a lograr las metas.. Capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas para el desarrollo de nuestro ámbito. AMENAZAS Factores externos que constriñen el logro de las metas. Hechos o situaciones del entorno externo que pueden ser obstáculos para que se puedan alcanzar las metas propias OPORTUNIDADES Coyunturas externas que podrían potenciar el logro de las metas. Hechos o situaciones del entorno externo que favorecen la consecución de las metas propias

48 DEBILIDADES ¿Qué puedes mejorar?. ¿Tienes menos ventajas que otros? FORTALEZAS ¿En qué eres bueno? ¿Tienes algo que te diferencia? AMENAZAS ¿Qué te podría distraer? ¿Qué hace tu competencia? OPORTUNIDADES ¿Qué oportunidades tienes a tu alcance? ¿De qué tendencias te puedes beneficiar?

49 AmenazasOportunidades Futuro EvitarAprovechar Externo DebilidadesFortalezas Presente EliminarConsolidar Interno -+ PARA

50 ANTE LA INCERTIDUMBRE, CUALQUIER PLANIFICACIÓN ES MEJOR QUE NINGUNA

51 Definición y formalización del Plan de desarrollo del Departamento XX Documento final: Agència Valenciana de Salut

52 V I S I Ó N  El Departamento X de la Consellería de Sanidad será reconocido como un proveedor de servicios de salud integrales, prestando unos servicios adecuados e impulsando unidades de referencia y una investigación y docencia al servicio de la actividad clínica.

53  Un proveedor de servicios de salud integrales…  Atender al paciente de forma integral y no de forma segmentada por cada nivel asistencial  Promoviendo activamente la integración entre los dos niveles asistenciales (AP y AE) y que así los pacientes lleguen a reconocer un único gestor de su proceso asistencial.

54  …prestando unos servicios adecuados…  Prestar servicios (en el lugar y tiempo oportunos, y por el profesional adecuado) y de calidad (tanto técnica como del servicio prestado)  Optimizando los procesos asistenciales y aplicando consecuentemente técnicas de mejora continua, con orientación cliente

55  …e impulsando unidades de referencia y una investigación y docencia al servicio de la actividad clínica.  Definir el perfil del Departamento a través de la diferenciación  Complementando la cartera de servicios  Extendiendo un plan global de la investigación y docencia

56 El diagnóstico de situación se ha estructurado en torno a bloques temáticos: Población y problemas de salud Recursos Humanos Estructura y sistemas Organización y gestión Prestación de serviciosFinanciación y costes Impacto social

57 El movimiento demográfico del Departamento La población del Departamento está envejeciendo lo cual implica un aumento de las tasas de morbilidad y una población más dependiente La edad media de los profesionales. El absentismo laboral del Departamento es elevado Los profesionales desarrollan orgullo de pertenencia a este Departamento. El modelo de RR.HH. dentro del sector público está orientado a la administración de los recursos y no a su gestión.

58 La comunicación externa del Departamento, se objetiva como un área de mejora. El nivel de satisfacción y confianza de los pacientes con las prestaciones de atención sanitaria por parte del Departamento xx es aceptable La salud es un valor emergente en la sociedad actual. 32 CONSTATACIONES

59 Oportunidades Desarrollo completo la autonomía de gestión del Dxx Aplicación efectiva del sistema de financiación capitativa de forma completa Consolidación sistemas de información Nuevo escenario de competencia con otros departamentos Desarrollo previsible del Hospital de crónicos Fortalezas 1 Éxito integración AP-AE en área económica 2 EAP bien organizado y ordenado 3 Estructuras renovadas y funcionales (AE y AP) 4 Hospital altamente especializado 5 Nivel de investigación alto 6 Formación y docencia continuada en asistencia primaria y especializada 7 Confianza de la población 8 Consolidación del sentimiento de pertenencia 9 Cohesión equipo directivo Amenazas Nueva población inmigrante (laboral y turística) y las dificultades que impone prestar su atención 1 Crecimiento población envejecida 2 Asistencia a la dependencia no garantizada 3 Incremento de las exigencias de la población Modificar… …la comunicación interna a los profesionales. …los canales de motivación al personal. Corregir… …la orientación del enfoque hacia la prevención y promoción de la salud. …la gestión de los procesos asistenciales. …la capacidad de atención en patologías no agudas. …la eficiencia. Emprender… … la integración real entre niveles (tanto asistencial como administrativamente). …el desarrollo final de los sistemas de información. Afrontar… …la comunicación externa. Debilidades 1 Desproporción demanda–oferta ser. asist. 2 Bolsas de ineficiencia importantes 3 Desequilibrio presupuestario (Coste > Ingreso) 4 Insuficiencia de herramientas de gestión (info.) 5 Procesos no estandarizados 6 Comunicación interna y externa 7 Opacidad ensayos clínicos 8 Atención al paciente; orientación y señalización 9 Nivel de absentismo importante 10 Edad media elevada del personal La visualización conjunta de estos cuatro elementos nos ayuda a identificar las claves estratégicas del Departamento

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61 Procesos internos Transformación de la oferta asistencial Gestión de costes Eficiencia Orientación al cliente Promoción de la salud Garantía de la continuidad asistencial Unificar formas de actuación, para conseguir la integración real entre niveles (adm. y asist.) Impulsar prestaciones de atención alternativas a la hospitalizaci ón de agudos Implicación profesional de los RR.HH. Formalizar los canales de comunicación interna 3 6 Implantar la gestión por procesos (guías, protocolos) 7 Generar motivación entre el personal 8 Formalizar los canales de comunicac ión externa (al usuario) 2 Reorien tar el enfoque de la asistenc ia (más preventi vo, menos curativo ) Incrementar los ingresos del Departamento 19 1010 Transmitir la co- responsabilidad de la organización Gestionar activamente los costes 9 1 Establecer un entorno de seguridad clínica (profesional y paciente) en el departamento Adecuar el uso de los recursos 1212 1 5 4 Mapa estratégico del Departamento Desarrollo Futuro Mejorar la capacitación (mediante formación específica) ante las nuevas necesidades emergentes Crear y redistribuir las estructuras del Departamento (eficiencia y orientación cliente) Implantar adecuadamente el Plan de SS.II. de la AVS Cambiar la cultura organizativa del Departamento Agentes de interés P restar atención sanitaria que responda a las necesidades y expectativas de la población Garantizar la sostenibilidad económica del sistema Gestionar los recursos de forma eficiente Población PacientesFinanciadores Promover la salud, generando confianza en el sistema y seguridad Garantizar la prestación de servicios en el lugar y momento adecuados, con el nivel de calidad comprometido Resultados 1313 1414 1515 1616

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