Grupo del Proceso de Iniciación

Presentación del tema: "Grupo del Proceso de Iniciación"— Transcripción de la presentación:

1 Grupo del Proceso de Iniciación
Fuentes: Kathy Schwalbe, Information Technology Project Management, Seventh Edition, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fifth Edition

2 Objetivos de Aprendizaje
Conocer los procesos del grupo del proceso de iniciación Exponer criterios para abordar un proyecto Explicar la importancia del Acta de constitución del proyecto para iniciarlo formalmente Explicar la importancia de identificar a los interesados

3 Grupo del proceso de Iniciación
Algunas organizaciones utilizan una fase de pre-inicio Otras organizaciones incluyen otros elementos como parte del inicio, como por ejemplo, un caso de negocio Se reconoce y se comienza un nuevo proyecto o fase del proyecto El objetivo principal: formalizar la selección e inicio de los proyectos Salidas importantes: Asignar el gerente de proyecto Realizar un caso de negocio Elaborar el Acta de constitución del proyecto, firmada Identificar los interesados

4 Métodos de selección de proyectos
Generalmente hay disponibles mas proyectos que tiempo y recursos para desarrollarlos Métodos para seleccionar proyectos: Centrarse en las necesidades generales de la organización Categorizar los proyectos Calcular el valor presente neto u otros análisis financieros Utilizar un modelo de calificación ponderada Implementar un tablero de control balanceado* * Balanced scorecard

5 Enfocarse en las necesidades generales de la organización
A menudo es difícil dar una justificación sólida para muchos proyectos, pero todos están de acuerdo en que tienen un alto valor Tres criterios importantes para los proyectos: Existe una necesidad del proyecto Hay fondos disponibles Existe una fuerte voluntad para que el proyecto tenga éxito

6 Clasificación de proyectos
Por tema de ocupación Un problema Una oportunidad Una directiva Por tiempo para realizarlo Por necesidades Por prioridad

7 Procesos para Selección de Proyectos
Métodos Matemáticos Lineal No lineal Dinámico Algoritmos Medida de beneficios Contribución de beneficios Acercamientos comparativos Modelos Económicos Análisis Financieros Valor Presente Neto VPN* Retorno de la inversión ROI** Análisis de Retorno*** Tasa Interna de Retorno IRR Relación costo beneficio Costo de oportunidad * NPV: Net present value ** ROI: Return on investment *** Payback analysis

8 Análisis del valor presente neto
El VPN es un método de cálculo de la ganancia esperada neta o la pérdida esperada neta de un proyecto mediante el descuento de las futuras entradas y salidas de capital esperados Los proyectos con un VPN positivo debe considerarse, si el valor económico es un criterio clave Entre más alto el VPN mejor

9 Ejemplo de Valor Presente Neto
Tasa de descuento Proyecto 1 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Beneficios Costos Flujo de capital Note que los totales son iguales pero no los VPN debido al valor del dinero en el tiempo Proyecto 2 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Beneficios Costos Flujo de capital

10 Ejemplo - VPN de JWD Consulting
Tasa de descuento Asumir que el proyecto se completa en el año 0 Multiplicar por el factor de descuento de cada año, luego tomar beneficios acumulados para calcular el VPN Costos Factor de descuento Costos descontados Beneficios Factor de descuento Beneficios descontados Beneficios descontados - costos Beneficios acumulables - costos Retorno en año 1 Nota: Consulte la plantilla llamada business_case_financials.xls

11 Cálculo del VPN Determinar los costos estimados y los beneficios estimados para la vida del proyecto y los productos que produce Determinar la tasa de descuento (consulte con su organización en qué utilizarla) Calcular el valor actual neto Nota: Algunas organizaciones consideran el año de inversión como el año 0, mientras que otros comienzan en el año 1; algunas personas ingresan los costos como números negativos, mientras que otros no Consultar con su organización sobre sus preferencias

12 Retorno sobre la inversión
Retorno sobre la inversión (ROI) se calcula restando los costos del proyecto de los beneficios y luego dividiendo por los costos ROI = (total de los beneficios descontados - los costos totales descontados) / costos descontados Cuanto mayor es el retorno de la inversión, mejor Muchas organizaciones tienen una tasa de retorno requerida o tasa mínima aceptable de retorno sobre la inversión en proyectos Tasa interna de retorno (TIR o IRR*) se calculará encontrando la tasa de descuento que iguala el VPN a cero * IRR: Internal Rate of Return

