Estrategia Pura y Simple

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1 Estrategia Pura y Simple
COMO LAS EMPRESAS GANADORAS SE IMPONEN A SUS COMPETIDORES COMO EMPRESAS GANADORAS SABEN CAMBIAR LAS REGLAS DE JUEGO HACIENDO LA COMPETICION IRRELEVANTE Por Michel Robert, fundador y Presidente de Decision Processes International, Inc. - DPI y Carlos Dias, Socio-Director de Decision Processes International, Inc. - DPI Publicado por McGraw-Hill Interamericana Editores México – Mayo de 2000 © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

2 “Vivímos la tercera revolución industrial, que como las otras dos (la
máquina de vapor y la electricidad) cambiará todo. Por eso, ésta no es sólo una revolución de la información, sino mucho más.” “Interactúan seis tecnologías:” 1.- “La microelectrónica” 2.- “La computación” 3.- “Las telecomunicaciones” 4.- “Los nuevos materiales” 5.- “La robótica” 6.- “La biotecnología” Lester Thurow, Profesor en el MIT

3 1. Periodo 2000-2005 = el mayor cambio global imaginable
2. Realineamiento estructura tradicional a estructura con apalancamiento total internet enfocado hacia el cliente 3. Esto ya está aconteciendo 4. La cuestión no es mas si una empresa debe elegir o no crear un modelo de negocios e-Internet, pero si cuándo 5. Hacia el año 2005 todos por necesidad

4 ¿Cómo puedo capitalizar en estas nuevas realidades de Internet de manera a re-inventar mi actual
modelo de negocios?

5 ¿Cuál es mi posición en la curva?
ADMINISTRAR EL CAMBIO “Empresas ganadoras deben aceptar auto-destruirse. Deben aceptar destruir lo que hoy funciona para crear las bases de su futuro. Si no aceptan hacerlo serán destruidas por sus nuevos competidores.” Building Wealth, The New Rules for Companies in a Knowledge-Based Economy, Lester C. Thurow (HarperCollins Publishers) El “Abismo” MICRO CAMBIOS ¿Cuál es mi posición en la curva? FIN DE CICLO MEGA CAMBIOS <label> AUMENTAN UTILIDADES INICIO DE CICLO TIEMPO LOS CICLOS NUEVOS SON COMO LAS OLAS DEL MAR. LAS EMPRESAS QUE APRENDEN A IDENTIFICAR ESTAS OPORTUNIDADES SON COMO “SURFERS”, USAN EL OLEAJE PARA AVANZAR. TODO ES CUESTION DE TIEMPO Y POSICIONAMIENTO. Last Modified: Aug 27, :41 PM Decision Processes International - DPI

6 “La estrategia significa hoy para muchas empresas seguir
el dinamismo del mercado. Este tipo de estrategia “reactiva” acaba casi siempre por reducir el valor de una empresa.” “Nuevos modelos de negocios deben ser formulados en ciclos de 18 a 20 meses.” “Esto requiere disponer de lo que podríamos llamar “Un impulso continuo de transformación de los activos”, esto es un proceso de planeación continuo auscultando el mercado y las dinámicas del negocio, formulando nuevos enfoques y seleccionando rápidamente la mejor estrategia de manera a implementarla con rapidez .” Strategic Innovation in the New Economy – “Wisdom of the CEO” Grady E. Means y Matthew Faulkner – PricewaterhouseCoopers Journal of Business Strategy, May-June 2000

7 CAUSA EFECTOS DEBERIA ACONTECER POCAS POSIBILIDADES DE ACONTECER
ESTRATEGIA POCO ADECUADA AL MOMENTO CAUSA EFECTOS VENTAS A LA BAJA BAJAS UTILIDADES FLUJO DE CAJA NEGATIVO DEBERIA ACONTECER POCAS POSIBILIDADES DE ACONTECER OBLIGATORIO DESEABLE

8 Ser más pequeños Ser mejores Ser diferentes
DOWNSIZING REINGENIERIA RE-INVENTAR LA EMPRESA Ser más pequeños Ser mejores Ser diferentes NOS ADAPTAMOS PERO NO CAMBIAMOS OPERACIONES ESTRATEGIA

9 ¿Cuál es el valor del modelo de negocio?
LA NUEVA ECONOMIA PERRY ELLIS INTERNATIONAL – RESULTADOS 1999 ¿Cuál es el valor del modelo de negocio? RENDIMIENTO VENTAS 30% 0% CRECIMIENTO UTILIDADES 20% 0% EFICIENCIA DEL ACTIVO 0.1 1.0 INDICE DEL CONTROL ESTRATEGICO 10 VALOR CREADO o EVA $ VALOR CREADO EN $ VALOR DESTRUIDO EN $ ZONA DE PELIGRO

10 ¡perderá, con toda certeza!
Si no es líder, nunca juegue de acuerdo con las reglas que éste establezca De otra forma ¡perderá, con toda certeza! ¿Por qué? © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

11 Ejemplos de empresas que cambiaron las reglas
INDUSTRIA CONTROL TOTAL INFLUENCIAN NI UNO NI LO OTRO Automóbil Toyota, Daimler Honda, Chrysler Nissan, Mazda Computadoras IBM Fujitsu Bull PCs Intel Dell, Apple AMD Aerolíneas Southwest American, United TWA, Midway Televisión CNN Fox ABC, CBS Maquinarias Caterpillar Komatsu, JCB Fiat, Hitachi Aviones Boeing Airbus, Bombardier BA Aerospace Bebidas Coca-Cola Pepsi 7-Up Tiendas Wal-Mart Sears JCPenney, K-Mart © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

