Trabajo en Equipo.

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1 Trabajo en Equipo

2 DEFINICIÓN DE GRUPO En términos psicosociológicos, según Shein, es un conjunto de personas con las siguientes características: Interactúan unas con otras, son psicológicamente conscientes unas de otras, se perciben a sí mismos como grupo, su tamaño está limitado por la interacción y percepción mutua y existe una relación de interdependencia para la realización de una actividad.

3 DEFINICION DE EQUIPO: Un equipo es un grupo estructurado alrededor de criterios de productividad y eficiencia en el logro de metas. Las tareas de baja complejidad en las organizaciones o aquellas propiamente individuales no se estructuran en equipos. Por el contrario, aquellas complejas, o donde se requiera desarrollar la creatividad y el aprendizaje organizacional se desarrollan mejor en equipo.

4 Qué es un equipo de trabajo
Es un grupo con metas claras y búsqueda de resultados Sus miembros Interaccionan entre sí. Comparten ciertos objetivos que guían sus acciones. Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que gobiernan su conducta Desarrollan espontáneamente ciertos roles, por ejemplo, líder, organizador armonizador, motivador, creador, asesor seguidor, productor contralor Desarrollan sentimientos de atracción mutua y a veces sentimientos negativos. Son grupos de trabajo. Desarrollan una actividad cuyo resultado es un producto o un servicio. Se autoorganizan. Son responsables, en cierto grado, de su organización interna.

5 Diferencias entre grupos y equipos (1)
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO Objetivos difusos Metas claras del equipo- Trabajo y responsabilidad de los individuos Responsabilidad compartida Actividades individuales Actividades conjuntas Resultados individuales Resultados colectivos Decisiones de jefaturas. Lideres formales Liderazgos referenciales compartidos

6 Diferencias entre grupos y equipos (2)
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO Sin empowerment Con empowerment No se miden los resultados del grupo Se miden y evalúan los resultados del equipo Sin premios por los resultados obtenidos Con premios por los resultados obtenidos No toman decisiones en conjunto Toman decisiones en conjunto Las normas y la cultura no están referenciadas a la tarea Las normas y la cultura están referenciados a los objetivos de la tarea.

7 Características de los equipos eficaces
Meta bien definida Enfoque en el logro de resultados Un plan para alcanzar la meta Funciones específicas Compromiso para lograr la meta Competencia en los integrantes Solidaridad Reciprocidad Facultamiento o delegación de autoridad en el equipo Confianza Decisiones por consenso Liderazgo eficaz Diversidad de participantes Afectividad entre participantes Buenas relaciones Normas de excelencia Ambiente informal Creatividad- receptividad de ideas nuevas Autoevaluaciones periódicas Reconocimiento de logros a los miembros Liderazgo compartido El modo que fue diseñado Recursos Composición del equipo equilibrada Trabajo de equipo motivante

8 Cómo formar equipos Objetivos:
Que los participantes se auto-seleccionen en un equipo Actividades De una lista de valores y preferencias, los participantes seleccionaran 5 en forma individual. Luego las leerán en voz alta A continuación se formarán grupos entre los que tuvieron mayores coincidencias

9 un proyecto de equipo compartido
Claridad y aceptación de los objetivos de trabajo por parte del grupo Ambiente de tareas sea relajado confianza Hay reciprocidad y equidad Buena comunicación La comunicación y la colaboración alto grado de participación de c/u en el trabajo Todos participan en las decisiones claves Cultura y normas compartidas La Solidaridad Escuchar y ser escuchado LA búsqueda del consenso Consenso en la toma de decisiones Los conflictos se resuelven participativamente Las reuniones del equipo sean productivas Desarrollan procedimientos ordenados de trabajo Preparar las reuniones Legitimidad de los liderazgos Eligen un coordinador de debate o tarea Eligen un miembro que lleva las actas Eligen un expositor Ensayan las exposiciones Se dividen los roles en ellas Que el trabajo sea estructurado Que el trabajo sea flexible Que las decisiones se basen en razones, sean + racionales Que las decisiones se basen más en creencias y valores. Equipo de alta productividad

10 Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo
El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a los niveles de cantidad y calidad requeridos. La experiencia del trabajo en el equipo debe ser motivadora para sus miembros Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser de un orden tal que contribuyan a mantener o a mejorar su capacidad para el trabajo conjunto.

