12/04/2017 Taller Escenarios.

12/04/2017 Taller Escenarios

PLANIFICACION SIGNIFICA CAMBIAR MENTES, NO SIGNIFICA HACER PLANES
ARIE DE GEUS

Evolución del Modelo de Planificación
TRADICIONAL “Percepciones” (Sentido Común) Experimentar/ Adaptar Aprendizaje EMERGENTE Incertidumbre FUTURO Discontinuidad Ambiente Organización Visión Transformar Influenciar Pronósticos Planificación Control Contexto Estable

¿ Qué es Planificación Estratégica ?
Es un proceso sistemático y formal para establecer el propósito, objetivos, políticas y estrategias de una organización; así como la asignación de los recursos requeridos, todo esto dentro de las premisas y lineamientos establecidos por los accionistas. Este proceso promueve la toma de decisiones y acciones fundamentales que dan forma y guían a una organización. La planificación estratégica tiene una perspectiva externa y de largo plazo y requiere un conocimiento y análisis profundo de las fortalezas y debilidades de la Organización.

NO IMPORTA HACIA DONDE SOPLA EL VIENTO SI NO SE SABE ADONDE SE VA
SENECA

Alicia en el País de las Maravillas
Alicia: ¿Cuál es el mejor camino? R: ¿A dónde quieres ir? Alicia: ¡ No sé ! R: Si no sabes, Cualquier camino es bueno Alicia en el País de las Maravillas

COMO VA VINIENDO VAMOS VIENDO
Lo que no es Planificación COMO VA VINIENDO VAMOS VIENDO Eudomar Santos en ... “Por Estas Calles”...

Escenarios: Aprendiendo del Futuro
Toda organización debe pensar en el futuro Pero, ¿cómo? El futuro es complejo, incierto, y no está bajo nuestro control Predecir es imposible Pronósticos son normalmente obvios ó errados Hasta pronósticos múltiples son inadecuados

Planificación por Escenarios
Los Escenarios son historias posibles y retadoras, no son pronósticos: no extrapolan el pasado para predecir lo que sucederá en el futuro, son varias historias diferentes de como puede ser el futuro. Nos preparan para cambios repentinos no previstos en el camino, para lo imprevisto: eventos mundiales que debemos estar listos a enfrentar, aunque no sepamos cuales serán. Ayudan a crear una cultura y lenguaje común a través del cual se puede imaginar el futuro, creando temas e imágenes unificadoras que ayudan a la cohesión del grupo. Retan los mapas mentales que tenemos ayudándonos a visualizar y crear nuevas oportunidades.

No existen escenarios correctos.
12/04/2017 “Los escenarios son historias. Son obras de arte más que análisis científico. Su contenido no es tan importante como los tipos de conversación y decisiones que pueden propiciar” Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz -Arie de Geus, The Living Company No existen escenarios correctos. Lo importante es poner la gente a pensar.

Objetivos de los Escenarios
ROMPER PARADIGMAS ENTENDER FUERZAS DE CAMBIO ESTUDIAR ASPECTOS DEL FUTURO PROVEER BASE PARA PLANIFICACION ESTRATEGICA MEJORAR FORMULACION DE DECISIONES ESTRATEGICAS ESTIMULAR A PENSAR EN NUEVAS O EXTREMAS POSIBILIDADES Permiten enfrentar la creciente complejidad del mundo actual y reconocer señales que nos dirigen al futuro para así adaptarse rápidamente

Cuando Usar Escenarios
SE USAN SI: Incertidumbre es elevada, relativa a capacidad de ajuste Han ocurrido frecuentes y costosas sorpresas No se perciben suficientes nuevas oportunidades No hay suficiente pensamiento estratégico La industria esta experimentando cambios significativos Se desea un lenguaje común sin inhibir diversidad de ideas Existen grandes diferencias de opinión, cada una meritoria Los competidores usan planificación por escenario (P. J. SCHOEMAKER)