12 LA MANERA CONVENCIONAL
LA MANERA INNOVADORA IBM, COMPAQ DELL Series Inventarios Red tradicional (¿Internet? Fabricación a la medida Sin inventarios Venta directa Internet: $40 millones/diarios Compaq ventas 1991: $3.600 1999 $ % Inventario $2.000 $2.700 Ventas 1991: $546 1999 $ % Inventario $391 Ganancias Netas 7%

13 LA MANERA CONVENCIONAL
LA MANERA INNOVADORA SEARS WAL-MART Liquidaciones periódicas Solamente en ciudades Edificio tradicional Precios bajos todos los días Pequeñas y grandes ciudades Edificio tipo bodega Ventas 1990: $56.000 1999 $41.000 - 3% anual Ventas 1990: $30.000 1999 $ 21% anual

14 LA MANERA CONVENCIONAL
LA MANERA INNOVADORA XEROX CANON Tecnología xerográfica Modelos grandes Ventas directas (leasing) Tecnología chorro de tinta Pequeños modelos Venta directa (distribuidores) Ventas 1990: $17.700 1999 $19.200 1% anual Ventas 1990: $12.700 1999 $25.700 8% anual

15 LA MANERA CONVENCIONAL FRESH EXPRESS, California
LA MANERA INNOVADORA ENSALADAS FRESH EXPRESS, California Commodity Precios cambian cada día Ventas sueltas Precio “premium” Embalaje en bolsitas Lista para el consumo En 1999 una industria $1.400 millones

16 Las empresas líderes en este nuevo siglo serán aquellas
que aprendan a no imponerse por la fuerza, sino a ser más hábiles en 3 áreas clave: CREANDO UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO CREACION CONTINUA DE NUEVOS PRODUCTOS/SERVICIOS Y MERCADOS TOMANDO BUENAS DECISIONES, CONVIRTIENDO LA INFORMACION EN ACCION © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

17 ESTRATEGIA Y OPERACIONES
Esto es no solamente operacionalmente, pero reflexionando estratégicamente ESTRATEGIA Y OPERACIONES Las dos habilidades clave del Ejecutivo Ganador © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

18 Estrategia es “a qué debe parecerse una empresa”
ESTRATEGIA (Qué) La planificación operacional es “cómo lograrlo” OPERACIONES (Cómo) VISION ESTRATEGICA EXPLICITA Operativamente competentes VISION ESTRATEGICA NO DEFINIDA Operativamente competentes ¿EN QUE CUADRANTE SE ENCUENTRA HOY SU EMPRESA? VISION ESTRATEGICA EXPLICITA Operativamente incompetentes VISION ESTRATEGICA NO DEFINIDA Operativamente incompetentes © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

19 ¿EN QUE CUADRANTE SE ENCUENTRAN 80% DE LAS EMPRESAS?
VISION ESTRATEGICA EXPLICITA Operativamente competentes NO DEFINIDA incompetentes © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

20 Michael Porter, Harvard Business Review
“En muchas industrias, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida autoinflingida. La raíz del problema es la incapacidad de distinguir entre efectividad operacional y estrategia. La efectividad operacional es necesaria pero no suficiente. Una empresa puede sobrepasar a sus rivales sólo si puede establecer una diferencia que pueda conservar.” Michael Porter, Harvard Business Review © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

21 PRINCIPALES OBSTACULOS PARA LA REFLEXION ESTRATEGICA
CAUSA EFECTO Dificultad a transmitir una estrategia La gente no puede desplegar una estrategia “secreta” La estrategia es creada sin participación Para desplegar una estrategia se necesita la ayuda de todos La estrategia es creada sin compromiso La gente no ejecuta una estrategia si no es de ellos Ejecutivos operacionales no son buenos estrategas Es raro encontrar ejecutivos con las dos calidades © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

22 PRINCIPALES OBSTACULOS PARA LA REFLEXION ESTRATEGICA
VISION BORROSA Cada miembro del equipo directivo percibe la futura dirección de la empresa desde una perspectiva diferente LA REFLEXION OPERACIONAL DOMINA EL TIEMPO Los directivos consumen la mayor parte de su tiempo en reuniones para discutir puntos operacionales y no estratégicos. Siempre se encara el cómo dirigir el negocio no el qué SIN CRISIS, NO HAY ESTRATEGIA Cuando la época es buena, ¿quién necesita pensar hacia dónde dirigirse? NO EXISTE UN PROCESO FORMAL Aunque la mayoría de las empresas cuentan con procesos y sistemas de planificación operacional muy sofisticados, no cuentan con un proceso formal de reflexión estratégica © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

23 SINDICATOS COMPETENCIA GOBIERNO CLIENTES ACCIONISTAS
Es entonces . . . que muchas fuerzas externas tomarán con gusto la dirección de su empresa si usted cede su derecho para hacerlo COMPETENCIA SINDICATOS GOBIERNO CLIENTES ACCIONISTAS © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

24 Vision Usted tiene probablemente Sin embargo esta visión es tal vez,
cierta “visión” en mente para el futuro de su empresa Hoy Futuro Sin embargo esta visión es tal vez, muy diferente de lo que su empresa es hoy © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

25 LA VISION ES LA HABILIDAD DE VER
LO QUE ES POSIBLE ANTES DE QUE SE VUELVA OBVIO © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