11 El modo como haya sido diseñado del equipo.
Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia Las condiciones anteriores dependen de los tres factores siguientes: El modo como haya sido diseñado del equipo. servicio completo. variedad de destrezas. es entre 6 y 10 personas La presencia de un marco organizativo favorable. Autoorganización delegación empowermet- responsabilidad El desarrollo, dentro del equipo, de procesos interpersonales que alienten la colaboración y el esfuerzo de sus miembros. confianza mutua reciprocidad Normas sobre rendimiento

12 Etapas de formación de un equipo (1)
Etapa IV: Realización Caracterizada por el funcionamiento efectivo Etapa III: Normatización Caracterizada por la cohesión del equipo Etapa II: Discusión conflicto intraequipo Etapa I: Formación Caracterizada por formar el grupo, dudas, pruebas

13 Etapas de formación de un equipo (2)
La etapa I (Formación) representa la transición de un estado individual a otro de miembro o componente. En la etapa II (Discusión) se manifiestan los rasgos propios de cierta pérdida de individualidad, no reconocida, a la vez que aparece resistencia a la formación grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional. En la etapa III (Normatización) el equipo empieza a reconocer su papel, los miembros lo aceptan y aceptan su rol -personal- en el mismo, iniciándose la tolerancia hacia otros... En la etapa IV (Realización) el equipo es capaz de diagnosticar situaciones, resolver problemas, tomar decisiones y emprender y consolidar cambios.

14 FUNCIONES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO:
Las organizaciones designan equipos con los siguientes propósitos principales: Distribución del trabajo: se reúne un conjunto de individuos con suficientes habilidades, talentos, responsabilidades y se asignan tareas particulares. Administración y control del trabajo: se permite que las personas adecuadas, con responsabilidad para cierto rango de trabajo, lo organicen y controlen. Solución de problemas y toma de decisiones: para que a la solución de cualquier problema se le apliquen las capacidades disponibles, se reúne un conjunto de individuos hábiles, capaces y responsables. Procesamiento de la información: se pasan o transmiten decisiones o información a aquéllos que necesitan conocerlas. Recoger información e ideas: se aportan ideas, información o sugerencias. Examinar y ratificar decisiones: se examina o comprueba la validez de una decisión tomada fuera del grupo. Coordinación y enlace: hay que coordinar tareas y asignar áreas de toma de decisiones y competencias. Aumentar el compromiso y la participación: permite y estimula a los individuos a tomar parte en los planes y actividades de la organización. Negociar o solucionar conflictos: resuelve una disputa o discrepancia entre niveles, divisiones o funciones. Investigar temas

15 LAS CONDICIONES BÁSICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
1)CONFIANZA MUTUA La confianza es un elemento básico de cualquier relación humana Implica, una expectativa: La de que la otra persona actuará de un cierto modo. Encierra una cierta disposición a asumir el riesgo de que la otra persona actuará del modo previsto. esperamos, en primer lugar, que no nos defraude y, en segundo lugar, que sea capaz de hacer aquello a lo que se ha comprometido. La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que sentimos confianza en otra persona. Se habla del sentimiento de confianza. La confianza se desarrolla a través de la comunicación sincera y de la cooperación 2) COMUNICACIÓN Comunicar es transmitir información, actitudes, sentimientos, etc. 3) RECIPROCIDAD La reciprocidad es la traducción de la confianza y de la comunicación espontánea y base de ambas El apoyo mutuo viene regulado por la ley de reciprocidad, que es la expresión de la justicia en las relaciones humanas. 4) TRATAMIENTO DE LAS DIFERENCIAS Los desacuerdos que surgen en un equipo, ante los problemas que han de resolver juntos, son, en principio, positivos. Son la expresión de enfoques diferentes, todos ellos atendibles. 5) COMPRENSIÓN E IDENTIFICACIÓN CON LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO Los objetivos son el elemento que da unidad a la acción.