13 Análisis de Amortización
Otra consideración financiera importante es el análisis de amortización El período de amortización es la cantidad de tiempo que se tardará en recuperar, en forma de entradas netas de efectivo, el total de dinero invertido en un proyecto La amortización se produce cuando el beneficio neto acumulado de descuento es igual a los costos Muchas organizaciones quieren que los proyectos tengan un periodo de amortización relativamente corto

14 Gráfica del Periodo de Amortización
Retorno Retorno Año Costos acumulables Beneficios acumulables

15 Modelo de clasificación ponderada
Un modelo de calificación ponderada es una herramienta que proporciona un proceso sistemático de selección de proyectos basados en muchos criterios Identificar los criterios importantes para el proceso de selección de proyectos Asignar ponderaciones (en porcentaje) para cada criterio, que sumen en total 100% Asignar puntajes a cada criterio para cada proyecto Multiplicar los resultados de los pesos y obtener el puntaje total ponderado Cuanto más alto el puntaje ponderado, mejor

16 Ejemplo de modelo de clasificación ponderada para la seleccion de un proyecto
Promedio ponderado por proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto

17 Cuadro de mando Integral*
Los Drs. Robert Kaplan y David Norton desarrollaron este enfoque para ayudar a seleccionar y gestionar proyectos que se alinean con la estrategia empresarial Balanced scorecard*: Es una metodología que convierte los valores de una organización, tales como el servicio al cliente, innovación, eficiencia operativa y el rendimiento financiero, en una serie de métricas definidas * Balanced Scorecard Ver

18 Ejemplo de Balanced Scorecard
Misión: Proveer servicios financieros responsables y profesionales para las personas que defienden América Visión: El mejor valor para nuestros clientes Proveedor de servicios financieros de clase mundial Socio financiero confiable e innovador Una organización, una identidad Entorno de trabajo progresivo Metas Satisfacer completamente los requerimientos del cliente y resolver rápidamente los problemas para ofrecer un mejor servicio Usar métricas de desempeño para manejar las buenas practicas y tener resultados de alta calidad Optimizar la mezcla de la fuerza de trabajo militar y civil Establecer una relación de consulta con lideres Utilizar inteligencia de negocios para mejorar la toma de decisiones Asegurarse que todos trabajan con la misma visión Asegurar el aprendizaje continuo de la fuerza de trabajo Crear la nueva generación de liderazgo DFAS PERSPECTIVA DEL CLIENTE Mejorar la satisfacción del cliente PERSPECTIVA FINANCIERA Reducir costos al cliente Expandir el uso de fuentes competitivas PERSPECTIVA INTERNA Mejorar la calidad Innovar Ofrecer soluciones de sistema PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Mejorar las competencias de los empleados Incrementar la satisfacción del empleado Desarrollar el clima para la acción Defense Finance and Accounting Service, “DFAS Strategic Plan,” Nov 2001 ( ), p. 13.

19 Grupo de proceso vs Área de Conocimiento
Áreas de conocimiento Grupo del Proceso de Iniciación 4. Gestión de la integración del proyecto 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 5. Gestión del alcance del proyecto 6. Gestión del Tiempo del proyecto 7. Gestión de los costos del proyecto 8. Gestión de la Calidad del proyecto 9. Gestión de los Recursos Humanos del proyecto 10. Gestión de las Comunicaciones del proyecto 10.1 Identificar a los Interesados 11. Gestión de los Riesgos del proyecto 12. Gestión de las adquisiciones del proyecto

20 Grupo del proceso de Iniciación
La flecha circular punteada indica que el proceso es parte del área de Conocimiento Gestión de la Integración. Esta Área de Conocimiento coordina y unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento

21 Procesos de Gestión de la Integración del proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Trabajar con los interesados en el proyecto para realizar el documento: Acta de constitución del proyecto. Elaborar una declaración preliminar del alcance del proyecto : trabajar con los Interesados, especialmente los usuarios de los productos, servicios o resultados, para desarrollar los requerimientos de alto nivel y crear una declaración preliminar del alcance