26 EL ADMINISTRADOR REQUIERE 3 CONDICIONES BASICAS (1)
CONCEPTUAL Visión Entorno Estrategia 2 HUMANA Relaciones Motivar Liderar 1 TECNICA Conocimiento Experiencia Expertise (1) Robert Katz Pablo Illanes F. Gerente General de La Araucana El Diario, 29 de Agosto de 2000

27 PERFIL ESTRATEGICO CREAR SU VISION ES PARECIDO A PINTAR UN CUADRO …
PLAN OPERATIVO © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

28 LAS PRINCIPALES AREAS QUE REFLEJAN
LA VISION Y EL PERFIL DE UNA EMPRESA PRODUCTOS o SERVICIOS CONSUMIDOR o CLIENTE SEGMENTOS DE LA INDUSTRIA MERCADOS GEOGRAFICOS © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

29 SEPARACION ES TAN IMPORTANTE?
MAYOR RELEVANCIA PERFIL ESTRATEGICO MENOR RELEVANCIA ??? PRODUCTOS o SERVICIOS ??? USUARIOS o CLIENTES ??? SEGMENTOS MERCADO ??? MERCADOS GEOGRAFICOS ??? ¿POR QUE ESTA LINEA DE SEPARACION ES TAN IMPORTANTE? © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

30 FUERZA IMPULSORA © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

31 ¿QUE DETERMINA EL PRODUCTO QUE OFRECEMOS, EL MERCADO QUE BUSCAMOS,
Y LOS CLIENTES QUE ATRAEMOS? DIEZ FUERZAS CREAN EL PERFIL DE UN NEGOCIO: Know-How Método de venta, Marketing Mercado Geográfico Tamaño Crecimiento Industria Mercado Producción Producto o Servicio Usuario Cliente Método de distribución ROI Utilidades Recursos naturales © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

32 CRECIMIENTO Y UTILIDADES
REQUISITOS HOY INDISPENSABLES QUE NO PUEDEN SER MAS FUERZAS IMPULSORAS. ¡SON REQUISITOS INDISPENSABLES! CALIDAD Si su empresa no posee un programa agresivo de mejora continua de la calidad de sus productos y servicios, le garantizamos una muerte segura SERVICIO AL CLIENTE Si su empresa no posee un programa agresivo para mejorar los costos de 8 a 15% annual, le garantizamos una muerte segura REDUCCION DE COSTOS Si su empresa no posee un programa agresivo de crecer, ni produce utilidad razonable durante varios años, le aseguramos la muerte segura. CRECIMIENTO Y UTILIDADES

33 PRODUCCION PRODUCTO TECNOLOGIA CLASE USUARIO MERCADO VENTAS
DISTRIBUCION RECURSOS NATURALES MERCADO TAMAÑO UTILIDADES © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

34 SOLO UNO RESULTA ESTRATEGICAMENTE
DOS MENSAJES CLAVE 1 TODOS ESTOS 10 COMPONENTES SE ENCUENTRAN EN LA MAYORIA DE LAS EMPRESAS 2 SOLO UNO RESULTA ESTRATEGICAMENTE MAS IMPORTANTE, A SABER, EL MOTOR QUE PROPULSA LA EMPRESA HACIA EL EXITO © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

35 PRODUCTO PRODUCCION VENTAS MERCADO TAMAÑO TECNOLOGIA DISTRIBUCION
RECURSOS NATURALES DISTRIBUCION CLIENTE UTILIDADES © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

36 IMPORTANCIA DE LAS AREAS DE EXCELENCIA
Con el paso del tiempo, su estrategia, al igual que una persona, puede hacerse más fuerte y saludable o más débil y enfermiza. Lo que determina que camino tomará la estrategia son las áreas de excelencia. Un área de excelencia, es la habilidad, competencia o capacidad descriptible que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor. La excelencia en estas dos o tres áreas clave permite que la estrategia se mantenga viva y funcionando Perder estas habilidades debilita la estrategia y elimina la ventaja competitiva de la organización. Sin embargo, dependiendo de cuál de las 10 fuerzas impulsoras se persiga, las áreas de excelencia requeridas para tener éxito cambiarán en gran medida.

37 Sin embargo, con frecuencia y ante su éxito, las organizaciones corren
¿POR QUE SON LAS AREAS DE EXCELENCIA PARTE INTEGRAL DE LA ESTRATEGIA? Ninguna empresa cuenta con los recursos para desarrollar habilidades paralelas en todos los ámbitos. Por ende las dos o tres áreas de excelencia deben recibir recursos preferenciales. En consecuencia, su empresa ha de considerar dos decisiones estratégicas si desea tener éxito: Cuál área del negocio impulsará el concepto de negocio Qué dos o tres áreas de excelencia ha de cultivar para mantener la estrategia saludable Sin embargo, con frecuencia y ante su éxito, las organizaciones corren el riesgo de distraerse, cambiando por inadvertencia la fuerza impulsora pero olvidando de cambiar asimismo las áreas de excelencia. EL RESULTADO ES PERDER SU VENTAJA DISTINTIVA EN EL MERCADO

38 presidente ejecutivo y de su equipo directivo
Comprender los conceptos de fuerza impulsora y áreas de excelencia, hace que la vida de un presidente ejecutivo y de su equipo directivo sea más fácil en términos de las decisiones tomadas sobre los nuevos productos/servicios, mercados y clientes, quienes constituyen el futuro perfil de la organización.