16 LIDERAZGO DE EQUIPOS: El liderazgo organizacional tiene la misión de motivar con la visión del conjunto de la organización. El rol del líder de equipo es mantener viva la visión al nivel de este. Por lo tanto, El desempeño del líder es decisivo. Su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

17 Liderazgo en equipos El liderazgo organizacional tiene la misión de motivar con la visión del conjunto de la organización. El rol del líder de equipo es mantener viva la visión al nivel de este. Por lo tanto, El desempeño del líder es decisivo. Su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

18 HABILIDADES CLAVE DEL LIDERAZGO DE EQUIPOS:
Los líderes expresan claramente el objetivo y las metas del equipo y trabajan para hacer de ellos una visión compartida. Buscan convencer. Los líderes están disponibles y se interesan por los problemas de las personas. Fomentan el respeto, los acuerdos, la comprensión y la confianza entre los miembros del equipo. Los líderes desarrollan un equipo con las competencias y las funciones necesarias para cumplir sus objetivos; asignan trabajo a las personas basándose en sus competencias Los líderes escuchan antes de decidir y otorgan participación a miembros del equipo en la solución de problemas y cuestiones clave. Los líderes coordinan y representan a los miembros del equipo. Primero se esfuerzan ellos en un alto rendimiento y luego motivan a los otros miembros a lograrlo. Los líderes delegan trabajo que no es esencial que ellos hagan Fomentan la concentración en las actividades vinculadas a las metas y la integración entre los miembros para lograrlas. Los líderes fijan parámetros y acuerdan niveles de alta calidad con el equipo. Los líderes fijan metas factibles para el equipo, pero siempre los presionan para una mejora continua. Los líderes enseñan y mantienen a los miembros del equipo actualizados. Los líderes deben ser diseñadores, creadores, innovadores, experimentadores, y facilitar el aprendizaje del equipo.

19 LIDERAZGO DE EQUIPOS NEGATIVOS:
Así como estas son las ventajas de un liderazgo dinamizador e integrador, existen desventajas cuando: El liderazgo es autoritario, Intimida a los miembros, se impone por su jerarquía Se centra en sus intereses personales, Es arbitrario, injusto, o parcial con ciertos miembros. Es conflictivo, Fomenta los conflictos ( divide y reinarás) Es contestatario de la organización. Es burocrático, ritualista y se centra en las formas, en los cómo (procedimientos) y no en los qué (metas). Culpa a otros por la falta de logros. Se guarda conocimiento haciendo de él un elemento de poder. No enseña ni entrena a los miembros. Estos últimos puntos caracterizan un estilo de liderazgo grupal que nunca logrará transformar a éste en un verdadero equipo.

20 Toma de decisiones en Equipo

21 Por qué decidir en Equipo
La mayor parte de las veces la necesidad de tomar decisiones exige que las mismas sean soportadas en el trabajo en equipo. Las decisiones del equipo exigen intercambio de opiniones entre sus miembros, y la eficacia de este proceso comunicativo repercutirá profundamente en la calidad de las decisiones colectivas.

22 El consenso como opción de una toma de decisiones efectiva
Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el grupo Baja participación Alta participación El jefe toma la decisión y la da a conocer El jefe “vende” la decisión El jefe presenta una decisión suceptible de cambio El jefe plantea un problema, define los límites y pide al grupo la decisión El grupo actúa dentro de los límites definidos con total libertad T I EM P O Uso de la autoridad por el jefe Áreas de libertad y autonomía del grupo

23 Proceso de toma de decisiones
CONVERGENCIA Ideas / Reflexiones TIEMPO CRITERIOS DIVERGENCIA Decisiones creativas de alta calidad Tema / Problema / Objetivo Hay que equilibrar ambos momentos. Ver Peter Senge: diálogo / discusión CONFLICTO