22 Acta de constitución del proyecto
Después de decidir en qué proyecto se va a trabajar, hay que hacérselo saber a la organización Un Acta de constitución del proyecto es un documento que reconoce formalmente la existencia del proyecto y provee dirección a los objetivos y la gestión Elaborar el Acta de constitución del proyecto con los interesados El Acta de constitución debe estar firmada por los Interesados Allí se consignan los acuerdos sobre la necesidad y la intención del proyecto salida clave: un documento firmado

23 Acta de constitución del proyecto
Puntos típicos a tratar: Objetivo del proyecto Alcance del proyecto Estructura de tareas Metodología de Implementación Gerente del proyecto Equipo del proyecto Hitos o Entregables del Proyecto Procedimientos de entregas Criterios de aceptación Riesgos identificados Factores de éxito Solución de conflictos

24 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
5.1 Planificar la gestión del alcance Iniciador del Proyecto / Patrocinador Gestión de la Integración del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos Acuerdos Caso de negocio Enunciado del Trabajo del proyecto 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 5.3 Definir el Alcance Acta de constitución Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa 6.1 Planificar la gestión del cronograma 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 7.1 Panificar la gestión de costos Empresa/ Organización 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 13.1 Identificar a los Interesados

25 Develop Project Charter
5.1 Plan Scope Management Project Initiator / Sponsor Project Integration Management 5.2 Collect requirements Agreements Business case Project statement of work 4.1 Develop Project Charter 5.3 Define scope Project charter Organizational process assets Enterprise environmental factors 6.1 Plan Schedule Management 4.2 Develop Project Management Plan 7.1 Plan Cost Management Enterprise/ Organization 11.1 Plan Risk Management 13.1 Identify stakeholders

26 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Entradas Enunciado del Trabajo del Proyecto Caso de Negocio Acuerdos Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Juicio de Expertos Técnicas de facilitación Salidas Acta de Constitución del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Iniciación Pertenece al área de conocimiento Gestión de la Integración del proyecto

27 Develop Project Charter
Inputs Project statement of work Business case Agreements Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Expert judgment Facilitation techniques Outputs Project charter

28 Factores ambientales de la Empresa
Estructura y cultura de la organización Normas de la Industria Leyes y/o normas Gubernamentales Infraestructura Recursos humanos existentes Administración de personal Sistemas de autorización de trabajo de la compañía Condiciones del mercado Tolerancia al riesgo (por parte de los interesados) Clima político Canales de comunicación Bases de datos comerciales Cultura Organizacional Cultura objetiva: Se caracteriza por su historia, fundadores, héroes Cultura Subjetiva: •Supuestos compartidos: como pensamos aquí . •Valores compartidos: en que creemos aquí. •Significados compartidos: como interpretamos las cosas. •Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí. •Imagen corporativa compartida: como nos ven. Algunos Tipos de cultura Academia: profesionales recién graduados, los preparan para asumir puestos especializados. Club: •Lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. •Innovadores y tomadores de riesgo •Grandes incentivos por la creatividad y resultados Fortaleza: •Compañías que lucha por sobrevivir. •Con poca seguridad

29 Activos de los Procesos de la Organización
Procedimientos Instructivos Plantillas Formatos Bases de datos corporativas de conocimiento Bases de datos comerciales Cómo hacer las cosas Normas Políticas Qué instrumentos utilizar ... Riesgos Lecciones aprendidas Registros Documentos Informes de resultados Horas de trabajo Costos incurridos Archivos de proyectos Información histórica Medición de procesos Líneas base (alcance, costo, …) Cronogramas Calendarios Diagramas Presupuestos Datos financieras Déficits Gestión de riesgos Gestión de problemas Gestión de configuración Gestión de Calidad