Objeto El objeto de Planificación por escenarios es aprender - librar la imaginación, tener el lujo de pensar contrario a los demás, volverse más abierto a las posibilidades del futuro: Obtener una mejor y más amplia visión de como se podría desarrollar el futuro Reconocer las señales que nos dirigen al futuro y adaptarse más rápidamente Planificación por escenarios no está dirigido a encontrar el futuro correcto. No ofrece la seguridad de un única proyección del futuro. Predecir el futuro no es lo importante, sino el reconocer los cambios en el camino y adaptarse

Escenarios NO SON SON Un solo futuro Predicciones Planes
Diseñados para reforzar la certeza Iguales para todos (“off the shelf” SON Múltiples futuros posibles Hipótesis Historias Diseñados para ampliar los mapas mentales Hechos a la medida del contexto

Pronósticos vs. Planificación por Escenarios
Asumen que el mundo de mañana es similar al de hoy Proyección lineal o punto único Son muy cuantitativos y detallados Se basan sólo en elementos predeterminados Consideran sólo datos “duros” Si son errados son peligrosos Si son deterministas son peligrosos No pueden anticipar cambios bruscos Encubre el riesgo - Fomenta la inercia Asumen que el futuro es un blanco en movimiento Interpretaciones lógicas del futuro Separan lo predeterminado de lo incierto Aceptan la incertidumbre como un elemento estructural del ambiente Destacan además de los datos “duros” los datos “blandos” Son conceptuales y poco cuantitativos Obligan a razonar Amarran en un todo coherente los elementos que conducen a un cambio Clarifica el riesgo - Promueve la flexibilidad

Ejemplo de Errores en Pronósticos
ESTIMACION DE DEMANDA PETROLERA ESTIMADOS PRECIOS DEL CRUDO $/Bl MMBD RANGO DE ESTIMACION CHEM DATA 81 DOE 81 TEXACO 82 DEMANDA REAL DOE 86 SHERMAN 83 REAL FUENTE: SHELL “Equivocado cuando más duele...” (Pierre Wack)

Aplicación de Técnicas de investigación de futuros
12/04/2017 Aplicación de Técnicas de investigación de futuros C/P M/P L/P Proyecciones Pronósticos ESCENARIOS Especulación Prospectiva Predeterminados Incertidumbres t Factores del Entorno

Respuesta: Generación de Opciones Gerenciales
Escenarios Globales Enfoque Escenarios Enfocados Discernimientos Creación de Opciones Planificación por Opciones Visión Estratégica Discernimientos Posicionamiento Competitivo

Herramientas usadas en el desarrollo del pensamiento Estratégico

El Desarrollo de los Escenarios
ORIENTAR Asunto Focal Indicadores Tempranos Fuerzas Motoras COMPROMETER ENGRANAR/ EXPLORAR Implicaciones / Opciones Incertidumbres Clave Escenarios Lógica de los Escenarios SINTETIZAR

Metodología de Escenarios
12/04/2017 Metodología de Escenarios

Realizar el Proceso de Escenarios
Todos involucrados Las diferencias son aliados, no son enemigos Cuidado con saltar a conclusiones e implicaciones Las repeticiones pueden ser reveladoras La calidad de la comunicación es crítica - El silencio puede valer oro ...observe...escuche...informe lo que está viendo ...sintetice...haga preguntas...no las conteste usted...