39 ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL PRODUCTO/SERVICIO
Su empresa se vincula con un solo producto o servicio y, como consecuencia, sus productos o servicios futuros se parecerán bastante a los actuales y pasados, tanto en apariencia como en función. Sus productos o servicios futuros serán modificaciones, adaptaciones o extensiones de los actuales. EJEMPLOS General Motors, Daimler-Chrisler, IBM, Coke, Adidas, Harley-Davidson Desarrollo de productos Ventas/servicios AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTA FUERZA PROPULSORA Son las habilidades que su empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor COMO CRECE Modificando, adaptando o con extensión de su producto o servicio al mayor número posible de usuarios CUAL ES SU RIESGO Que estas modificaciones, extensiones o adaptaciones sean con el correr del tiempo distantes de las habilidades al origen EJEMPLO Chrisler fabricando tanques de guerra En los ‘80 © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

40 ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL TIPO/CATEGORIA DE MERCADO
Su empresa ancla su negocio alrededor de una categoría de mercado descriptible. La empresa intenta entonces satisfacer un rango de necesidades relacionadas que se derivan de esa categoría de mercado. Responde con una amplia variedad de productos no relacionados que se dirigen siempre al mismo mercado EJEMPLOS El concepto Disney (entretenimiento sano para todas las familias), Nike, Adidas, Harley-Davidson Estudios de mercado Lealtad del mercado AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTA FUERZA PROPULSORA Son las habilidades que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor COMO CRECE Lanzando nuevos productos los cuales responden a necesidades actuales y futuras de este mercado CUAL ES EL RIESGO Una disminucion del mercado seleccionado EJEMPLO Mercado de niños en Alemania © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

41 ESTRATEGIA IMPULSADA POR LA CLASE DE USUARIO/CLIENTE
Su empresa ancla su negocio alrededor de una clase específica y descriptible de usuarios o clientes finales. Su empresa intenta entonces satisfacer un rango de necesidades relacionadas que se derivan de esa clase de usuarios. Responde con una amplia variedad de productos no relacionados que se dirigen siempre al mismo tipo de usuarios EJEMPLOS Johnson & Johnson (doctores, enfermeras, pacientes y madres), Playboy Estudios del usuario/consumidor Lealtad del usuario/consumidor AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTA FUERZA PROPULSORA Son las habilidades que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor COMO CRECE Lanzando nuevos productos los cuales responden a necesidades actuales y futuras de sus clientes CUAL ES EL RIESGO Una disminucion del mercado de usuarios o clientes seleccionados EJEMPLO Playboy y la baja demográfica de su mercado © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

42 ESTRATEGIA IMPULSADA POR CAPACIDAD/POTENCIAL DE PRODUCCION
Su empresa cuenta con una considerable inversión en sus instalaciones. Su estrategia consiste en “mantenerlas funcionando a toda su capacidad”. Por lo que deseará cualquier producto, cliente o mercado que pueda optimizar sus instalaciones de producción EJEMPLOS Los hoteles, siderúrgicas, fábricas de papel, las líneas aéreas, las imprentas Eficiencia en la manufactura Mercadotecnia substituta AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTA FUERZA PROPULSORA Son las habilidades que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor COMO CRECE Buscando cualquier producto con mercado que pueda ser fabricado en sus plantas CUAL ES EL RIESGO Costos elevados o por falta de inversión adecuada tecnología obsoleta. También falta de marketing de aplicaciones EJEMPLO Siderúrgica en Argentina © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

43 ESTRATEGIA IMPULSADA POR LA TECNOLOGIA/CONOCIMIENTO
Su empresa cuenta con una tecnología o conocimiento distintivo a la raíz de su negocio, así como con la habilidad de mejorar o adquirir nuevas tecnologías o conocimiento práctico para lo cual no existe de manera inmediata disponible un producto o servicio. EJEMPLOS Intel, 3M, Polaroid, DuPont, Sony, DPI, Honda Investigación de conocimiento Mercadotecnia de aplicaciones AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTA FUERZA PROPULSORA Son las habilidades que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor COMO CRECE Buscando aplicaciones a su tecnología y/o conocimiento CUAL ES EL RIESGO Con el afan de vender terminar vendiendo productos que nada tienen que ver con su tecnología o conocimiento EJEMPLO Polaroid vendiendo accesorios de sus productos © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

44 ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL METODO DE VENTAS/MERCADOTECNIA
Su empresa cuenta con una forma única e incomparable para obtener un pedido de sus clientes. Todos los productos y servicios que ofrece deben emplear esta técnica de ventas. Su empresa no considera productos que no puedan venderse mediante este concepto, ni ofrecerá sus servicios a clientes que no entren en esta categoría EJEMPLOS Amazon.com, Dell, L.L. Bean, Land’s, Amway, Tupperware, Avon, QVC (canal de ventas por televisión) Reclutamiento continuo de vendedores Efectividad de los métodos de venta AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTA FUERZA PROPULSORA Son las habilidades que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor COMO CRECE Buscando productos que puedan venderse aplicando su método de ventas CUAL ES EL RIESGO Una disminución del valor del método EJEMPLO Avon en este siglo, con las mujeres trabajando cada dia más y fuera de casa © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