30 Ejemplo de Acta de constitución
Título del proyecto: Proyecto de actualización de tecnologías de información Fecha de inicio del proyecto: Marzo 4, 2008 fecha de finalización proyectada: Diciembre 4, 2008 Gerente de proyecto: Kim Nguyen, , Objetivos del proyecto: Actualizar el hardware y software de todos los empleados (aproximadamente 2000) en 9 meses basados en nuevos estándares corporativos. Ver el documento adjunto de descripción de los nuevos estándares. Las actualizaciones afectarán los servidores así como las redes corporativas. El presupuesto es de $ para hardware y software y $ para costos operacionales. Enfoque Actualizar la base de datos de inventario de TI para establecer las necesidades Crear una estimación de costos detallada del proyecto Emitir una solicitud de cotización para la compra de hardware y software Utilizar lo mas posible el equipo interno de trabajo para la realización del proyecto ROLES Y RESPONSABILIDADES NAME ROL RESPONSABILIDAD Walter Schmidt CEO Patrocinador y supervisor del proyecto Mike Zwack CIO Supervisor del proyecto, elección de personal Kim Nguyen Gerente de proyecto Planear y ejecutar el proyecto Jeff Johnson Director de Operaciones de TI Mentor Kim Nancy Reynolds VP RH Selección de personal , generar Memos Firmas Comentarios (hechos a mano o digitalmente por los interesados del proyecto que firman arriba) El proyecto estará terminado en 10 meses Mike Zwack, CIO Asumimos que el grupo de trabajo estará siempre disponible para el desarrollo del proyecto y que algunas actividades deberán realizarse en horas extralaborales. Kim Nguyen, Jeff Johnson, Departamento de TI

31 Identificar a los Interesados
Identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto (involucradas y/o impactadas positiva y negativamente)

32 Análisis de los Interesados
Se recopila y analiza información cualitativa y cuantitativa con el fin de determinar intereses, expectativas y la influencia de los interesados Identificar a los potenciales interesados relevantes Identificar el impacto o apoyo potencial y definir una estrategia de abordaje Matriz de poder/interés Matriz de poder/influencia Matriz de influencia/impacto Modelo de prominencia: basado en poder, urgencia y legitimidad Para personas u organizaciones involucradas y/o impactadas negativamente Conocer las razones de su oposición Elaborar un plan de tratamiento Para los implicados del equipo de trabajo Elaborar plan de tratamiento

33 Análisis de los interesados en el proyecto
El análisis de los Interesados es un documento que brinda información importante sobre: Las organizaciones y nombres de los interesados Funciones de los interesados en el proyecto Hechos únicos sobre los interesados Nivel de influencia e interés de los interesados en el proyecto Sugerencias para la gestión de las relaciones con los interesados

34 Ejemplo de análisis de interesados del proyecto (Stakeholders)
Interesados claves del proyecto Ahmed Susan Organización Dirección interna Equipo del proyecto rol Patrocinador y uno de los fundadores de la compañía Experto en secuenciación del ADN Factores únicos Tranquilo, enfocado en el negocio PHD en biología, fácil trabajar con ella Nivel de interés Muy alto Nivel de influencia Experta en la materia Sugerencias en el manejo de las relaciones Mantenerlo informado, dejarlo liderar, hacer lo que dice y rápido Puede hacer trabajo desde casa; asegurarse de revisar las especificaciones Ejemplo de análisis de interesados del proyecto (Stakeholders)

35 Registro de Interesados
Documento donde se identifica a los interesados. Contenido: Información de identificación Nombre Puesto en la organización Ubicación Rol Datos de contacto Información de evaluación Principales requisitos Principales expectativas Expectativas Influencia potencial Fase en el Ciclo de vida donde el interés es mayor Clasificación de los interesados Interno/Externo Partidario/Neutral/Opositor …

36 Matriz de análisis de los interesados
Ejemplo 1 Interesado Interés(es) en el Proyecto Evaluación de impacto Estrategias potenciales para Ganar Apoyo o Reducir Obstáculos Ejemplo 2 Interesado Ubicación Observaciones Riesgo Plan Actividad Rol Responsabilidad Seguimiento Fecha Observación Acción Responsable Estado

37 Estrategia de gestión de los interesados
Matriz de Poder / Interés

38 Identificar a los Interesados
5.2 Recopilar Requisitos Gestión de los Interesados del Proyecto 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 8.1 Planificar la gestión de la Calidad Acta de constitución 12.1 Planificar la gestión de las Adquisiciones 13.1 Identificar a los Interesados 10.1 Planificar la gestión de las Comunicaciones Documentos de adquisiciones Registro de interesados Activos de procesos de la organización Factores ambientales de la Empresa 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos Empresa/ Organización Registro de interesados 11.2 Identificar Riesgos 13.2 Planificar la Gestión de los Interesados 12.1 Planificar la gestión de las Adquisiciones