24 Diferencias de opiniones
Ventajas de la Diferencia de Opiniones Estimula el raciocinio crítico Crea muchas alternativas de donde elegir Observar la situación desde puntos de vista diferentes Crea ideas creativas e innovadoras Aumenta la comprensión del tema Crea energía y estímulo con respecto al tema Problemas con Diferencias de Opiniones Puede crear ganadores y perdedores Polarización -formación de subgrupos que apoyan las distintas posiciones Pérdida de energía -energía está dirigida a solucionar diferencias en lugar del tema. Discusiones se transforman en “soluciones orienta-das al conflicto” en lugar de “soluciones orientadas al problema”. Manejar efectivamente las Diferencias Aclarar todos los puntos de vista y opiniones Respetar las opiniones de los demás y valorar dichas diferencias Identificar las áreas donde “existe” acuerdo Identificar las áreas donde “existe” desacuerdo Tomarse el tiempo para determinar las causas de origen de estas diferencias o desacuerdos Usar datos y hechos cuando estén disponibles

25 Toma de Decisiones Consensuadas
Consenso es Cuando todos los miembros del grupo lle-gan a un acuerdo “general” y están dispues-tos a “aceptar y “apoyar” la decisión. Cuando la decisión final no es la primera opción de todos los miembros, sino la que todos los miembros consideran como una propuesta viable. Alcanzado cuando todos los miembros pueden decir: “Creo que mis opiniones han sido escuchadas. Puedo no ‘preferir’ esta decisión, pero puedo apoyarla porque es lo correcto y va en beneficio del grupo”. Consenso NO es necesariamente: Acuerdo total o unánime. Todos los miembros del grupo obtienen exactamente lo que desean. Presentar la opinión de una persona y luego obligar al resto del grupo a estar de acuerdo con dicha opinión.

26 La acción integradora 1. Los integradores escuchan antes de decidir.
2. Los integradores mantienen a los miembros del equipo actualizados sobre una base regular. 3. Los integradores están disponibles y se interesan por los problemas de las personas. 4. Los integradores desarrollan un equipo equilibrado. 5. Los integradores asignan trabajo a las personas basándose en sus capacidades. 6. Los integradores fomentan el respeto. La comprensión y la confianza entre los miembros del equipo.

27 La acción integradora 7. Los integradores delegan trabajo que no es esencial que ellos hagan 8. Los integradores fijan un ejemplo y acuerdan niveles de alta calidad con el equipo. 9. Los integradores fijan metas factibles para el equipo, pero siempre los presionan para un rendimiento mejorado. 10.Los integradores coordinan y representan a los miembros del equipo. 11.Los integradores involucran miembros del equipo en la solución de problemas de cuestiones clave.

28 Llegar a un Consenso Pautas para el Consenso:
Asegurar que todos tengan la oportunidad de expresarse y ser escuchado. Estar abierto a las nuevas ideas. Tener una meta de encontrar una solución creativa No tan sólo votar - es necesario que usted discuta los puntos hasta que se llegue a un acuerdo que todos apoyen. No tan sólo ceder al momento de la toma de decisiones, porque entre el conflicto y el debate pueden surgir ideas nuevas, diferentes y creativas. Revisar el consenso preguntando a los demás acerca de la decisión final. Preguntas de Revisión para el Consenso ¿Todos han tenido la oportunidad de expresar sus opiniones e ideas alternativas? ¿Todos aceptan la decisión? ¿Alguien se opone a la decisión final? ¿Pueden todos apoyar la decisión?

29 Técnicas deTrabajo en Equipo

30 1 Definir el propósito de la reunión. para intercambiar información
ORGANIZACIÓN DE LAS REUNIONES DE TRABAJO Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación (1) 1 Definir el propósito de la reunión. para intercambiar información para resolver problemas y tomar decisiones 2 Seleccionar a los asistentes ¿Quiénes pueden hacer aportes valiosos?; ¿a quiénes afectan los resultados?; ¿cuáles son las relaciones entre ellos?; ¿Cuál es rol?; ¿Pueden afectar las diferencias de rango?; ¿cuántos serán? (siete es el número máximo para una reunión de resolución de problemas.)