45 ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL METODO DE DISTRIBUCION
Su empresa cuenta con una forma única e incomparable de hacer llegar su producto o servicio desde sus instalaciones hasta el cliente. EJEMPLOS Empresas telefónicas, Carrefour, Wal-Mart, Sears, Fedex, Home Depot El método más efectivo de distribución Optimizar la efectividad, ya sea en costo o en valor, del sistema AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTA FUERZA PROPULSORA Son las habilidades que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor COMO CRECE Buscando productos o servicios que puedan utilizar sus instalaciones CUAL ES EL RIESGO Ver aparecer una nueva forma de distribución que pueda sobrepasar el modo en que hoy en día se efectua EJEMPLO Internet para ciertas empresas © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

46 ESTRATEGIA IMPULSADA POR LOS RECURSOS NATURALES
Cuando el acceso o la persecución de recursos naturales es la clave de la supervivencia de una empresa, entonces la empresa es impulsada por los recursos naturales EJEMPLOS Exxon, Shell, Anglo-American Mining, Empresas mineras y petroleras Explorar y encontrar recursos Conversión AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTA FUERZA PROPULSORA Son las habilidades que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor COMO CRECEN Explorando y encontrando estos recursos vitales para sobrevivir CUAL ES EL RIESGO No disponer de una ventaja competitíva ante los competidores EJEMPLO Shell es el líder indicutido en perforación en aguas profundas © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

47 ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL TAMAÑO/CRECIMIENTO
Las empresas interesadas en el crecimiento, independientemente de cualquier producto y/o servicio son las de este tipo. Toman las decisiones con la idea de incrementar su tamaño EJEMPLOS W.R. Grace & Company, The Exxel Group Optimización del volumen Administración de bienes AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTA FUERZA PROPULSORA Son las habilidades que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor COMO CRECEN Comprando cualquier tipo de empresa que pueda permitirles crecer en tamaño CUAL ES EL RIESGO Realizar malas compras por falta de estudio prealable EJEMPLO The Exxel Group con Speedo y abandonando la marca luego de 6 meses ($5m.) © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

48 ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO
El único criterio de estas empresas es el rendimiento del capital y las utilidades que podrían retirar de un negocio, independientemente del producto o servicio EJEMPLOS General Electric, Conglomerados tales Allied Signal Administración de la cartera Sistemas de información AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTA FUERZA PROPULSORA Son las habilidades que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor que de cualquier competidor COMO CRECEN Comprando cualquier empresa que pueda permitirles aumentar o mantener el rendimiento del capital deseado CUAL ES EL RIESGO Invertir en empresas con problemas internos o afrontando recesiones en sus mercados frenando el potencial EJEMPLO Algunos conglomerados USA invirtiendo en Latinoamérica © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

49 PRODUCTO PRODUCCION PRODUCTO TECNOLOGIA CLASE USUARIO MERCADO VENTAS
DISTRIBUCION RECURSOS NATURALES MERCADO TAMAÑO UTILIDADES PRODUCTO PRODUCCION VENTAS MERCADO TAMAÑO TECNOLOGIA RECURSOS NATURALES DISTRIBUCION CLIENTE UTILIDADES

50 SE TRANSFORMA EN UN FILTRO PARA LA TOMA DE DECISIONES
EL PERFIL ESTRATEGICO SE TRANSFORMA EN UN FILTRO PARA LA TOMA DE DECISIONES DOS TIPOS DE DECISIONES QUE CAMBIAN CON EL CORRER DEL TIEMPO EL “PERFIL” DE SU EMPRESA COMO LOS RECURSOS SON DISTRIBUIDOS COMO SE ELIGEN LAS OPORTUNIDADES © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

51 CONSISTENTES E INTELIGENTES
SI NO HAY UNANIMIDAD GRAN DIFICULTAD PARA TOMAR DECISIONES CONSISTENTES E INTELIGENTES © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

52 1 2 3 Tres preguntas estrategicas clave ¿Por qué estas preguntas ?
¿Cuál es su fuerza impulsora actual? 2 ¿Cuál habrá de ser su fuerza impulsora en el futuro? 3 ¿Qué impacto tendrá su fuerza impulsora en la apariencia futura de sus productos, mercados y clientes? ¿Por qué estas preguntas ? © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

53 cualquier competencia
Para nosotros, DPI, es fundamental que cualquier presidente ejecutivo entienda el concepto de la fuerza impulsora. Es el reconocimiento y comprensión, por parte de todos los miembros del equipo directivo, del elemento predominante de la empresa lo que les permitirá formular una estrategia que proporcione a la empresa, una ventaja sostenible y distintiva que tornará irrelevante cualquier competencia © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

54 PROYECTORES DE TRANSPARENCIAS
REVESTIMIENTOS CINTAS DE VIDEO DISQUETES FLEXIBLES DISCOS COMPACTOS Post-it tm QUIMICA DE POLIMEROS ADHESIVOS CINTA ADHESIVA CINTA DE AISLAR PAPEL DE LIJA post-it

55 que sea o haga su negocio, unidad o actividad.”
“Un líder es alguien que puede desarrollar una visión de lo que él o ella quiere que sea o haga su negocio, unidad o actividad.” “Alguien capaz de explicar a toda la unidad lo que como totalidad conforma y, de este modo asegurar, mediante la discusión, esto es escuchando y hablando, una aceptación de tal objetivo.” “Luego puede impulsar, en forma decidida, la aplicación de su visión a un fin exitoso.” Jack Welch, presidente ejecutivo de General Electric Empresa Mundial No.1 Ventas en 1999 $ millones Ganancias Netas $6.000 millones empleados