39 Project Stakeholder Management
5.2 Collect requirements Project Stakeholder Management 4.1 Develop Project Charter 8.1 Plan Quality Management Project charter 12.1 Plan procurement Management 13.1 Identify stakeholders 10.1 Plan Communications Management Procurement documents Stakeholder register Organizational process assets Enterprise environmental factors 11.1 Plan Risk Management Enterprise/ Organization Stakeholder register 11.2 Identify Risks 13.2 Plan Stakeholder Management 12.1 Plan procurement Management

40 Identificar a los Interesados
Entradas Acta de Constitución del Proyecto Documentos de Adquisición Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas Análisis de los Interesados Juicio de Expertos Reuniones Salidas Registro de Interesados Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Iniciación Pertenece al área de conocimiento Gestión de los Interesados del proyecto

41 Identify stakeholders
Inputs Project charter Documentos de Acquisition Enterprise environmental factors Organizational process assets Tools & Techniques Stakeholder analysis Expert judgment Meetings Outputs Stakeholder register

42 Links de Interés Sobre los interesados Inicio Identificar interesados
Inicio Identificar interesados

43 Herramientas y técnicas
CÓDIGO DE COLORES Entradas 1. Documentos de la Adquisición 2. Plan para la Dirección del Proyecto 3. Contrato 4. Informes de Desempeño 5. Solicitudes de Cambio Aprobadas 6. Información sobre el Desempeño del Trabajo Herramientas y técnicas 1. Sistema de Control de Cambios del Contrato 2. Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones 3. Inspecciones y Auditorías 4. Informes de Desempeño 5. Sistemas de Pago 6. Administración de Reclamaciones 7. Sistema de Gestión de Registros Salidas 1. Documentación de la Adquisición 2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización 3. Solicitudes de Cambio 4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 204 102 254 240 215 102 204 255 153 204 236 255

44 La clave para el éxito general del proyecto: Buena Gestión de la Integración del proyecto
Los gerentes de proyecto deben coordinar todas las otras áreas de conocimiento durante todo el ciclo de vida del proyecto Muchos gerentes de proyectos nuevos tienen problemas para ver el "panorama general" y quieren centrarse en demasiados detalles La Gestión de integración de proyectos no es lo mismo que la integración de software

45 Planeación Estratégica y Selección del Proyecto
La planificación estratégica consiste en determinar los objetivos a largo plazo, la predicción de tendencias futuras, y la proyección de la necesidad de nuevos productos y servicios Las organizaciones suelen realizar un análisis FODA* Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Como parte de la planificación estratégica, las organizaciones: Identifican proyectos potenciales o posibles proyectos Utilizan métodos realistas para seleccionar en qué proyectos trabajar Formalizan la iniciación del proyecto mediante la elaboración del Acta de constitución del proyecto * SWOT analysis: Analyzing Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

46 Grupo del Proceso de Planificación
El objetivo principal de la planificación del proyecto es orientar la ejecución

47 Objetivos de Aprendizaje (continúa)
Describir el proceso de monitoreo y control del trabajo Comprender el proceso del control integrado de cambios, la planificación y la gestión de los cambios en los proyectos y desarrollar y utilizar un sistema de control de cambios Explicar la importancia de desarrollar y seguir buenos procedimientos para el cierre de los proyectos Describir cómo el software puede ayudar en la gestión de integración del proyecto

48 Objetivos de aprendizaje
Comprender la importancia de una buena comunicación en los proyectos Explicar los elementos de la planificación de las comunicaciones del proyecto, incluyendo cómo crear un Plan de gestión de las comunicaciones y realizar un análisis de las comunicaciones con los interesados Describir varios métodos para la distribución de la información del proyecto; las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, ver la importancia de atender las necesidades individuales de comunicación, y calcular el número de canales de comunicación en un proyecto

49 Objetivos de aprendizaje (continúa)
Comprender cómo los principales resultados de los informes de rendimiento ayudan a los interesados a mantenerse informados acerca de los recursos del proyecto Reconocer la importancia de una buena gestión de comunicaciones para las relaciones con los interesados y para resolver los problemas Listar varios métodos para mejorar las comunicaciones del proyecto, tales como la gestión de los conflictos, llevar a cabo reuniones efectivas, utilizando el correo electrónico y otras tecnologías de manera eficaz y el uso de plantillas Describir cómo el software puede mejorar la gestión de las comunicaciones del proyecto

50 Tecnologías de la Información - Proceso de Planificación
Planeación Estratégica Análisis del área de negocio Planeación del proyecto Asignación de recursos Resultados producidos Fases de la planeación Estrategias de vinculación de tecnologías de información a la misión y visión de la empresa. Identificar las áreas de negocio claves Documentar los procesos del negocio que se pueden beneficiar de las TI Definir proyectos potenciales Definir el alcance del proyecto, beneficios y limitaciones Seleccionar proyectos de TI, asignar recursos

51 Importancia de buenas comunicaciones
La mayor amenaza para muchos proyectos es la falta de comunicación Nuestra cultura no muestra a los profesionales de TI como buenos Comunicadores Investigaciones muestran que los profesionales de TI debe ser capaces de comunicarse efectivamente para tener éxito en sus posiciones Tener muy buenas habilidades verbales, son un factor clave en la promoción para profesionales de TI

52 Plan de gestión de las adquisiciones
Describe cómo serán gestionados los procesos de adquisición, desde la elaboración de documentación para realizar compras externas hasta el cierre de las adquisiciones El contenido varía en función de las necesidades del proyecto

53 Enunciado del trabajo (SOW*)
Enunciado del trabajo relativo a la Adquisición (SOW) Descripción narrativa de los productos o servicios que deben ser suministrados por el proyecto Define los artículos que se van a comprar o adquirir dentro del alcance del proyecto Es un tipo de declaración de alcance Un buen SOW da a los participantes en una licitación una mayor comprensión de las expectativas del comprador * SOW Statement Of Work

54 Plantilla de SOW* * SOW Statement Of Work

55 Planificar la contratación
Implica la preparación de varios documentos, necesarios para que los potenciales proveedores preparen sus respuestas y para establecer los criterios de evaluación para la adjudicación del contrato Solicitud de propuesta (RFP Request For Proposals) Se utiliza para solicitar propuestas de posibles proveedores de productos o servicios Una propuesta es un documento preparado por un proveedor cuando existen diferentes enfoques para satisfacer las necesidades del comprador Solicitud de presupuesto (RFQ Requests For Quotes) Se utiliza para solicitar presupuestos u ofertas de precio a posibles proveedores de productos o servicios comunes o estándar La oferta, también llamada cotización, es un documento preparado por los proveedores proporcionando los precios de los artículos que ha definido el comprador

56 Plantilla de solicitud de propuesta
* RFP Request For Proposal

57 Solicitar respuestas de proveedores
Decidir: A quién(es) invitar Prepararles la documentación pertinente Qué se espera como respuesta Propuestas Ofertas Las organizaciones pueden anunciar la adquisición de bienes y servicios de varias maneras Ir al proveedor preferido Buscar varios proveedores potenciales Publicar en medios que frecuenten los posibles proveedores Invitar a una conferencia a los posibles oferentes (esto puede ayudar a aclarar las expectativas del comprador)

58 Selección de proveedores
También se conoce como selección de fuente Involucra: Evaluar propuestas u ofertas de los proveedores Escoger la mejor Negociar el contrato (si hay lugar para ello) Adjudicar el contrato

59 Criterios de selección de Proveedores
Se incluyen a menudo como parte de los documentos de solicitud de adquisiciones En muchas oportunidades se limita al precio de compra Otros criterios (lista parcial): Comprensión de la necesidad Costo total Capacidad técnica Riesgo Garantía Capacidad financiera Capacidad de producción Tamaño y tipo de negocio Desempeño pasado de los proveedores Referencias Derechos de propiedad intelectual Derechos de propiedad exclusiva

60 Criterios de evaluación de propuestas
Es importante establecer los criterios de evaluación, y las preferencias, antes de hacer una solicitud formal de Solicitud de propuesta o Solicitud de presupuesto (RFP o RFQ) Se debe tener mucho cuidado con las propuestas que se ven bien en el papel No hay que olvidar evaluar ciertos factores, tales como el rendimiento en el pasado y el enfoque de la gestión Se puede pedir/exigir una presentación técnica, como parte de una propuesta

61 Ejemplo de hoja de evaluación de propuestas
Criterio Peso Evaluación Puntaje Enfoque técnico 30% Enfoque a la gestión Rendimiento pasado 20% Precio Total 100%