31 3 Preparar la reunión y Elaborar la agenda
ORGANIZACIÓN DE LAS REUNIONES DE TRABAJO Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación (2) 3 Preparar la reunión y Elaborar la agenda -Poner los temas en un orden tal que cada uno sirva de base al siguiente. -Empezar por los más fáciles y menos controvertidos. -Limitar el número de asuntos al tiempo disponible. -Eludir asuntos que puedan ser resueltos en subgrupos. -Separar el intercambio de información de resolución de problemas. -Especificar la hora de empezar y terminar. -Programar pausas teniendo en cuenta el ritmo con que se tratan los asuntos y la duración prevista.

32 4) Reunir la información relevante
ORGANIZACIÓN DE LAS REUNIONES DE TRABAJO Preparación, organización, conducción, seguimiento y participación (3) 4) Reunir la información relevante asegurarse de que los asistentes disponen de ellas con antelación. Hablar con los asistentes para reconocer sus puntos de vista, sus posibles reservas, etc. 5 Fijar el lugar y la hora de la reunión conveniente para los asistentes Asegurarse de que habrá un mínimo de interrupciones. Evitar que la reunión dure más de 90 minutos. Si hace falta más tiempo, programar un descansos. Cuidar de que se dispone de infraestructura y de los útiles adecuados. (La forma de la mesa, idealmente redonda. Ausencia de ruidos. Los asientos, cómodos. Pizarras, rotafolios, proyectores, etc.) 6 Revisar la agenda al inicio de la reunión Revisar la agenda, invitar a formular preguntas sobre la misma, escuchar sugerencias, involucrar.

33 COMO CONDUCIR UNA REUNIÓN
Limite sus contribuciones, de modo que pueda centrar su atención en como se desenvuelve la reunión. Observe. Juegue limpio. Evite las estratagemas. Escuche. Escuchar es un proceso activo por el que nos situamos en el lugar de los demás y nos esforzamos por entender sus razonamientos y sus sentimientos Facilite la comunicación. Si alguien se pone a la defensiva, préstele la máxima atención. Escúchele.

34 COMO CONDUCIR UNA REUNIÓN (2)
Procure que todos participen. Procure que el debate se mantenga centrado en el tema elegido. Procure que trabajen metódicamente, por etapas: - Recogida de la información: datos. - Definición de los problemas: identificación de las causas. - Formulación de las alternativas. - Evaluación de las alternativas. - Decisión. - Formulación de planes de acción. Pulse el consenso. Cierre el debate. Asigne las tareas y responsabilidades Monitoree el cumplimiento del tiempo pre establecido.

35 COMO PARTICIPAR EN REUNIONES
1 Pida la palabra para intervenir. La forma habitual de hacerlo es levantando la mano. Espere su turno. Esté atento a las indicaciones de la persona que dirige la reunión. 2 Escuche. Escuchar es más que oír. Escuchar es un proceso activo. 3 Intervenga. Participe-Su opinión cuenta en el equipo 4 Evite expresarse en términos que pongan a los demás a la defensiva. Cíñase a los hechos, sea respetuoso y moderado, trate a los demás como iguales y sea amable. 5 Sea Breve. El tiempo de todos cuenta .

36 Aspectos esenciales para reuniones efectivas
Lectura Previa Estructurada: Información decisiva para procesarla durante la reunión Instrucciones claras sobre por qué es necesaria la lectura previa y qué acción se requiere Plazo adecuado Plan establecido de cómo usar la lectura previa en la reunión misma Elaborar Agenda: Temas de intercambio de información Temas de procesamiento de información Roles asignados Horarios establecidos Secuencia lógica de temas Reglas de Procedimiento: Expectativas de comportamiento Reglas de toma de decisiones Ambiente Propicio: Privacidad - pocas distracciones Espacio adecuado Pizarrones y otros recursos Uso de Instrumentos de Calidad: Habilidades interactivas Herramientas estadísticas Gestión por hechos y datos Proceso de solución de problemas Toma de decisiones consensuada Roles Definidos: Facilitador Anotador Cronometrador Participante