56 DECLARACIONES DE MISION (REALES) SIN SENTIDO
No.1 Somos una empresa exitosa, en crecimiento, dedicada a lograr resultados superiores al asegurar que nuestras acciones sean equivalentes con las expectativas de los accionistas. Nuestra misión básica es crear valor patrimonial. No.2 La misión es proporcionar productos y servicios de calidad y valor competitivos sobresalientes, para alcanzar así un fuerte crecimiento en ventas e ingresos, al igual que cristalizar constantemente ganancias más altas sobre valor líquido y efectivo con el fin de alimentar nuestro crecimiento y contar con gente que contribuya con un rendimiento superior en todos los niveles No.3 Nos comprometemos con la excelencia en todo lo que hacemos, para ser el asociado de elección © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

57 OTRAS DECLARACIONES DE MISION SIN SENTIDO
Somos una empresa creciendo con éxito alcanzando resultados superiores asegurando que sus acciones se encuentran alineadas con las expectativas de los accionistas. NCR (National Cash Register) ¿Se recuerda de esta empresa? Luchamos por ser un fabricante a nivel mundial de químicos de valor agregado, un proveedor innovador de productos para mercados de seguros de vida y rentas vitalicias, y una fuerza cada vez más significativa en la industria farmacéutica. ETHIL CORPORATION Esta empresa tuvo tantas dificultades para vivir consigo misma que recientemente se separó en cuatro corporaciones públicas independientes © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

58 La primera frase debe describir claramente la fuerza impulsora. En
LA ARTICULACION DEL CONCEPTO DE NEGOCIOS La primera frase debe describir claramente la fuerza impulsora. En otras palabras, debe aislar ese componente específico del negocio que le proporciona a la empresa una ventaja estratégica y distintiva sobre sus competidores. La segunda parte debe contener palabras (sustantivos, adjetivos, calificativos) que tracen la línea de demarcación entre la “naturaleza” de los productos, clientes, segmentos del mercado y mercados geográficos a los que se presta la fuerza impulsora. Debe contar con un tono de éxito, ya que este está implicado por una estrategia sólida. Debe reflejar una intención futura y la condición actual. La declaración ha de proporcionar a la gente una sensación de lo que será en el futuro, no de lo que es hoy día. © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

59 CONCEPTO DE NEGOCIO DE UNO
DE NUESTROS CLIENTES “Nuestra estrategia es apalancar nuestra capacidad de proceso continuo y propósito múltiple para combinar metales y polímeros con el fin de producir y comercializar estructuras de capas múltiples. “Buscaremos proactivamente aplicaciones donde podamos responder con productos inconfundibles que agreguen valor, estén hechos a la medida de las necesidades específicas de los clientes y usuarios finales y, además, aporten ventajas competitívas de costo, desempeño y/o calidad. “Nos concentraremos en segmentos de la industria orientados al crecimiento, en los que podamos ser líder y en mercados geográficos donde existan múltiples aplicaciones disponibles para nosotros.” Aunque este concepto de negocio parezca sumamente técnico, encontrará cómo puede transformarlo en un filtro binario sencillo y efectivo. Veamos la siguiente imagen … © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

60 COMO CONVERTIR EL CONCEPTO DE NEGOCIO EN UN FILTRO ESTRATEGICO
PARA EXPLORAR LAS OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN ¿La oportunidad SI NO … apalanca y/o mejora nuestra capacidad de proceso continuo y propósitos múltiples para combinar metales y polímeros ………………………………………………………………………. … produce estructuras de capas múltiples? …………………………………………………………….. … proporciona la habilidad de responder con productos inconfundibles que agregan valor? …….. … proporciona productos hechos a la medida de las necesidades específicas de los clientes? …. Aporta: Ventajas de costo? ……………………………………………………………………………………….. Ventajas de rendimiento? ……………………………………………………………………………….. Ventajas de calidad? …………………………………………………………………………………….. … es dirigido a un sector de la industria orientado al crecimiento? …………………………………… … Aporta mercados geográficos con aplicaciones múltiples? …………………………………………. … nos permite ser los líderes? ……………………………………………………………………………. Mientras más marcas negativas reciba la oportunidad en el registro, más y más grande será la señal de alarma ya que la oportunidad viola aspectos importantes de la estrategia. © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

61 LA FUERZA IMPULSORA DE CONCEPTO DE EXCELENCIA NEGOCIO CUALES AREAS
SON LAS QUE EL COMPETIDOR DOMINA MEJOR QUE TODOS EN SU MERCADO LA FUERZA IMPULSORA EL CONCEPTO DE NEGOCIO QUE ESTE COMPETIDOR PRACTICA ALREDEDOR DE LA FUERZA © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

62 Kimberly-Clark Corporation
Pañales desechables Kimberly-Clark Corporation Capacidad de Producción FUERZA IMPULSORA PROCTER & GAMBLE Clase de Consumidor: ama de casa © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

63 PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO TECNOLOGIA TECNOLOGIA
PULSO ESTRATEGICO FUERZA IMPULSORA EMPRESA CONCEPTO DE NEGOCIOS “El auto con mejor ingeniería” PRODUCTO “El auto del pueblo” PRODUCTO “Autos seguros y duraderos” PRODUCTO “La máquina definitiva De conducir” PRODUCTO “Un auto para cada nivel económico” PRODUCTO “Motores para El mundo” TECNOLOGIA “El auto más inteligente” (Aeronáutica) TECNOLOGIA © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

