Capacidad y Salario. Capacidad: Calificaciones de un individuo para cubrir un puesto o determinado papel. Las organizaciones pagan por la capacidad Pago.

Presentación del tema: "Capacidad y Salario. Capacidad: Calificaciones de un individuo para cubrir un puesto o determinado papel. Las organizaciones pagan por la capacidad Pago."— Transcripción de la presentación:

1 Capacidad y Salario

2 Capacidad: Calificaciones de un individuo para cubrir un puesto o determinado papel. Las organizaciones pagan por la capacidad Pago por conocimiento En los procesos de contratación se oferta un salario base más alto para la gente que posea determinadas habilidades técnicas o experiencia en situaciones especiales

3 Análisis del desarrollo de los trabajadores como parte del proceso global de mejora Planes de mejora: Manera de integrar el desarrollo del personal dentro de la vida laboral diaria de los empleados. PELIGRO: El peligro está en que la organización vea la necesidad de alinear la capacidad individual con las necesidades de la organización y fuerce el salario dentro del proceso. Desempeño – incremento por mérito Proceso inadecuado

4 Retribución basada en competencias Retribución basada en habilidades Están orientadas a la mejora de la capacidad de los individuos para cubrir las necesidades de la organización Se centra en empleados fuera de convenio, profesionales y directivos Se centra en empleados en convenio, en la destreza necesaria para determinados puestos

5 ¿Por qué es importante la capacidad? El crecimiento de nuestro capital intelectual puede ser la ventaja definitiva de organizaciones exitosas únicamente si existe vinculación entre las capacidades de los individuos y aquellas que requiere la organización. La necesidad de disponer de empleados con las capacidades adecuadas es obvia. La forma de conseguirlas dependerá de como la organización:  Identifique las capacidades que requiere  Tenga en cuenta las capacidades que posee la población de empleados actual  Establezca oportunidades de desarrollo para sus empleados  Apoye a los empleados que quieran profundizar en sus capacidades y adquirir otras  Determine si los empleados han tenido éxito a la hora de mejorar sus capacidades

6 Si una organización es capaz de conseguir todos estos puntos podrá apoyar el desarrollo de sus empleados de forma que cubra sus necesidades de crecimiento, así como la necesidad de la organización de tener más éxito contratando a las personas correctas con las capacidades apropiadas.

7 Competencia y retribución Competencias de rol: lo que se necesita para cumplir una función (habilidades duras) Competencias de facilitación: aquello que se necesita para ser mas eficaz (habilidades blandas)

8 ¿Cómo compensarlas o retribuirlas?

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10 ¿Qué necesitan las organizaciones? Un sistema hipercomplejo que trate de medir con precisión lo impreciso y que lo recompense con la misma precisión.

11 Las competencias a la luz de todos  No dejar librado la evaluación a RRHH: es labor de la alta dirección apoyar este proceso, considerándolo una competencia de la organización en si misma.  Evaluaciones 360° (feedback)  Gestión por competencias

12 Ventajas 1. Se posibilita la autonomía del empleado, potenciando su polivalencia dentro de la estructura organizativa y funcional. 2. Incrementar el trabajo en equipos multidisciplinares que ayuden a generar sinergias y desarrollo profesional en los empleados. 3. Facilitan el aumento de la autonomía y la disminución de la supervisión, aspecto idóneo en empresas con estructuras horizontales. 4. Fomentar el acceso de información de los empleados, al facilitarles el conocimiento de lo que deben hacer para conseguir incrementos retributivos.

13  Permiten desarrollar vías especificas de incrementos salariales mediante el incremento de experiencia DEMOSTRADA  Para empleados fuera de convenios  Expertos temporales en papeles específicos Planes de retribución Trayectorias Técnicas o Carreras:

14 Broadbanding( ampliar rangos)  Diseño de recompensas que da soporte al desarrollo de competencias  Permite a los directivos mover los empleados de un papel a otro sin pelearse con el sistema  No garantiza pero no impide

15 Unidad de Negocio de Energía Nuclear de Westinghouse  Introdujo la gestión del desempeño  índice de competencias  ajuste de salario base f (índice) Aspecto critico  Creación de un presupuesto base-cero anual( S.I.A.)  El sistema conecta los índices y devuelve lo q se necesita en términos monetarios par realizar el ajuste.  La alta dirección ajusta el pedido al rendimiento financiero global y se prorratea el presupuesto Es fácil de usar, los supervisores evalúan las competencias y las cargan en el sistema y automáticamente reciben información sobre la equidad interna y el efecto financiero. Supervisores incómodos, mediciones precisas Info para todos

16 PREOCUPACION de q el sistema descanse sobre una base de automatización y fuentes de datos q pueden parecer empírico para los empleados. Por lo que se debe hacer todo lo necesario para EXPLICAR el proceso a todos los implicados.

17 Si usted va a realizar un inventario, evaluar, responder y retribuir el desarrollo de competencias, debe estar preparado para ayudar a los empleados en la adquisición de competencias necesarias. “Bien, disponemos de una maldita universidad de la comunidad y te pagaremos parte de la matricula dentro de tu plan de beneficios”

18 Retribución basada en habilidades Características: Aplica en el caso de trabajadores en convenio Es una compensación por habilidades que posee una persona o que puede adquirir en un puesto de trabajo. Subdividen a los puestos en grupos de habilidades y le otorgan un valor. Sólo una pequeña proporción de empresas (5 – 7%) lo utilizan.

19 Como pasar a este sistema  Realizar un inventario de habilidades de cada empleado  Cada empleado sabe las habilidades que necesita para justificar su salario base, tienen un tiempo para desarrollar aquellas que le faltasen para dicha justificación.  Sino se justifica su salario base este baja hasta un nivel apropiado a sus habilidades o se congela.  Si algún empleado esta infrapagado también se debe ajustar el salario de acuerdo a sus habilidades.

20 Matriz de bloque de habilidades  Un empleado puede ir incrementando su salario base añadiendo nuevas habilidades de acuerdo a un calendario prefijado.  Hay 2 tipos de habilidades que se pueden compensar:1) habilidades en profundidad (aprenden más sobre un área especializada o se hacen expertos en un campo); 2) habilidades horizontales o extensas (el empleado aprende a hacer una mayor diversidad de trabajos, amplitud)

21  Ej de profundidad: una recepcionista de hotel podría añadir supervisión de limpieza, gerencia de restaurante, etc.  Ej de amplitud: un empleado de una empresa de producción podría aprender a utilizar diferentes maquinas.(aquí tiene su origen este sistema de retribución)

22 Ventajas  Claridad del proceso: los empleados saben a priori que deben hacer para aumentar su salario.  fomenta una formación interdisciplinaria, evitando que el absentismo y la rotación de trabajadores altere la capacidad de la unidad de trabajo para cumplir sus plazo

23 Desventajas  Se hace necesario un control del incremento de habilidades para evitar adquisiciones desmesuradas.  Puede elevar retribuciones y costes de formación.(puede ocurrir si muchos empleados dominan muchas habilidades y reciben salario mayor del que recibirían con retribución en función del puesto). Para evitar esto hay que : definir el tiempo que debe trascurrir hasta que un empleado añada nuevas habilidades o controlar el numero de puestos-habilidades que hay disponibles según las necesidades de la empresa.

24 Puntos claves  La retribución basada en habilidades genera un incremento objetivo del salario base a la vez que incrementa la flexibilidad de la plantilla mediante el desarrollo de las personas.  Este tipo de retribución puede hacerse tremendamente compleja, hasta el punto de morir bajo el peso de su propia administración  El coste real, además del establecimiento del sistema, viene dado por su administración- formación, certificación, demostración, observación y control de población-.  Una alternativa es una recompensa en forma de un bono puntual en lugar de un ajuste de salario base.  Este tipo de retribución no es para pagar lo bien que un empleado cubre un puesto, sino para pagar por el numero de conjuntos de habilidades que tiene y por la profundidad de los mismos.

25 Concluimos que :  Las organizaciones no se pueden permitir que sus costes salariales crezcan mas rápido que su margen de beneficio.  El lenguaje de la capacidad puede orientarse con éxito hacia las personas y su papel en las organizaciones y no hacia sus puestos. El hecho de que ese lenguaje incluya o no la retribución estará en función de lo bien que desarrollemos un proceso soportado e implantado por la línea y que se oriente hacia el desempeño y al desarrollo, y no solamente el salario.  Es un cambio cultural de primer orden para la mayoría de las organizaciones y también un cambio saludable.

26 Integrantes:  Diez Constanza  Fernández Nicolás  Lozano Facundo  Peluffo Paula  Ramos Ricardo