62 Planificar las adquisiciones
Entradas 1. Línea Base del Alcance 2. Documentación de Requisitos 3. Acuerdos para Trabajar en Equipo 4. Registro de Riesgos 5. Acuerdos Contractuales Relacionados con los Riesgos 6. Requisitos de Recursos de la Actividad 7. Cronograma del Proyecto 8. Estimaciones de Costos de las Actividades 9. Línea Base del Desempeño de Costos 10. Factores Ambientales de la Empresa 11. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Análisis de Hacer o Comprar 2. Juicio de Expertos 3. Tipos de Contrato Salidas 1. Plan de Gestión de las Adquisiciones 2. Enunciado del Trabajo Relativo a la Adquisición 3. Decisiones de Hacer o Comprar 4. Documentos de la Adquisición 5. Criterios de Selección de Proveedores 6. Solicitudes de Cambio Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Planificación Pertenece al área de conocimiento Gestión de las adquisiciones del proyecto

63 Proceso de selección de proveedores
Usualmente las organizaciones hacen una evaluación inicial de propuestas y después crean una lista más corta de proveedores potenciales para su futura evaluación Los proveedores en la lista corta usualmente realizan una oferta final (BAFO Best And Final Offer) La salida final es un contrato firmado por el comprador y el proveedor(es) seleccionado(s)

64 Efectuar las adquisiciones
Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Documentos de la Adquisición 3. Criterios de Selección de Proveedores 4. Lista de Vendedores Calificados 5. Propuestas de los Vendedores 6. Documentos del Proyecto 7. Decisiones de Hacer o Comprar 8. Acuerdos para Trabajar en Equipo 9. Activos de los Procesos de la Organización Herramientas y técnicas 1. Conferencias de Oferentes 2. Técnicas de Evaluación de Propuestas 3. Estimaciones Independientes 4. Juicio de Expertos 5. Publicidad 6. Búsqueda en Internet 7. Negociación de Adquisiciones Salidas 1. Vendedores Seleccionados 2. Adjudicación del Contrato de Adquisición 3. Calendarios de Recursos 4. Solicitudes de Cambio 5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Ejecución Pertenece al área de conocimiento Gestión de las adquisiciones del proyecto

65 Administrar el contrato
Para asegurar que el desempeño del proveedores cumple con los requisitos contractuales Los contratos son relaciones jurídicas, por lo que es importante que los profesionales del derecho y la contratación se involucren en la realización y la administración de los contratos

66 Sugerencias para el control de cambios en contratos
Los cambios en cualquier parte del proyecto deben ser revisados, aprobados y documentados por las mismas personas y de la misma manera que fue aprobada la parte original del plan La evaluación de cualquier cambio debe incluir un análisis de impacto, ¿cómo el cambio va a afectar el alcance, tiempo, costo y calidad de los productos o servicios que se prestan? Los cambios deben ser documentados por escrito, los miembros del equipo del proyecto también deben documentar todas las reuniones importantes y las llamadas telefónicas

67 Sugerencias para el control de cambios en contratos (continúa)
Los gerentes de proyecto y los equipos deben mantenerse en contacto para asegurarse de que el nuevo sistema satisface las necesidades del negocio y del trabajo, en un entorno operativo Tener planes de respaldo Usar herramientas y técnicas, tales como Tener un sistema de control de cambios del contrato El comprador puede llevar a cabo revisiones de desempeño, inspecciones y auditorías, …

68 Administrar las adquisiciones
Entradas 1. Documentos de la Adquisición 2. Plan para la Dirección del Proyecto 3. Contrato 4. Informes de Desempeño 5. Solicitudes de Cambio Aprobadas 6. Información sobre el Desempeño del Trabajo Herramientas y técnicas 1. Sistema de Control de Cambios del Contrato 2. Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones 3. Inspecciones y Auditorías 4. Informes de Desempeño 5. Sistemas de Pago 6. Administración de Reclamaciones 7. Sistema de Gestión de Registros Salidas 1. Documentación de la Adquisición 2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización 3. Solicitudes de Cambio 4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Proceso que: Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control Pertenece al área de conocimiento Gestión de las adquisiciones del proyecto

69 PMBOK 5 – Entradas – Herramientas - Salidas

70