64 2 DIAS ANALISIS COMPETITIVO PROCESO FASE UNO ½ DIA CONCEPTOS
LA LOGISTICA DEL PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO EN SU MERCADO 2 DIAS ANALISIS COMPETITIVO PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD CREACION CONTINUA DE PRDUCTOS, IDEAS Y MERCADOS PROCESO e-ESTRATEGIA FASE UNO ½ DIA CONCEPTOS CUESTIONARIOS EDICION ANALISIS FASE DOS 3 DIAS PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA CREACION DEL FUTURO PERFIL ESTRATEGICO FASE TRES 1 DIA OBJETIVOS ESTRATEGICOS: OFENSIVOS Y DEFENSIVOS FASE CUATRO “A” “B” 3 meses DOS ½ DIAS CONTROL DE LOS ASUNTOS CRITICOS FASE FIVE 2 DIAS PERFIL ESTRATEGICO: AJUSTE FINAL 1 mes 1 mes 3 meses 6 meses © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

65 PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA
FASE UNO: SESION DE MEDIO DIA DOS OBJETIVOS Proporcionar al equipo una visión clara del proceso y sus conceptos de manera a conquistar su participación activa Explicar los dos cuestionarios: Encuesta del perfil actual Encuesta Estratégica Las encuestas requieren 3 a 5 horas de esfuerzo de cada ejecutivo en un periodo de 2 semanas El objetivo es obtener la mejor reflexión de cada persona respecto de los elementos clave del negocio y su medio ambiente. La encuesta consiste de 42 preguntas y se hace sin consultar con los colegas. Las encuestas son enviadas a DPI para ser editadas, compaginarlas y analizarlas. Son lo que podríamos Llamar la “materia prima” para la fase dos. © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

66 FASE DOS – PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA
FUERZA IMPULSORA No. 2 No. 3 No. 1 PERFIL ESTRATEGICO TENTATIVO SEGUNDO DIA Lo que deseamos ser LO QUE PODRIAMOS SER PREFERIMOS OPCIONES ESTRATEGICAS Comparamos el perfil tentativo con las variables externas e internas perfil tentativo con los nuevos competidores con el perfil actual PERFIL ESTRATEGICO FINAL TERCER DIA Lo que debemos hacer LO QUE DEBEMOS ENFRENTAR Análisis de las variables externas e internas Perfil Estratégico Actual QUIENES SOMOS CON QUE DEBEMOS VIVIR PRIMER DIA Situación actual PUNTOS CRITICOS LO QUE DEBEMOS HACER

67 PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA
FASE TRES: OBJETIVOS ESTRATEGICOS Cada empresa tiene productos, clientes y mercados (colinas) que deben defenderse hasta el último minuto, así como productos, clientes y mercados que deben capturarse para que la estrategia formulada pueda realmente “funcionar”. La mayoría de las empresas son bastante competentes en trazar lo que llamamos “objetivos operacionales”, pero tienen dificultades a trazar estos “objetivos estratégicos”. Al final de esta sesión de un día, el equipo directivo ha claramente identificado: Cuáles productos deben defenderse y cuales son menos importantes. Cuáles clientes deben defenderse y cuáles son menos importantes. Cuáles mercados deben ser protegidos y cuales son menos importantes. En cuáles productos nuevos deben ser líderes para que la nueva estrategia funcione. Cuáles nuevos clientes deben ser capturados en el futuro. Cuáles nuevos mercados deben ser capturados para que la estrategia funcione. El equipo gerencial puede entonces transformar estos objetivos en metas operacionales de manera a que todos puedan “remar” en la misma dirección, con las energías alineadas con la nueva estrategia formulada. © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

68 La mayoría de los sistemas de planificación estratégica no motivan
a la gente a reflexionar sobre las implicaciones de su estrategia Como resultado, terminan reaccionando ante los eventos según se van enfrentando a ellos hasta perder la fe en ella. HOY FUTURO RITICAL C SSUES I PUNTOS CRITICOS Estas implicaciones se convierten en una lista reducida de puntos críticos que se traducen en un tablero de control Los puntos críticos son el “puente” entre el perfil actual y el perfil futuro seleccionado por el equipo directivo El Proceso de Reflexión Estratégica ayuda al equipo directivo, de manera proactiva, a administrar las implicaciones de la estrategia © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

69 PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA
FASE CUATRO: PUNTOS CRITICOS El punto de partida para implementar una estrategia es resolver tan pronto como sea posible los “puntos críticos” Se llevarán a cabo dos reuniones trimestrales, de medio día, con el presidente ejecutivo y su “círculo interno” para revisar el progreso en los puntos críticos. En las reuniones se espera que “los propietarios” de los puntos rindan un informe sobre su progreso. Puesto que DPI participa a estas reuniones, los propietarios de cada punto crítico saben que preguntas precisas les serán hechas, y que por momentos difíciles deberán pasar si no han progresado. Es así que los equipos trabajan activamente de manera a respetar las fechas establecidas en la fase dos, para cada uno de los punto críticos. ¡Esto explica porque los Presidentes Ejecutivos afirman estar sorprendidos en ver los resultados de la estrategia materializarse más rápido de lo que habían previsto! © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

70 CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO
Una vez tomada la decisión para crecer, ¿cómo ha de llevarlo a cabo? La mayoría de los gurús sobre tácticas competitivas que predican el concepto de “atacar las debilidades del competidor” creemos se equivocan. Esto al final de cuentas no hace al competidor que más fuerte aun al remediar sus flaquezas. Un mejor enfoque, desde nuestro punto de vista, es crear una estrategia distintiva para cambiar las reglas del juego. Al hacerlo neutraliza y paraliza al líder. En nuestro libro damos variados ejemplos de esta estrategia en nuestro parecer más efectiva. Mientras éste se encuentre temporalmente inmovilizado y en la banca, se pueden lograr avances significativos en contra del mismo © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