El Equipo Una de las competencias importantes de los miembros del equipo es tener tolerancia a la ambigüedad Por ello deben: Suspender la incredulidad Pensar lo impensable Permitir el libre flujo de la intuición y de las premoniciones

Los Arquetipos que Encontrará...
12/04/2017 Los Arquetipos que Encontrará... Presidente Tímido Estricto Pragmático Desconectado Amenazado Evaluador Cínico Opuesto Entusiasta creativo Se requieren diversos arquetipos para ser creativos El más dañino es el “desconectado”

12/04/2017 El Desarrollo de los Escenarios TORMENTA DE IDEAS ASUNTO FOCAL ANALISIS PESTA FUERZAS MOTORAS CONSOLIDACION NUCLEACION (FAMILIAS) CLASIFICACIÓN JERARQUIZACIÓN PREDETERMINADOS INCERTIDUMBRES INCERTIDUMBRES CLAVES (AI/AI) MOTRICIDAD DEPENDENCIA EJES DE INCERTIDUMBRE DETERMINACION DE LIMITES (RANGO INCERTIDUMBRES) LOGICA DE ESCENARIOS BAUTIZO ESCENARIOS ESCENARIOS REDACCION HISTORIAS IMPLICACIONES Y OPCIONES PROCESOS PRODUCTOS

Tormenta de Ideas (Brain Storming)
12/04/2017 Tormenta de Ideas (Brain Storming) Consiste en obtener una lista de observaciones “buenas o malas” respecto a una idea o preocupación. Se busca que sean ideas breves y concisas. No se cuestiona ninguna respuesta ofrecida, sólo se puede solicitar una aclaratoria sobre el concepto en duda.

PRINCIPAL ASPECTO QUE MAS PREOCUPA, Y QUITA EL SUEÑO A LA ORGANIZACION
12/04/2017 Asunto Focal PRINCIPAL ASPECTO QUE MAS PREOCUPA, Y QUITA EL SUEÑO A LA ORGANIZACION REALIZAR TORMENTA DE IDEAS CLASIFICAR FODA (INTERNO Y EXTERNO) AGRUPAR POR FAMILIAS JERARQUIZAR ASPECTOS DE MAYOR PREOCUPACION ASUNTO FOCAL PROCESO

12/04/2017 FODA Amenazas y Oportunidades Externas -Tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En gran medida están fuera del control de la empresa. Fortalezas y Debilidades Internas - El proceso de identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, es una actividad vital para la empresa en la definición de sus ventajas competitivas. Las empresas generan estrategias que les permite aprovechar las fortalezas y fortalecer las debilidades. Son actividades que, en general, puede controlar la organización Visión de PDVSA: “Hacer de Petróleos de Venezuela una corporación global- petrolera, petroquímica, de gas, carbon, bitúmenes - líder mundial en los sectores energético y petroquímico, reconocida como provedora preferida por su capacidad técnica y la excelencia de su gente” Amenazas y Oportunidades La revolución de la informática, la biotecnología, el crecimiento de la población, el cambio en los valores o en las actitudes laborales, la intensificación de la competencia con empresas extranjeras, El aumento de la pobreza, los éxitos o fracasos del gobierno, la aprobación de nuevas leyes, el comportamiento del mercado cambiario, etc. Las empresas deben formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir los efectos de las amenazas. El proceso de recopilación y asimilación de información externa se conoce como análisis del entorno, ó ambiental, análisis de la industria. 12

Tipos de Asuntos Focales
Decisión Si o No Desarrollo de Estrategia Focalizado en una Organización Focalizado en una Gerencia Focalizado en una Región Revisar / Repensar Negocio Medular Explorar Aprendizaje Formar equipo

Fuerzas Motoras Elementos del entorno que pueden afectar las bases estructurales del futuro: PESTA (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental) Causas de las causas (Eventos, Patrones; Estructuras) Historia de la década Desconocidos desconocidos Ensaye parear fuerzas para hallar nuevas conexiones

ANALISIS PESTA Proceso que ayuda a obtener las fuerzas motoras. Consiste en realizar una tormenta de ideas que permite identificar las fuerzas clasificadas según su característica: POLITICA ECONOMICA SOCIAL TECNOLOGICA AMBIENTAL

Ejemplos de Fuerzas Motoras
Demografía Valores (Estilos de vida; Movimientos político, Espirituales) Innovaciones tecnológicas Estructuras competitivas de la industria Legislaciones y reglamentaciones Reglas emergentes

