GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN ENTIDADES PÚBLICAS.

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1 GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN ENTIDADES PÚBLICAS

2 Lima – Perú, Septiembre de 2014 Asegurando el impacto estratégico de la capacitación GERENCIA DE DESARROLLO DE CAPACIDADES Y RENDIMIENTO DEL SERVICIO CIVIL Teléfono: 206-3370 anexo: 3346-3349 pdp@servir.gob.pe www.servir.gob.pe/pdp

3 Unidades Temáticas Primer día: bases para el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) Segundo día: metodología del diagnóstico de necesidades de capacitación y fundamentos de la evaluación de la capacitación Tercer día: evaluación de los programas de capacitación Agenda 3

4 Al final del taller los participantes estarán en la capacidad de: O B J E T I V O S D E A P R E N D I Z A J E 1.Planificar el proyecto de diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) para la institución. 2.Determinar la pertinencia de los requerimientos de capacitación. 3.Explicar las necesidades institucionales que justifican la capacitación. 4.Efectuar el taller de DNC con jefes y gerentes. 5.Mantener la reunión de DNC con las áreas. 4 Continua…

5 Al final del taller los participantes estarán en la capacidad de: O B J E T I V O S D E A P R E N D I Z A J E 6.Elaborar el Plan de Desarrollo de Personas (PDP). 7.Determinar el nivel de evaluación de un programa de capacitación. 8.Planificar la evaluación de reacción, aprendizaje y aplicación. 9.Determinar los inductores de aplicación de la capacitación más apropiados para la institución. 10.Planificar la formación de agentes de desarrollo para la institución. 5

6 Gestión del proceso de formación Diagnosticar Planificar y ejecutar Evaluar Modelar la cultura Reacción Aprendizaje Aplicación Impacto ROI Reacción Aprendizaje Aplicación Impacto ROI 6

7 La DNC es un proyecto La DNC no es una tarea que se hace de un día para otro … Hoy estamos lunes, necesitamos el plan de desarrollo de personas para este viernes Pero si no tenemos nada! ? 7

8 La DNC es un proyecto, cont. Que se debe ejecutar una vez al año Puede durar de un trimestre a un cuatrimestre Requiere tareas, recursos, responsables, etc. Su resultado es el plan de desarrollo de las personas, PDP 8

9 Necesidad ≠ demanda Una brecha a cerrar. Ej., mejorar el índice de satisfacción del cliente Lo que la gente quiere. Ej., Quiero un curso de oratoria DEMANDA NECESIDAD Es diagnóstico (detección) de necesidades, no de demandas 9

10 Métodos tradicionales de DNC Encuesta con listado de cursos y temas a escoger Reuniones con el personal preguntándoles qué quieren Capacitación derivada de la evaluación del desempeño (brechas de competencias) Cursos derivados de los requerimientos de jefes y gerentes 10

11 Limitaciones de la DNC tradicional 11 Muchos cursos que no se pueden cumplir No hay necesidad explícita de hacerla Priorización subjetiva de los cursos Confunde demanda con necesidad Cursos desvinculados de los objetivos estratégicos No es sistemática Los gerentes desconocen el papel y valor de la DNC El foco es el interés personal No hay evaluación de los cursos Tiene sesgos en los niveles de necesidad

12 Nuevo paradigma de la DNC 12 El foco es el logro de objetivos institucionales El foco es el logro de objetivos institucionales Es un proceso clave de la capacitación Es un proceso clave de la capacitación La gestión de los cursos es manejable y ordenada La gestión de los cursos es manejable y ordenada La priorización de los cursos es lógica La priorización de los cursos es lógica Los actores entienden el papel de la DNC Los actores entienden el papel de la DNC La DNC planifica la evaluación de los cursos La DNC planifica la evaluación de los cursos DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

13 DNC: Definición Proceso sistemático de recolección de datos para determinar y priorizar las necesidades y objetivos organizacionales que pueden lograrse con la contribución de programas de capacitación. 13

14 Pertinencia de la capacitación Nivel de la necesidad Nivel de evaluación del programa Tipo de necesidad institucional Habilidad para identificar: Habilidades claves para hacer una DNC 14

15 Pertinencia 15 Según Mager (2000) la capacitación es necesaria cuando se dan dos condiciones: Cuando hay algo que una o más personas no saben o no saben hacer Cuando necesitan saber o saber hacer, porque su trabajo lo requiere

16 Indagar la pertinencia 16 Cuando hay algo que no se sabe / sabe hacer Cuando el trabajo requiere que lo sepan o lo sepan hacer ¿Realmente no lo saben o no lo saben hacer? ¿No fueron capacitados antes? ¿Se olvidaron? ¿Hay actualización de contenidos, de técnicas, de herramientas? ¿Qué tarea o proyecto demanda esta capacitación? ¿Qué pasa con la tarea si no se les capacita? ¿Qué aplicaciones se harán una vez capacitados?