37 Roles fundamentales en las reuniones
Secretario: Documenta el contenido de la reunión Documenta los acuerdos del equipo Documenta los puntos de acción Facilitador: Enfoca el proceso - el cómo de la sesión Mantiene la integridad y el uso del proceso Cambia de papel - de facilitador a miembro del equipo - para entregar información al contenido de la reunión Cronometrador: Negocia con el grupo el tiempo que va a tomar una tarea Inspecciona cuánto tiempo se demora el grupo en efectuar las tareas Entrega informes regulares de tiempo para que el grupo se de cuenta en qué fase del proceso se encuentra Participantes/Facilitadores Secundarios: Participan activamente en todos los debates del grupo Comparten la responsabilidad con el facilitador para que la sesión del grupo tenga buenos resultados Actúan como revisores del proceso

38 Tipos de Comportamientos Disfuncionales en las Reuniones
Extremadamente atrasado. Entrada triunfal o a hurtadillas. Atrasado: Habla de cualquier cosa menos del tema Divagador: Personalidad combativa, abogado del diablo o tan sólo molesto. Objeta todas las propuestas Objetador crítico: Persona que desea que todos acepten sólo sus ideas Dictador: Dominador: Conversador constante, persona que está bien informada y desea controlar la reunión Excluyente: Interrumpe a las otras personas porque es alterado o tiene muchas ideas o es mal oyente Miembro Silencioso: Persona que no participa porque es tímida, indiferente o está aburrida Conversadores paralelos: Conversaciones entre dos que no son compartidas con el grupo Comentador Divisionista: Persona que hace comentarios violentos sólo para molestar o para ver la reacción del grupo Participantes Contendientes: Personas que tienen una discusión personal en lugar de debatir la materia o el tema Orador incapaz de expresarse: Persona que tiene dificultad para expresar sus ideas en palabras

39 Autoevaluación de equipos de trabajo
Instrucciones. Evalúe primero en forma individual a su equipo según las 14 características de los equipos eficaces anotadas abajo. -> Si piensa que las cosas son satisfactorias, circule SS. -> Si le parece que se necesitan mejoras, circule NM. Claridad y aceptación de los objetivos de trabajo por parte del grupo SS NM ¿El ambiente de tareas es relajado? SS NM Grado de participación de c/u en el trabajo SS NM ¿Todos participan en las decisiones claves? SS NM ¿La comunicación fluye libremente? SS NM ¿Se escuchan? SS NM ¿Se busca el consenso? SS NM ¿Los conflictos se resuelven? SS NM ¿Las relaciones con otros equipos y coordinación son eficaces? SS NM ¿Las reuniones del equipo son productivas? SS NM ¿Desarrollan procedimientos ordenados de trabajo? SS NM ¿Leen y preparan las reuniones? SS NM ¿Eligen un coordinador de debate o tarea? SS NM ¿Eligen un miembro que lleva las actas? SS NM ¿Eligen un expositor? SS NM ¿Ensayan las exposiciones? SS NM ¿Se dividen los roles en ellas? SS NM

40 Autoevaluación de equipos de trabajo
Instrucciones.

41 ANÁLISIS DE SITUACIONES DE EQUIPO (actividad de solución de problemas)
Caso 1 El equipo observa que un integrante del mismo toma menos que la parte justa de la carga de trabajo, o no asume responsabilidades y no cumple en tiempo y forma con lo comprometido. ¿Qué haría el equipo? Caso 2 El equipo cuando aborda un trabajo pierde mucho tiempo en discusiones irrelevantes. Caso 3 Los miembros del equipo no se escuchan. (hablan todos juntos, quieren individualmente imponer su opinión, no están abiertos y receptivos a entender a los demás) Tampoco buscan el consenso. Caso 4 No leen ni preparan las reuniones, lo cual los lleva a ser ineficaces en sus presentaciones y calificaciones. Caso 5 Algunos miembros sienten que otros imponen sus ideas, no todos participan en decisiones clave.