Consolidar Fuerzas Motoras
Agrupar fuerzas motoras por familias y por elementos similares para reducir su número y lograr las realmente importantes que impactan el asunto focal

Fuerzas Motoras-Predeterminados e Incertidumbres
Ejercicio de tormenta de ideas para clasificar las fuerzas motoras en: Predeterminados: aquellos factores importantes del entorno de los que se está seguro que sucederán Incertidumbres: aquellos factores importantes del entorno que consideramos difícil predecir

Son de alto impacto y de alta incertidumbre
Incertidumbres Clave Incertidumbres clave son aquellos factores críticos cuyos efectos es imposible predecir y que pueden influenciar el entorno. Son de alto impacto y de alta incertidumbre

Matriz Impacto - Incertidumbre
12/04/2017 Matriz Impacto - Incertidumbre INCERTIDUMBRE BAJA MEDIA ALTA ALTO IMPACTO MEDIO BAJO

Jerarquizar Incertidumbres Clave
Cada persona tiene 25 monedas para apostar Individualmente asigne monedas de acuerdo con: Un máximo de cinco monedas por item No preocuparse por redundancias - + X X XXX + IMPACTO - INCERTIDUMBRE

Diagrama de Relaciones Incertidumbres Claves
Incertidumbre A Incertidumbre I Incertidumbre H Incertidumbre F Incertidumbre B Incertidumbre C Incertidumbre D Incertidumbre G Incertidumbre E

Tabla de Motricidad y Dependencia
12/04/2017 Tabla de Motricidad y Dependencia MOTRICIDAD DEPENDENCIA Incertidumbre A 5 7 (2) Incertidumbre I 6 2 4 Incertidumbre H 6 6 Incertidumbre B 7 8 (1) Incertidumbre F 6 5 1 Incertidumbre D 4 7 (3) Incertidumbre C 4 5 (1) Incertidumbre E 4 2 2 Incertidumbre G 5 4 1 Incertidumbre F 1 (1)

Definición de los Ejes de Incertidumbre
Un eje es una dimensión conceptual de una incertidumbre clave Debe estar enmarcado en una polaridad Deben estar acotados en un rango o límites Características: Impacto Incertidumbre Independencia Incertidumbre I

Determinacion de Limites (Rango Incertidumbres)
Mucha Exitosa Rápida Poca Decepciona Lenta

Nombrando los Ejes Tome el grupo que obtuvo mayor puntuación
Uselo para nombrar uno de los ejes Explore diferentes maneras de describir los extremos de ese eje Repita con el otro u otros grupos Mucha Exitosa Rápida Poca Decepciona Lenta

Determinando la Lógica de los Escenarios
Ahora trate de construir matrices 2X2 de los ejes Este es un proceso iterativo - trate algunas combinaciones que parezcan interesantes instintivamente Mientras desarrolla varias matrices, pregúntese en cada matriz lo siguiente: ¿Puede observar un concepto importante en cada cuadrante? ¿Hay historias en cada cuadrante que sean suficientemente interesantes y distintas? ¿Es cada cuadrante posible y con un significado? ¿Se pueden construir cuatro mundos posibles y diferentes que iluminen el asunto focal?

Construyendo la Matriz
12/04/2017 Construyendo la Matriz Los ejes deben estar en ángulo recto, representado variables independientes Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz Correcto Incorrecto

Alto precio de la gasolina Bajo precio de la gasolina
12/04/2017 La Matriz Alto precio de la gasolina Valores tradicionales Mundo Ecológico Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz Bajo precio de la gasolina

Fuerzas Inductoras Reglas de Juego Actores Caracterización Parámetros
12/04/2017 Lógica de Escenarios Fuerzas Inductoras Reglas de Juego Actores Caracterización Parámetros Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz

Alto precio de la gasolina Bajo precio de la gasolina
12/04/2017 La Matriz Alto precio de la gasolina Reto al Ingeniero Eficiencia Proteccionismo Autopistas Verdes Carros más pequeños Versatilidad Valores tradicionales Mundo Ecológico Larga Vida a Detroit Carros Poderosos Lealtad a la marca Competencia Foránea Carros más deportivos Camionetas livianas y Vans Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz Bajo precio de la gasolina

Criterios para buenos escenarios
Lógica de Escenarios Criterios para buenos escenarios Plausibles Relevantes Divergentes Retadores

Lógica de Escenarios Pruebe a ver si:
12/04/2017 Lógica de Escenarios Pruebe a ver si: ¿Es cada cuadrante posible y con un significado? ¿Hay algún cuadrante que sea completamente imposible? ¿Puede observar un concepto importante en cada cuadrante? ¿Las historias en cada cuadrante son suficientemente interesantes y distintas para hacer una diferencia en el asunto focal? ¿Se pueden construir cuatro mundos posibles y diferentes que iluminen el asunto focal? Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz

Rellenar los Escenarios Redacción Historias
12/04/2017 Rellenar los Escenarios Redacción Historias Hacer las historias relevantes y motivantes Resultados Historias de escenarios con lógicas claras Historias con un principio, una parte media y un final Historias y nombres provocativos y recordables Historias que hacen surgir imágenes ricas

Preguntas Clave ¿Cómo hacer historias que disparen la imaginación?
12/04/2017 Preguntas Clave ¿Cómo hacer historias que disparen la imaginación? ¿Obtendrán atención estas historias a todos los niveles y funciones de la organización? ¿Cuál es la forma más clara y más interesante de decir o presentar estas historias? ¿Qué tipo de aspectos locales - nombres, fechas, anécdotas - hará que estas historias tengan impacto profundo en quienes las lean? ¿Qué tipo de mundo nos llevaría de aquí (el presente) a allá (el futuro) en un escenario dado?

Algunas historias utilizadas
12/04/2017 Algunas historias utilizadas Ganadores y perdedores Crisis y respuesta Buenas noticias y malas noticias Cambio evolutivo Cambio revolucionario Ciclos Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz

Implicaciones y Opciones
12/04/2017 Implicaciones y Opciones Por fin “aterrizamos” Este escenario se hará realidad, y?..... Y el Asunto Focal? Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz

Categorías de Implicaciones
12/04/2017 Categorías de Implicaciones Competidores, existentes y potenciales Oportunidades de alianzas Poder y deseo de los clientes Estrategia de la empresa Estructura de la empresa Infraestructura de informática y telecomunicaciones Requerimientos de Recursos Humanos etcétera Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz

Implicaciones y Opciones
12/04/2017 Implicaciones y Opciones Tenemos los escenarios.... Y entendemos las implicaciones... Y ¿ Ahora que? Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz ¿Que podemos hacer? ¿Que debemos hacer?...

Identificando Indicadores
12/04/2017 Identificando Indicadores Identificar los supuestos, lógica, grandes cambios o puntos de quiebre en cada escenario Determinar pequeñas y grandes señales que se relacionan con lo anterior; Estar claro de las fuentes de donde pueden provenir estas señales; de quien y donde pueden originarse estos eventos Competidores Política Actitudes sociales Cambios tecnológicos Leyes Política económica Nuevos entrantes en la industria Revisar las fuerzas motoras de los escenarios Método utilizado en Shell Mas difícil de explicar al los que no participaron “The Art of the Long View” de Peter Schartz

12/04/2017 Taller Escenarios.

Presentaciones similares

Presentación del tema: "12/04/2017 Taller Escenarios."— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback

Iniciar la sesión

Autorizarse a través de una red social:

12/04/2017 Taller Escenarios.

Presentaciones similares

Presentación del tema: "12/04/2017 Taller Escenarios."— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback