TEORÍA ADMINISTRATIVA

Presentación del tema: "TEORÍA ADMINISTRATIVA"— Transcripción de la presentación:

1 TEORÍA ADMINISTRATIVA
UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PUERTO RICO RECINTO DE GUAYAMA PROYECTO TÍTULO V COOPERATIVO LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO TEORÍA ADMINISTRATIVA (BADM 2250) CURSO PROF. JUAN L. TORRES

2 INTRODUCCIÓN La Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto de Guayama, en colaboración con el proyecto Título V, ha desarrollado una serie de módulos instruccionales para cursos de matemática, estadística y administración. Un módulo instruccional es una unidad autónoma de estudio independiente diseñada para individualizar y facilitar el aprendizaje. Es una herramienta adicional que le brinda al estudiante otras opciones de estudio. El estudiante tiene la oportunidad de aprender de forma individualizada. Antes de comenzar a estudiar los módulos debes contestar la preprueba. Es importante que pongas interés al contestarla. Te invito a que repases los temas presentados en los módulos y de tener dudas consulta con el profesor asignado al curso.

3 PROPÓSITO Este módulo se propone ampliar las actividades de enseñanza y aprendizaje básicas aplicadas a las matemáticas, estadística y a la administración, incluidas en el Proyecto Título V Cooperativo: “Fortaleciendo los logros académicos por medio de un consorcio para incorporar tecnología en el currículo básico”. El proyecto está integrado por la Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico en Ponce desde donde se dirige y sus recintos de Arecibo, Mayagüez y Guayama; la Escuela de Artes Plásticas de Puerto Rico y el Recinto de Guayama de la Universidad Interamericana.

4 OBJETIVOS Definir, ¿qué es la evaluación del desempeño?.
Luego de estudiar este módulo, el estudiante debe ser capaz de: Definir, ¿qué es la evaluación del desempeño?. Describir el proceso de evaluación del desempeño. Discutir los errores comunes en la evaluación del desempeño. Explicar los métodos utilizados en la evaluación del desempeño.

5 OBJETIVOS Describir el propósito de la evaluación del desempeño.
Discutir los beneficios que se obtienen de la evaluación del desempeño. Explicar como se realiza la entrevista de evaluación y la importancia que tiene la misma. Discutir el rol del supervisor en la evaluación.

6 Evaluación del Desempeño Preprueba

7 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es un proceso que implica comunicar a un empleado cuán bien él/ella realiza el trabajo. También implica establecer un plan de mejoramiento. (Según Rue) Definición

8 PROCESO DE EVALUACIÓN Establecer estándares de trabajo
El proceso de evaluación implica: Establecer estándares de trabajo Valorar el desempeño de los empleados de acuerdo a los estándares establecidos Proveerle retroalimentación al empleado y motivarlo a eliminar las deficiencias de su desempeño

9 ¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO? El desempeño es cuán bien un empleado cumple con los requisitos del trabajo. Es determinado por una combinación de tres factores : El esfuerzo: cuán duro una persona trabaja. La habilidad: cuán capaz una persona es. La dirección: cuán bien la persona entiende lo que se espera de él en el trabajo. Para obtener un nivel aceptable del desempeño, los tres factores deben estar presentes hasta cierto punto.

10 ¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO? Factores Dirección Habilidad Esfuerzo desempeño
El desempeño es el resultado de los siguientes factores: Factores Dirección Habilidad Esfuerzo desempeño

11 La Evaluación del Desempeño
Las evaluaciones del desempeño son manejadas generalmente en una de dos maneras: Vía un sistema informal, sin procedimientos formales, sin los métodos, o sin tiempo. Vía un sistema formal de evaluación. Cualquier comentario de un supervisor acerca del desempeño de un empleado es considerado por el empleado como una forma de evaluación.

12 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Asegúrese de conocer las tareas Discuta el progreso con el empleado y haga un plan Compare el desempeño con los estándares

13 PROPÓSITOS DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO Los sistemas de la evaluación tienen tres propósitos principales: Mejorar el desempeño del empleado en su trabajo actual. Preparar al empleado para oportunidades futuras. Proporcionar un registro del desempeño del empleado.

14 ERRORES QUE AFECTAN LA EVALUACIÓN
Estos problemas principales pueden afectar la evaluación CRITERIOS POCO CLAROS EFECTO DEL HALO TENDENCIA CENTRAL PREJUICIOS

15 CRITERIOS POCO CLAROS Surge cuando los criterios de evaluación no están claramente definidos. Ante esta situación la evaluación es demasiado abierta a la interpretación. Por ejemplo, criterios como: desempeño bueno, cooperación y calidad.

16 EFECTO DEL HALO Se presenta cuando una sola característica de la persona puede influenciar la forma en que se califican los criterios. Por ejemplo, un supervisor puede observar que un empleado se lleva bien con otros. Esta característica la puede utilizar como base para calificar al empleado en otros criterios. Esto se presenta a menudo cuando los empleados son poco amigables o amigables con el supervisor.

17 TENDENCIA CENTRAL Es la tendencia de calificar a todos los empleados de la misma manera, tal como calificarlos a todos de promedio. Como por ejemplo, existe una escala de calificación para cada uno de los criterios del 0 al 10 y se califica al empleado en 5, en el promedio.

18 PREJUICIOS Es la tendencia a permitir que las diferencias individuales, como la edad, raza, color y el género, afectan las calificaciones que reciben esotos empleados en sus evaluaciones.

19 MÉTODOS DE EVALUACIÓN LA ESCALA DE CALIFICACIÓN GRÁFICA
Como se valoriza el desempeño de un empleado LA ESCALA DE CALIFICACIÓN GRÁFICA LAS EVALUACIONES DE ENSAYO LISTA DE VERIFICACIÓN (COTEJO) MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA

20 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS MÉTODO DE COMPARACIÓN DE PARES
MÉTODOS DE EVALUACIÓN Como se valoriza el desempeño de un empleado MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS MÉTODO DE COMPARACIÓN DE PARES MÉTODO DE GERENCIA POR OBJETIVOS SISTEMA DE 360 GRADOS

21 ESCALA DE CALIFICACIÓN
GRÁFICA Es una escala que lista varios criterios sobre el desempeño del empleado. El empleado es calificado en cada uno de los criterios dependiendo el nivel que describe mejor el desempeño de éste. Se valoran o califican criterios tales como; iniciativa, seriedad, cooperación, calidad del trabajo entre otros. Ejemplo: Cooperación Extremadamente Bueno pobre Pobre Promedio

22 EVALUACIONES DE ENSAYO
El supervisor escribe una serie de declaraciones (positivas y negativas) acerca del desempeño pasado de un empleado, el potencial para la promoción, sus fortalezas y debilidades.

23 LISTA DE VERIFICACIÓN (COTEJO)
El supervisor registra el desempeño verificando sí o no a una serie de preguntas. Es fácil usar. Preparar las preguntas puede ser difícil y requiere generalmente un conjunto diferente de preguntas para cada categoría del trabajo

24 MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA
El método de distribución forzada es semejante a la graduación en una curva. Con este método, usted coloca los porcentajes predeterminados de tasas en categorías de desempeño. Por ejemplo, usted puede decidir distribuir el desempeño de los empleados como sigue: 30% desempeño alto 20% desempeño promedio 15% desempeño bajo

25 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
El supervisor mantiene un registro escrito de los incidentes excepcionales que muestran ambas acciones positivas y negativas por un empleado. A los empleados se les debe dar la oportunidad expresar sus puntos de vista. El método consume mucho tiempo y tiende enfatizar los incidentes negativos.

26 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS

27 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE PARES
Los empleados son evaluados y comparados con sus pares en temas de ejecución para indicar cual es el mejor empleado del par. Por ejemplo:

28 MÉTODO DE GERENCIA POR OBJETIVOS
Este método implica el establecer metas específicas entre el supervisor y subordinado y revisar periódicamente el progreso obtenido.

29 MÉTODO DE GERENCIA POR OBJETIVOS
La Gerencia por objetivos (MBO) en una organización implica: Establezca las metas de la organización Establezca metas departamentales Discuta las metas desarrolladas Defina los resultados esperados Revise el desempeño Provea retroalimentación

30 (360 – DEGREE PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM;360 DPMS)
Sistema de 360 grados Directores, supervisores, clientes, pares y colaboradores se les pide evaluar al empleado mediante un cuestionario. La persona evaluada también tiene derecho a completar el cuestionario. El Departamento de Recursos Humanos le proporciona los resultados al empleado y éste compara su opinión con la de otros.

31 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Es una conversación entre el supervisor y el empleado evaluado donde se discute la evaluación, se toman unos acuerdos y se establece un plan de acción, de ser necesario.

32 ¿CÓMO CONDUCIR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN?
Sea directo y concreto – hable en función de datos objetivos del trabajo. Use ejemplos como, ausencias, tardanzas, producción, número de errores, etc. No haga comentarios personales – no compare el desempeño de una persona con el de otra. No diga: tarda demasiado en preparar esos informes. Trate de comparar el desempeño de la persona con una norma o estándar.

33 ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Tipo de Entrevista de Evaluación Objetivos de la entrevista de evaluación (1) Desempeño es satisfactorio Empleado es promovido (2) Satisfactorio—No promovido (3) Insatisfactorio—Corregible (1) Hacer un plan de desarrollo (2) Mantener desempeño (3) Plan correctivo

34 ¿Cómo evitar los problemas en la evaluación?
Prepare un análisis y descripción de puesto con criterios y estándares (tal como la terminación oportuna de un proyecto) requerido para el desempeño exitoso del trabajo. Incorpore estos criterios y los estándares medibles en el instrumento de evaluación. Use criterios claramente definidos del desempeño del trabajo como la (cantidad o la calidad). Comunique a los empleados los estándares de desempeño y como van a ser calificados.

35 CONTINUACIÓN Documente toda la información y razones en cualquier decisión del personal . Prepare un plan de acción que permita a los empleados mejorar su pobre desempeño y establezca fechas posteriores para observar su progreso.

36 CONTINUACIÓN Cuando use la escala gráfica de calificación, evite usar nombres abstractos por ejemplo; (lealtad, honestidad) a menos que estén definidos en términos de conductas observables. Adiestrar a los supervisores de como usar apropiadamente el instrumento de evaluación. Permita que el evaluador tenga contacto diario substancial con el empleado a ser evaluado. Un evaluador nunca debe tener la autoridad absoluta de determinar una acción de personal. Incluya un proceso de la apelación de empleado.

37 ¿CÓMO TRATAR CON UN EMPLEADO QUE ESTÁ A LA DEFENSIVA?
Reconozca que esa conducta defensiva es normal. Nunca ataque a la defensiva a la persona. Aplace la acción. Reconozca sus propias limitaciones.

38 BENEFICIOS QUE OBTIENE LA ORGANIZACIÓN EN LA EVALUACIÓN
Provee una evaluación de los recursos humanos de la organización. Le brinda una base a la organización para tomar decisiones de los recursos humanos en el futuro. Aumenta el potencial de los recursos humanos de la organización presentes para hacer frente a las necesidades presentes y futuras de la organización. Aumenta la moral del empleado.

39 BENEFICIOS QUE OBTIENE EL SUPERVISOR DE LA EVALUACIÓN
Le provee al supervisor un cuadro más claro del entendimiento del empleado de que se espera de éste en el trabajo. Le provee información al supervisor sobre el desarrollo de cada empleado. Mejora la productividad y la moral de los empleados del supervisor. Ayuda al supervisor a identificar sustitutos capaces para trabajos de más alto nivel dentro de su unidad de trabajo.

40 BENEFICIOS QUE OBTIENE EL EMPLEADO DE LA EVALUACIÓN
Le permite al empleado presentar ideas para su mejoramiento. Le provee al empleado la oportunidad para cambiar su comportamiento de trabajo. Le permite al empleado saber como se siente su supervisor acerca de su ejecutoria en el trabajo. Le asegura al empleado de revisiones de ejecutoria regulares y sistemáticas.

41 Evaluación del Desempeño Posprueba

42 BIBLIOGRAFÍA Rue, L. y L. Byars.(2007). Supervision: Key Link to Productivity. (9th ed). Boston: McGraw Hill. Dessler, Gary. (2005). Human Resource Management, (10th. Ed). N.Y.: Prentice Hall Robbins, Stephen P./ De Cenzo, David A. (2007). Supervision Today, Fith edition.New Jersey. Prentice Hall. La evaluación continua del desempeño HD R3