71 CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO
ANALISIS DE LAS VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS CON QUE DEBEN VIVIR PERFIL ESTRATEGICO DE CADA COMPETIDOR QUIENES SON PRIMER DIA La situación hoy ¿COMO CADA COMPETIDOR “JUEGA EN SU CAMPO DE JUEGO? 1 © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

72 CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO
¿COMO CADA COMPETITOR “JUEGA EN MI CAMPO DE JUEGO” EN CADA UNA DE LAS SIGUIENTES AREAS? PRODUCTO o SERVICIO CLIENTE o USUARIO SEGMENTOS MERCADO AREAS GEOGRAFICAS METAS FINANCIERAS TECNOLOGIA o KNOW-HOW PRODUCCION VENTA Y MARKETING DISTRIBUCION SERVICIO AL CLIENTE Alcance, Extensión, Contenido Tipo, Clase, Características Tipo y Categoría Países, regiones, provincias Tamaño, Crecimiento, ROI Base, requerida, diferenciada Procesos, aptitud, capacidad Tipos, cantidad, dimensión Tipo, alcance, cantidad Tipo, alcance, eficiencia © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

73 6 2 3 5 1 4 PLAN DE ACCION CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO CONCEPTOS DPI
¿COMO CADA COMPETIDOR “JUEGA EN EL CAMPO DE JUEGO? ¿CUALES SON MIS REGLAS “EN EL CAMPO DE JUEGO? 2 ACCIONES QUE ME PERMITIRAN … SUPRIMIR ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR 3 ACCIONES QUE PUEDO DECIDIR PARA “CAMBIAR LAS REGLAS DE JUEGO” 5 1 CREAR ACTIVIDADES QUE PUEDAN AGREGAR VALOR 4 © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

74 RESULTADOS TANGIBLES DEL PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA
CARACTERISTICA VENTAJA LO QUE REPRESENTA PARA UD. PERFIL ESTRATEGICO Se convierte en el objetivo de todas las decisiones tomadas dentro de su empresa EVITA CONFRONTACIONES Y TOMA DE DECISIONES ERRADAS PUNTOS CRITICOS Son el puente que lleva al perfil estratégico del futuro FACILITA ADMINISTRAR ENFOCANDOSE EN LO QUE REALMENTE ES IMPORTANTE FILTRO ESTRATEGICO Explora las oportunidades y evita lanzarse en negocios que no corresponden a su empresa PERMITE INVERTIR TIEMPO Y DINERO EN LO QUE REALMENTE CUENTA OBJETIVOS OPERACIONALES El cómo tiene ahora una razón de ser, la cual es el por qué de la estrategia LA SEGURIDAD DE QUE LO QUE HACE TODOS LOS DIAS ES LO QUE IMPORTA PARA EL FUTURO LOGICA Las conclusiones tienen una base racional representando la mejor solución para su empresa FACILITA LA PRESENTACION DE SU ESTRATEGIA A SU CONSEJO Y A SUS BANCOS DISPONER DE UN PROCESO FORMAL El cual puede ser utilizado continuamente para seguir la dirección correcta CONTAR CON UN PROCESO PROBADO DE REFLEXION ESTRATEGICA, ALGO QUE POCAS EMPRESAS DISPONEN © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

75 RESULTADOS INTANGIBLES
CARACTERISTICA VENTAJA LO QUE REPRESENTA PARA UD. CLARIDAD Cada ejecutivo comparte una sola visión del futuro de su empresa EVITA CONFRONTACIONES ENFOQUE Produce una mejor herramienta para asignar recursos y para administrar el tiempo y esfuerzos SUS ESFUERZOS VAN SOLO HACIA ACTIVIDADES QUE COMPLEMENTAN LA DIRECCION DESEADA CONSENSO Esto contribuye a contar con una corporación más armoniosa APALANCA LOS ESFUERZOS DE TODO SU EQUIPO DIRECTIVO COMPROMISO Al final del proceso existe un compromiso absoluto de todos hacia la nueva dirección LA RAZON ES SENCILLA: ES SU ESTRATEGIA Y TODOS LUCHAN POR SEGUIR LA MISMA DIRECCION COHESION El perfil estratégico se convierte en el fundamento de todas las acciones UNA SINCRONIZACION DE RECURSOS EN LUGAR DE DISPERSION Y FRAGMENTACION VINCULACION Esto crea un lazo y relaciones más estrechas entre todo su equipo directivo CREANDO UN AMBIENTE POSITIVO, PROPICIO AL CAMBIO Y AL ALCANCE DE LAS METAS © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

76 SE ENCUENTRAN MIS COMPETIDORES Y EN UNA DE ESTAS CASILLAS
CON EL PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA “ahora se a qué debe parecerse mi empresa” ESTRATEGIA (Qué) “y se cómo lograrlo” OPERACIONES (Cómo) TENGO UNA VISION ESTRATEGICA EXPLICITA Soy Operativamente competente VISION ESTRATEGICA NO DEFINIDA Operativamente competentes SE ENCUENTRAN MIS COMPETIDORES Y EN UNA DE ESTAS CASILLAS VISION ESTRATEGICA EXPLICITA Operativamente incompetentes VISION ESTRATEGICA NO DEFINIDA Operativamente incompetentes © Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved