¿Por qué unas ordenes se cumplen y otras …?

Presentación del tema: "¿Por qué unas ordenes se cumplen y otras …?"— Transcripción de la presentación:

0 3. Liderazgo. DPI Dirección de Proyectos Informáticos
José Onofre Montesa Andrés Universidad Politécnica de Valencia Escuela Universitaria de Informática 2.001

1 ¿Por qué unas ordenes se cumplen y otras …?
Rasgos Líder Comportamiento   Influencia  Resultados Poder  Productividad Contrato Psicológico  Satisfacción Contingencias Seguidores Actividades 3. Liderazgo

2 Liderazgo Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas
Administración: Tratamiento Complejidad Planificación, Organización, Control. Liderazgo: Tratamiento del Cambio Establecen la dirección, mediante la visión de futuro. Alinean a la gente con esta visión y les impulsan a vencer los obstáculos. Administrador <> Líder 3. Liderazgo

3 Liderazgo: Definición (Thayer 88)
Arte de influir en otros haciendo que trabajen para alcanzar las metas del grupo con entusiasmo y confianza. En la dirección de proyectos, interpretar los planes y requerimientos asegurandose de que todo el mundo en el equipo del proyecto esta trabajando hacia el objetivo común. 3. Liderazgo

4 Poder Capacidad de influencia. Fuentes de Poder La posición
Legitimo de recompensa de coacción El individuo fuerza del experto (conocimientos/experto) fuerza de la identificación (amistad) 3. Liderazgo

5 Poder de recompensa Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para recompersarle. Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el poder. Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior. 3. Liderazgo

6 Poder de coacción. Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo. El poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepción que se tiene de esta. A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa. 3. Liderazgo

7 Poder de la fuerza del experto,
Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, expertez y capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma. 3. Liderazgo

8 Poder de la fuerza de la identificación,
Se basa en la percepción de la símilaridad de una persona respecto a otra, o su deseo de ser como la otra. A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son creíbles a nivel personal. 3. Liderazgo

9 Poder de la fuerza legitima.
Es consecuencia de tres motivos: Los valores compartidos, La aceptación de la estructura social, o La autorización de un agente legitimado 3. Liderazgo

10 Conclusiones El liderazgo aumenta al aumentar las fuentes de poder.
Reservar el poder de posición. Aprovechar las personas con poder (y sin cargo). (Modelos contingentes) 3. Liderazgo

11 Contrato Psicológico. … El otro lado del liderazgo… (Obediencia)
Reside en el subordinado. Expectativas no explícitas en la mente de las personas empleadas. 3. Liderazgo

12 Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista
Ordenes o comportamiento pedido. Puntualidad entrada. Trabajar días laborales Hacer las tareas ordinarias de la oficina lo mejor posible. Hacer horas extras pagadas, en ocasiones. ... 3. Liderazgo

13 Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista
Hacer horas extras, durante mucho tiempo. Hacer recados del jefe en tiempo de uno. Ajustar las cifras para que el jefe quede mejor. “Ajustar” las cifras del jefe infringiendo normas escritas de la compañía. Hacer la declaración de hacienda del yerno del jefe en casa. ... 3. Liderazgo

14 Teorías sobre el liderazgo
Rasgos Comportamiento del líder Modelos de contingencia Características 3. Liderazgo

15 Teorías de los Rasgos No llegan a conclusiones
Algunas cosas facilitan: energía, deseo de dirigir, honradez e integridad, confianza en si mismos, inteligencia, conocimientos adecuados al puesto Por que no,… no contempla: Necesidad seguidores, Importancia de los rasgos No separa causa-efecto,… 3. Liderazgo

16 Según la libertad y toma de decisiones de que disfrutan los subordinados, clasificamos a los lideres en: AUTOCRATICOS. DEMOCRATICOS. LOS QUE DEJAN HACER (laissez-faire). 3. Liderazgo

17 Toma de decisiones centrada en el:
Jefe Subordinado 3. Liderazgo

18 Director autocrático La toma de decisión se centra en su propia voluntad para ponerla en marcha. Tienden a ser dogmáticos. Asumen que los subordinados deben acatar sus ordenes. Tienden a orientarse hacia las tareas 3. Liderazgo

19 Director democrático La toma de decisión se centra en alentar la participación de sus subordinados para alcanzar la decisión. Tienden a ser más abiertos. Facilitan la cooperación. Apoyan a sus subordinados. 3. Liderazgo

20 LOS QUE DEJAN HACER <laissez-faire>.
Dan muy pocas orientaciones, o ninguna, a sus subordinados. Se limitan a dejar que los subordinados tomen sus propias decisiones. Es apropiado en situaciones de investigación. 3. Liderazgo

21 Teorías del Comportamiento
No se trata de rasgos con los que se nace o no, se trata de formas de comportarse. Desde este enfoque, podremos formar lideres. Aparecen dos comportamientos claros: Líder orientado a la tarea Líder orientado a la persona 3. Liderazgo

22 La rejilla de la dirección (tarea-personas).
En este modelo vemos la actitud del director, según a lo que otorga más importancia. Así hay dos enfoques: Orientación a las relaciones humanas Buen ambiente de trabajo, mucha comunicación, lo importante son las personas. Orientación hacia las tareas. Lo importante es que el trabajo este realizado a tiempo y bien hecho. 3. Liderazgo

23 La rejilla de la dirección.
Los directores no son de un tipo en concreto, sino que suelen mezclar estos dos enfoques en diferentes proporciones, de modo que nos pueden salir diferentes estilos. Vamos a valorar de 1 a 9 la intensidad con que se da cada uno de estos aspectos en un director. 3. Liderazgo

24 La rejilla de la dirección.
Orientación hacia las relaciones humanas Orientación por los resultados 3. Liderazgo

25 La rejilla de la dirección. Ejemplos extremos:
(1,1) No se preocupa ni por los resultados ni por las personas. (1,9) Preocupación máxima por las personas, y mínima por las tareas. (9,1) Se preocupa por los resultados, nada por las personas. (9,9) Preocupación máxima por los resultados y por las personas (5,5) Preocupación moderada por ambos aspectos. 3. Liderazgo

26 Teorías de la Contingencia
¿En cualquier situación es apropiado el mismo tipo de liderazgo? Ejercito,… Equipo de artistas gráficos,… programadores,... 3. Liderazgo

27 Modelo de FIEDLER Supuestos Procedimiento:
La eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situación) Los estilos de liderazgo son difíciles de cambiar. Procedimiento: 1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC) Líder orientado a los relaciones Líder orientado a la tarea. 2) Analizar el grado de control de las situaciones. Contingencias Relación líder  colaboradores Tarea estructurada o no Poder de posición del líder sobre el puesto 3. Liderazgo

28 Orientación a las relaciones
Modelo de FIEDLER... 3) Correspondencia Grado de control de la situación Orientación tarea (bajo LPC) Orientación a las relaciones (alto LPC) Orientación tarea (bajo LPC) 3. Liderazgo

29 Modelo de Hersey y Blanchard
Conducta directiva (Orientado a tareas T) Orientar, definir y organizar el trabajo Dar instrucciones, vigilar cumplimiento Conducta de apoyo (Orientado a relaciones R) Apreciar el trabajo, autoestima trabajadores. Tratarlos como iguales, que se sientan cómodos, estar accesible,.. Conducta de apoyo Alta Baja Conducta Directiva Maduro Inmaduro Moderado 3. Liderazgo

30 El líder carismático Investigación Dr. Bennis (U. California)
¿Por qué la gente trabaja mucho con unos lideres y poco con otros? Visión Comunicación Perseverancia Facultación (empowerment) Aprendizaje organizativo Sensibilidad necesidades individuales Líder transformador 3. Liderazgo

31 Liderazgo Transaccional
El líder acepta el estado de las cosas, Identifica los objetivos propios del empleado y de la empresa. Marca los objetivos que se deberán alcanzar y recompensa en función del cumplimiento. Ejemplo es el ejecutivo al minuto: Previsión de objetivos de un minuto, elogios de un minuto y reprimendas de un minuto. 3. Liderazgo

32 Líder Transformador No acepta el estado de las cosas y se esfuerza en cambiar el estado de éstas. Transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores. Esto lo hace mediante: elevación del nivel de necesidades (logro, autoestima). creando necesidades de orden inferior (revancha, violencia) 3. Liderazgo

33 Método del transformador.
Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de la importancia de ciertos problemas, del valor de las metas. (Nueva visón de la realidad). Hacer que los seguidores transciendan sus intereses personales hacia unos superiores. Movilizando las necesidades de orden superior. 3. Liderazgo

34 Elementos del líder transformador
Carisma. Confianza en si mismo, Determinación, Conocimiento de los hombres, Comunicador, Pigmalion y libre de conflictos internos. Consideración individualizada. Elogia, consulta, feedback, delegación, consejo, mentor y contacto estrecho. Estimula al intelecto. Brillante y competente, conoce su oficio, enfoca los problemas de forma diferente (innovador), visionario 3. Liderazgo

35 Nueva función del líder.
El líder como diseñador Sirviente de la visón (Mayordomo) Maestro. El líder debe crear las estructuras necesarias para se puedan alcanzar las metas de la empresa, estar al servicio de estas metas y mostrar a los demás cuales son las metas y lo que deberían aportar a ellas. 3. Liderazgo