17 Te digo que la recepcionista es grosera y nunca sonríe a los clientes, hay que capacitarla! Pertinencia 17 Prueba de la pistola Andrea, la “ogra” Andrea, quiero que sonrías y seas amable con los clientes y si no lo haces te mato! ¿Puede Andrea sonreír y ser amable? ¿La capacitamos?

18 Pertinencia, ejemplos 18

19 1 Individuo o grupo 2 Desempeño en el cargo / función 3 Organizacional Ej. Juan necesita capacitación en temas de contabilidad. Ej. El grupo de asesores necesita aprender a manejar clientes difíciles. Ej. Aspiramos con este curso reducir las quejas de los clientes Investigaciones sugieren que el alrededor del 95% de los cursos que se ejecutan responden a los niveles 1 y 2 Nivel de la necesidad 19

20 1 = individual2 = desempeño3 = organizacional Ejemplos A. La Jefe de Servicio al Cliente ha pedido un curso de “Calidad en el Servicio” para su asistente. B. Se espera que el curso de Seis Sigma reduzca el índice de defectos de los productos. C. Se dictará el curso Seguridad y Salud en el trabajo a todo el personal de la institución. D. El curso de Microsoft Project se dictará a todos los analistas de la institución. E. El área de Comunicación ha solicitado el curso de “comunicación estratégica para el sector público”. F. El gerente de la institución ha pedido el curso de “política de simplificación administrativa” y espera mejorar el tiempo de respuesta de los procesos en un 20% Nivel de la necesidad, ejemplos 20

21 1. Reacción 2. Aprendizaje 3. Aplicación 4. Impacto Mide la satisfacción de los usuarios con el programa Mide el aprendizaje de los participantes Mide si los participantes aplican lo aprendido en su trabajo Mide el impacto o cambio en los resultados Mide el retorno económico de la inversión 5. ROI El Modelo ROI de la evaluación de la capacitación 21

22 1 Individuo o grupo 2 Desempeño en el cargo o función 3 Organizacional Reacción Aprendizaje Aplicación Impacto Retorno de inversión Relación entre niveles de necesidad y evaluación 22

23 Necesidades institucionales que justifican la capacitación 23 Apoyar el logro de objetivos estratégicos Cerrar brechas de desempeño Cumplir con las leyes

24 ObjetivoIndicadorMetaPlan de AcciónPrioridad Mejorar la satisfacción de los usuarios Índice de satisfacción del usuario Actual: 74% Meta: 80% Plazo: dic 2014 Curso: Atención al usuario 60% CursoImpacto, N4Aplicación, N3Aprendizaje, N2Dirigido a: Atención al usuario Índice de satisfacción del usuario Usar las técnicas de atención con el 100% de los usuarios de manera inmediata Atender a los usuarios de acuerdo al modelo de los cinco pasos Asesores de servicio Matriz de Objetivos Matriz de DNC A1: Capacitación para lograr objetivos estratégicos 24

25 Todo objetivo requiere un plan de acción 25 Todo objetivo bien planteado requiere indicador, meta y un plan de acción. Si no los tiene, no es un objetivo real. Tipos de acciones del plan

26 Capacitados hacia el desempeño Evaluados en su competencia laboral Certificados los que demuestran un desempeño conforme con los estándares de desempeño Cargos claves 12 3 4 A2: programa de certificación de cargos claves 26

27 Se detectan o generan por: Evaluaciones de competencias Por actualización, modificación o incorporación de nuevas tareas, métodos, procedimientos, herramientas tecnología, técnicas de trabajo, etc. ConocimientosDestrezasHabilidades COMPETENCIAS Brecha de competencia Expectativas de actuación Conducta actual =− B1: capacitación para cerrar brechas de competencias 27

28 B2: capacitación para cerrar brechas de resultados 28

29 Planificación Delegación Manejo de Microsoft Project Reglamento interno de trabajo Jefe AJefe BJefe CJefe DJefe E Grupo ocupacional: Jefes B3: capacitación para desarrollar competencias transversales 29

30 Planes de Carrera Planes de Sucesión Planes de respaldo Programa de altos potenciales Programa de trainees B4: capacitación para programas de desarrollo 30

31 Leyes gubernamentales Disposiciones de casa matriz Normativas de agencias externas C: capacitación para cumplir con las leyes 31

32 Proceso DNC INFORMACIÓN GENERAL DE LA INSTITUCIÓN INICIO FORMAL REUNIONES CON LAS ÁREAS TALLER CON GERENTES / JEFES VALIDACIÓN TÉCNICA CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN EJECUCIÓN DEL PLAN PLANES DE EVALUACIÓN 1 2 34 5678 I N I C I OR E C O L E C C I O N D E I N F O R M A C I O N A N A L I S I S D E D A T O S V A L I D A C I O NP L A N I F I C A C I O N 32

33 Importancia de la Oficina de Recursos Humanos en la elaboración del PDP 33 La ORH tiene la importante responsabilidad de liderar la DNC para obtener un Plan de Desarrollo de Personas sólido. Involucrar a los jefes y gerentes en el proceso. Posicionar a la DNC como un proceso clave. Vincular las acciones de capacitación a la estrategia. Asegurar un PDP pertinente y relevante. Supervisar la correcta ejecución del PDP. Involucrar a los jefes y gerentes en el proceso. Posicionar a la DNC como un proceso clave. Vincular las acciones de capacitación a la estrategia. Asegurar un PDP pertinente y relevante. Supervisar la correcta ejecución del PDP.

34 Planificar el proyecto DNC Obtener apoyo de la gerencia / dirección Comunicar el proyecto a la institución 1. Inicio formal 34

35 DOCUMENTOS A REVISAR 2. Información general de la institución 35 Plan Estratégico Institucional PEI Plan Estratégico Institucional PEI Plan Operativo Institucional POI Plan Operativo Institucional POI Normativas pertinentes Normativas pertinentes PDPs anteriores

36 Mantener talleres, reuniones, grupos foco, entrevistas con los gerentes, los jefes y el personal de las áreas con el objeto de obtener información relevante para la elaboración del PDP. Mantener talleres, reuniones, grupos foco, entrevistas con los gerentes, los jefes y el personal de las áreas con el objeto de obtener información relevante para la elaboración del PDP. REUNIONES CON LAS ÁREAS REUNIONES CON LAS ÁREAS TALLER CON JEFES Y GERENTES 34 Recolección de datos en campo 36

37 Taller con gerentes 37 Como parte de la DNC revisaremos nuestros objetivos institucionales para determinar si algunos de ellos requieren acciones de capacitación que contribuyan con su logro Le corresponde a la ORH para la elaboración del PDP liderar la ejecución de esta actividad Le corresponde a la ORH para la elaboración del PDP liderar la ejecución de esta actividad

38 Taller con gerentes / jefes 38 Matriz de objetivos x acciones de capacitación EJEMPLO

39 Reuniones con las áreas 39 Sirven para analizar con más detalle las necesidades particulares de un área Gracias al área ABC por recibirnos. Los puntos que trabajaremos en esta reunión son: 1. Revisión de objetivos, prioridades y necesidades del área para determinar si alguno puede ser apalancado con acciones de capacitación. 2. Necesidades de capacitación del equipo. Gracias al área ABC por recibirnos. Los puntos que trabajaremos en esta reunión son: 1. Revisión de objetivos, prioridades y necesidades del área para determinar si alguno puede ser apalancado con acciones de capacitación. 2. Necesidades de capacitación del equipo. Quien conduzca la reunión debe tener experiencia en manejo de grupos, un sólido conocimiento de la metodología DNC al igual que de la institución, sus áreas y procesos.

40 CategoríaMetodología Programas propuestos ParticipantesDuración La necesidad institucional que se indagará Las técnicas y métodos que se emplearon finalmente en la recolección de datos Nombre de los cursos o programas de formación propuestos Los beneficiarios de los programas de formación Duración estimada de los programas propuestos A1 B1 C2 MATRIZ DE RESULTADOS PROYECTO DNC MATRIZ DE RESULTADOS PROYECTO DNC Se puede segmentar la información por áreas, departamentos, temas, etc. 5. Consolidación de la información 40

41 El borrador del plan de capacitación es validado por el equipo interno de elaboración del PDP. El objetivo es asegurar la pertinencia de los programas y establecer su prioridad. 6. Validación 41 Como norma general, los programas de la categoría A (apoyar el logro de objetivos), deberían tener la mayor prioridad pues le dan a la capacitación un valor estratégico

42 Programas de Formación Niveles de evaluaciónRaciocinio Curso AReacción y aplicaciónAprenden una habilidad Curso BReacción y aprendizajeAprenden competencias técnicas Curso CReacción e impacto El programa afectará al nivel de producción Curso DReacción, impacto y ROI El programa afecta a un indicador tangible La ORH debe establecer el nivel de evaluación de cada programa de capacitación propuesto en el PDP 7. Planes de evaluación 42

43 8. Ejecución del plan Tareas de carácter operativo que tienen por finalidad ejecutar la oferta de capacitación aprobada en el cronograma establecido Tareas: Organizar el despliegue del plan. Buscar y negociar con proveedores. Coordinar fechas con instructores. Difundir información de los cursos. Inscribir a los participantes. Reproducir el material. Arreglar las instalaciones. Buscar equipos audiovisuales. Elaborar certificados de asistencia. Aplicar las encuestas de reacción. Procesar las encuestas. Receptar las facturas de proveedores. Monitorear la ejecución de los cursos. Tareas: Organizar el despliegue del plan. Buscar y negociar con proveedores. Coordinar fechas con instructores. Difundir información de los cursos. Inscribir a los participantes. Reproducir el material. Arreglar las instalaciones. Buscar equipos audiovisuales. Elaborar certificados de asistencia. Aplicar las encuestas de reacción. Procesar las encuestas. Receptar las facturas de proveedores. Monitorear la ejecución de los cursos. 43 CURSO A CURSO B CURSO C

44 Análisis de los requerimientos de capacitación ¿Hay presupuesto?¿Cuál es el nivel de la necesidad? ¿Encaja el requerimiento en alguna necesidad institucional? ¿Cuál es el objetivo central de aprendizaje? ¿Cuáles son las aplicaciones que se piensan hacer con el nuevo aprendizaje? 44 Primero aplicar los dos criterios de Mager (2000)

45 Puntos clave del informe de pertinencia 1. Nivel de la necesidadIndividual, desempeño, organizacional 2. Necesidad institucional Se determina si el requerimiento puede ser vinculado a alguna necesidad institucional 3. Objetivo de aprendizaje propuesto Resumen de los principales aprendizajes que se quiere generar en los participantes 4. Perspectiva de aplicación Dependiendo de la necesidad institucional identificada y con la información proporcionada por el requirente, se establece si la perspectiva de aplicación es relevante 5. Decisión Sobre los puntos previos se decide si el requerimiento es pertinente o no. 45

46 La reacción y percepción que tienen los participantes del evento y sus características a la finalización del mismo. Curso: Políticas de Crédito Exprese su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: 1. Las explicaciones del instructor fueron claras y comprensibles 2. El contenido tratado tiene utilidad práctica 3. Los materiales del curso son apropiados 4. La duración del curso fue apropiada Los ítems de reacción tienen que enfocarse más al contenido del evento y la intención de aplicación, antes que al desempeño del instructor. Se recomienda que el 100% de cursos y eventos se evalúe en este nivel. Evaluación de reacción 46

47 Evaluación de reacción, cont. Desempeño del instructor Objetivos y contenidos del programa Materiales Recursos audiovisualesLogística Instalaciones Desde el punto de vista del Modelo ROI, la información más crítica de esta evaluación es: Intención de Aplicación Nivel de autoeficacia Favorabilidad del entorno 47

48 La predisposición inicial que tiene el participante para aplicar lo aprendido en su trabajo. Intención de Aplicación El grado de seguridad que tiene el participante en sus propias capacidades para aplicar lo aprendido. Nivel de Auto- eficacia La percepción del participante respecto a las facilidades que brinda el entorno de trabajo para aplicar los aprendizajes. Favorabilidad del entorno Pronóstico de la aplicación 48

49 Pienso aplicar lo aprendido en mi trabajo. Los conceptos, herramientas y metodologías que he aprendido son aplicables a mi trabajo. El curso me ha generado algunas ideas que pienso aplicar en mi trabajo. Estudios han demostrado que la “intención de aplicación” es uno de los predictores de la transferencia real al trabajo. Mayor intención, mejor probabilidad de aplicación. Intención de Aplicación Evaluación de reacción, cont. 49

50 Me siento listo o preparado para aplicar lo aprendido en mi trabajo. Este curso ha aumentado mi seguridad con el tema. Tengo la seguridad de que me irá bien cuando aplique lo aprendido en mi trabajo. Estudios han demostrado que si la intención de aplicación se acompaña de un bien nivel de autoeficacia, la probabilidad de transferencia es mayor Auto-eficacia Evaluación de reacción, cont. 50

51 Dispongo del tiempo necesario para aplicar lo aprendido en mi trabajo. Dispongo de los recursos necesarios para aplicar lo aprendido en mi trabajo. Considero que mi jefe o compañeros me pueden apoyar en aplicar lo aprendido. Pienso que mi entorno de trabajo favorece la aplicación de aprendizajes. Los estudios sugieren que cuando la percepción respecto al entorno de trabajo es negativa, las posibilidades de aplicación están seriamente limitadas, a pesar de los dos factores anteriores. Favorabilidad del entorno Evaluación de reacción, cont. 51

52 Evaluación de reacción, cont. 52 4 = total acuerdo 3 = de acuerdo 2 = en desacuerdo 1 = total desacuerdo 4 = total acuerdo 3 = de acuerdo 2 = en desacuerdo 1 = total desacuerdo ¿Cuál es su pronóstico respecto a las posibilidades de aplicación de este curso en el trabajo?

53 Las acciones que los participantes están en capacidad de realizar como consecuencia del programa de formación. Al final de este módulo los participantes estarán en capacidad de: Formular objetivos de aprendizaje Acción o desempeño a ejecutar Objeto de la acción Todo curso debería tener objetivos de aprendizaje entre el 40% y 60% de cursos deben evaluarse en este nivel Evaluación del aprendizaje 53

54 Evaluación de aprendizaje, cont. Al final del programa los participantes estarán en capacidad de: 1.Consultar y encontrar información en el Código del Trabajo. 2.Identificar los tipos de contratos de trabajo. 3.Calcular la jornada laboral de acuerdo al tipo de contrato. 4.Elaborar el rol de pagos. 5.Calcular las provisiones de ley. 6.Calcular liquidaciones. 7.Explicar derechos y obligaciones del empleado y del empleador. Al final del programa los participantes estarán en capacidad de: 1.Consultar y encontrar información en el Código del Trabajo. 2.Identificar los tipos de contratos de trabajo. 3.Calcular la jornada laboral de acuerdo al tipo de contrato. 4.Elaborar el rol de pagos. 5.Calcular las provisiones de ley. 6.Calcular liquidaciones. 7.Explicar derechos y obligaciones del empleado y del empleador. Las tareas donde la persona debe ser competente son los objetivos de formación del programa Curso: Legislación Laboral 54

55 Es el objetivo de aprendizaje que se desea evaluar Desempeño La técnica o método que se empleará para recoger los datos del sujeto evaluado Método Los elementos necesarios para que se genere el desempeño Condiciones Los estándares contra los cuales se comparará el desempeño para juzgar su nivel de dominio Criterios Elementos para una evaluación de aprendizaje 55

56 Objetivos Cognoscitivos Objetivos Procedimentales Definir los cinco niveles de evaluación de los programas. Instalar un censor de carga. Objetivos Afectivos Identificar prácticas organizacionales contrarias a la responsabilidad social corporativa Tipos de Objetivos de Aprendizaje Tipos de Objetivos de Aprendizaje Tipos de objetivos de aprendizaje 56

57 Instrumentos y criterios de evaluación del aprendizaje Objetivos Cognoscitivos Objetivos Procedimentales Pruebas de conocimientos Pruebas técnicas Pruebas orales Análisis de casos Pruebas de conocimientos Pruebas técnicas Pruebas orales Análisis de casos Juego de roles Pruebas de desempeño y Simulaciones con el uso de listas de chequeo y rúbricas de evaluación Juego de roles Pruebas de desempeño y Simulaciones con el uso de listas de chequeo y rúbricas de evaluación Son las respuestas correctas de la pregunta o del caso Son las respuestas correctas de la pregunta o del caso Estándares de proceso Estándares de resultado Estándares mixtos Estándares de proceso Estándares de resultado Estándares mixtos 57

58 Áreas que se pueden evaluar en el nivel de aprendizaje 1 Conocimientos 2 Procedimental (destrezas) 3 Procedimental (habilidades) Ej. Explicar los cinco niveles de evaluación de los programas Ej. Manejar un montacargas Ej. Usar técnicas de persuasión con un cliente 4 Actitudinal (valores, actitudes) Ej. Juzgar la moralidad de ciertas decisiones de negocios 5 Productos (no mide conducta) Ej. Evaluar la calidad de un producto tangible (una mesa, un equipo arreglado, etc.) 58

59 Evaluación de aplicación Las acciones que los participantes llevarán a cabo en su trabajo, después del programa de formación. CursosObjetivos de aplicación (N3) Técnicas de entrevista Aplicar las técnicas de entrevistas en al menos el 90% de las entrevistas de forma inmediata Rediseño de procesosRediseñar el 100% de los procesos del área hasta fin de año Habilidades de negociación Usar las habilidades de negociación en al menos el 80% de transacciones con los proveedores Asesoría comercial Asesorar a todos los clientes de acuerdo a las técnicas aprendidas en el curso Si resulta difícil plantear objetivos N3 a un curso, pregúntese: ¿Es pertinente este curso? ¿beneficia a la institución? Entre el 20% y 40% de cursos deben evaluarse en este nivel. 59

60 Aprendizaje en el programa Resultados e impacto La “Aplicación de los Aprendizajes” es el puente indispensable para que la capacitación tenga impacto y retorno de inversión La “Aplicación de los Aprendizajes” es el puente indispensable para que la capacitación tenga impacto y retorno de inversión APLICACIÓN Un curso sin perspectivas significativas de aplicación NO debe realizarse Evaluación de aplicación, importancia 60

61  50 jefes van a un curso de “formación de instructores”. Después de un año solo 5 de ellos han realizado cursos en la institución.  Un grupo de personas va al curso de “mejoramiento de procesos”. Seis meses después se encuentra que no se ha realizado el mejoramiento de ningún proceso.  Un grupo de gerentes asiste al curso “formulación de objetivos e indicadores de gestión”. A los tres meses se constata que ninguno de ellos ha formulado objetivos ni indicadores para sus áreas. Importancia de la aplicación, cont. 61

62 Nuevo paradigma La gente asiste a un curso, aprende y al regresar a su trabajo, aplicará lo que aprendió. La gente asiste a un curso, aprende y al regresar a su trabajo, aplicará lo que aprendió. La gente asiste a un curso, aprende y al regresar a su trabajo NO aplicará lo que aprendió, a menos que se le induzca. La gente asiste a un curso, aprende y al regresar a su trabajo NO aplicará lo que aprendió, a menos que se le induzca. Paradigma antiguo Paradigma actual 62

63 Características del individuo Diseño Instruccional Características del entorno y la cultura organizacional Aprendizaje en el programa Aplicación en el trabajo Factores que afectan la aplicación 63

64 El proceso de aplicación, ejemplo 1Aprender las características de la retroalimentación 2Aprender los pasos de la retroalimentación 3 Hacer juegos de roles con otros participantes para ensayar los pasos de la retroalimentación 4Aplicar los pasos de la retroalimentación en una situación real con un colaborador 5Continuar las retroalimentaciones de manera regular con todos los colaboradores 6 Sobre los principios de la retroalimentación, delegar y empoderar a los empleados para tener un mejor impacto en el desempeño del grupo CURSO: Retroalimentación del desempeño Dirigido a: Jefes AprendizajeDesempeño 64

65 Procedimientos sobre el nivel de aplicación 65 Discernir cuándo se debe evaluar la aplicaciónInductores de la aplicación de los aprendizajesEvaluación de la aplicación

66 Cuándo evaluar aplicación o impacto 66 1. Los programas que se evalúan en impacto siempre se derivan del análisis de un objetivo institucional. Es decir, son programas de nivel 3 (organizacional). 2. Sin embargo, no todo programa de nivel organizacional se puede evaluar en el nivel de impacto porque va a depender del tipo de indicador asignado al objetivo. 3. Los programas que se evalúan en aplicación no necesariamente están vinculados a un objetivo institucional (pueden ser de nivel individual y de desempeño). 1. Los programas que se evalúan en impacto siempre se derivan del análisis de un objetivo institucional. Es decir, son programas de nivel 3 (organizacional). 2. Sin embargo, no todo programa de nivel organizacional se puede evaluar en el nivel de impacto porque va a depender del tipo de indicador asignado al objetivo. 3. Los programas que se evalúan en aplicación no necesariamente están vinculados a un objetivo institucional (pueden ser de nivel individual y de desempeño). Analice las siguientes guías

67 Tipos de objetivos e indicadores 67 Objetivos Descripción de resultados a lograr Tipo de objetivo Indicadores Las métricas o evidencias de cumplimiento del objetivo Metas El nivel de desempeño y el plazo Responsables La persona, grupo o equipo que rendirá cuenta del logro del objetivo Prioridad Importancia del objetivo Incrementar el número de afiliados IMPACTO Número de afiliados Actual: 150 Meta: 210 Plazo: dic 2014 María, Juan y Eva50 Elaborar el manual de políticas de personal ACCIÓN Manual de políticas elaborado Plazo: Octubre 30, 2014 Grupo de la región norte 50 Matriz de Objetivos Objetivos de impacto Objetivos de acción Describen efectos ulteriores de la gestión Describen actividades claves que se deben realizar

68 Tipos de objetivos, indicadores y nivel de evaluación 68 Escala o métrica para medir dimensiones del desempeño Impacto Evidencia de logro o entregable Acción Evaluación de impacto Evaluación de aplicación Tipo de objetivo Tipo de indicador

69 ¿Aprendizaje o aplicación? 69 Considere las siguientes guías 1. Se recomienda evaluar en aprendizaje programas de naturaleza altamente cognoscitiva (curso de Ley de contratación) o altamente procedimental (curso de manejo de la empacadora o curso de manejo de Microsoft Project). 2. En general es preferible evaluar en aplicación cursos que desarrollan competencias interpersonales (curso de negociación, formación de instructores, técnicas de entrevista, servicio al cliente, trabajo en equipo, técnicas comerciales, etc.). 1. Se recomienda evaluar en aprendizaje programas de naturaleza altamente cognoscitiva (curso de Ley de contratación) o altamente procedimental (curso de manejo de la empacadora o curso de manejo de Microsoft Project). 2. En general es preferible evaluar en aplicación cursos que desarrollan competencias interpersonales (curso de negociación, formación de instructores, técnicas de entrevista, servicio al cliente, trabajo en equipo, técnicas comerciales, etc.).

70 Inductores de la aplicación de los aprendizajes Política de capacitación Agentes de desarrollo Elaboración del plan de acción Instructores internos 70

71 Política de capacitación El área de formación/capacitación puede definir como políticas: 1. Todo requerimiento de capacitación debe plantear las aplicaciones a realizar. 2. El personal que asiste debe elaborar su plan de acción / aplicación. 3. Los jefes deben reunirse con el personal para revisar y aprobar el plan. 4. Los jefes y el área de capacitación evaluarán el plan en los casos definidos. 5. Los instructores internos apoyarán en la formulación y evaluación de los planes. El área de formación/capacitación puede definir como políticas: 1. Todo requerimiento de capacitación debe plantear las aplicaciones a realizar. 2. El personal que asiste debe elaborar su plan de acción / aplicación. 3. Los jefes deben reunirse con el personal para revisar y aprobar el plan. 4. Los jefes y el área de capacitación evaluarán el plan en los casos definidos. 5. Los instructores internos apoyarán en la formulación y evaluación de los planes. 71

72 El agente de desarrollo El área de formación/capacitación debe formar a la persona que maneja personas (supervisores, jefes, gerentes, etc.) para que desempeñen el papel de “agentes de desarrollo”. Objetivos de Aprendizaje, N2 Aprender las estrategias de aplicación que se pueden aplicar antes, durante y después de los eventos de capacitación, para que los colaboradores apliquen lo aprendido en el trabajo. Objetivos de Aplicación, N3 Aplicar las estrategias de aplicación en el 100% de los casos donde los colaboradores asistan a programas de capacitación. Objetivos de Aplicación, N3 Aplicar las estrategias de aplicación en el 100% de los casos donde los colaboradores asistan a programas de capacitación. Formación de agentes de desarrollo Formación de agentes de desarrollo 72

73 Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo 1. Explicar y motivar al personal por qué es importante que asista al curso Es importante que asistas al curso pues las técnicas que aprenderás las aplicaremos en el proyecto X. He hecho arreglos para que Juan y María cubran tu trabajo durante tu ausencia. Me interesa mucho tu capacitación y te deseo éxitos en el programa. Es importante que asistas al curso pues las técnicas que aprenderás las aplicaremos en el proyecto X. He hecho arreglos para que Juan y María cubran tu trabajo durante tu ausencia. Me interesa mucho tu capacitación y te deseo éxitos en el programa. Reunión de máximo 3 minutos 73

74 2. Demostrar interés a los colaboradores durante el evento Asistir a la inauguración Acompañarles en el almuerzo Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo Ir a la clausura del evento EJEMPLOS 74

75 Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo 3. Revisar y elaborar el plan de acción o aplicación con la persona / grupo cuando regresen de la formación 3. Revisar y elaborar el plan de acción o aplicación con la persona / grupo cuando regresen de la formación Gracias por asistir a la reunión. Revisaremos y definiremos tu plan de acción de modo que puedas aplicar tus nuevos aprendizajes en beneficio de los proyectos del área. ¿Qué ideas de aplicación tienes? Gracias por asistir a la reunión. Revisaremos y definiremos tu plan de acción de modo que puedas aplicar tus nuevos aprendizajes en beneficio de los proyectos del área. ¿Qué ideas de aplicación tienes? 75 Esta reunión marca la diferencia entre la capacitación con impacto y la capacitación tradicional

76 José, te llamo para indicarte que llegó el momento de hacer la evaluación del plan de acción que hiciste con tu gente que asistió al curso de presupuestos 4. Evaluar el cumplimiento del plan de acción cuando llegue el momento De acuerdo Andrea. Reunámonos para planificar la evaluación. Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo Jefe de capacitación Jefe de área 76

77 1. Datos del programa 2. Objetivo de aplicación o desempeño TareasResponsablePlazo 3. Estrategias de evaluación 1. El formato se elabora máximo una semana después que los participantes han terminado el programa de formación. 2. El formato debe ser elaborado entre la/s persona/s que recibió el curso y su jefe directo. 3. Una copia del formato debe ser enviada al área de capacitación. 4. El área de capacitación solicitará al área involucrada que evalúe el cumplimiento del plan de acción una vez que llegue el momento (evaluación de aplicación). 1. El formato se elabora máximo una semana después que los participantes han terminado el programa de formación. 2. El formato debe ser elaborado entre la/s persona/s que recibió el curso y su jefe directo. 3. Una copia del formato debe ser enviada al área de capacitación. 4. El área de capacitación solicitará al área involucrada que evalúe el cumplimiento del plan de acción una vez que llegue el momento (evaluación de aplicación). DESPUÉS DEL CURSO El plan de acción / aplicación 77 Este plan es la base para la evaluación de la aplicación

78 Subsistema de instructores internos Reclutamiento Capacitación de formadores Ejecución de la capacitación Evaluación de aprendizajes Inducción de la aplicación Motivación de los formadores 1 2 3 4 5 6 78

79 Inducción de la aplicación Los instructores internos de la organización: 1. Definirán objetivos de aprendizaje orientados al desempeño. 2. Formularán los objetivos de aplicación de los cursos que dicten. 3. Sugerirán las estrategias de aplicación de los cursos que dicten. 4. Indicarán a los agentes de desarrollo las condiciones organizacionales necesarias para la aplicación. 5. Participarán en la elaboración de los planes de aplicación. 6. Apoyarán en la evaluación de la aplicación. Los instructores internos de la organización: 1. Definirán objetivos de aprendizaje orientados al desempeño. 2. Formularán los objetivos de aplicación de los cursos que dicten. 3. Sugerirán las estrategias de aplicación de los cursos que dicten. 4. Indicarán a los agentes de desarrollo las condiciones organizacionales necesarias para la aplicación. 5. Participarán en la elaboración de los planes de aplicación. 6. Apoyarán en la evaluación de la aplicación. 79

80 El área solicitante define los objetivos preliminares de aplicación Los participantes, hacia el final del curso, elaboran un borrador del plan de acción Los participantes y su jefe se reúnen para definir el plan de acción Llegado el momento, se evalúa el plan de aplicación y se presenta un informe Objetivos de aplicación Cómo evaluar la aplicación 80

81 Objetivos de aplicación ¿fáciles o difíciles de plantear? 81 Los objetivos de aplicación son fáciles de formular cuando la capacitación responde realmente a necesidades reales del desempeño. Los objetivos de aplicación son fáciles de formular cuando la capacitación responde realmente a necesidades reales del desempeño. Cuando se piensa primero en el curso y no en las necesidades del trabajo, los objetivos de aplicación suelen ser difíciles de plantear. Cuando se piensa primero en el curso y no en las necesidades del trabajo, los objetivos de aplicación suelen ser difíciles de plantear. Cuando una institución logra evaluar de manera habitual la aplicación de de varios cursos, realmente ha evolucionado hacia un nivel más relevante y estratégico de su proceso de capacitación. Indicador de éxito

82 Evaluación tipo A Evaluación del cumplimiento del plan de acción Evaluación tipo B Evaluación del comportamiento in situ Tipos de evaluación de aplicación 82

83 Objetivos de aplicaciónEvaluación in situ Dictar un curso de análisis de crédito a los analistas nuevos, en un plazo no mayor a dos meses (curso: formación de instructores). Diseñar una evaluación de reacción para medir la efectividad de las competencias en las que fue capacitado Aplicar el modelo de los cinco pasos para atender a todos los clientes (curso: Servicio al cliente). Cliente incógnito, realizará visitas aleatorias a quienes fueron capacitados Retroalimentar a todos los colaboradores en un plazo no mayor a un mes sobre su evaluación del desempeño (curso: Técnicas de retroalimentación). Registro de retroalimentaciones efectuadas. Los colaboradores llenarán un formato para evaluar las habilidades de retroalimentación de su jefe Rediseñar al menos la mitad de los procesos del área. Plazo: al finalizar el segundo semestre del año (curso: mejoramiento de procesos) Evidencia: manuales de los procesos rediseñados del área. El manual debe contener la mitad de los procesos del área y estar diseñados de acuerdo a los parámetros que se ofrecieron en el curso Evaluación tipo B, ejemplos 83

84 CursosObjetivos de impacto (N4) Atención al usuarioIncrementar el índice de satisfacción del usuario en un 7% Recuperación de carteraDisminuir el volumen de cartera vencida en 5 puntos Elaboración de pólizas de seguro Reducir el tiempo de emisión de las pólizas. Actual 24 horas, meta: 12 horas. Instalación de equipos de internetAumentar el número de instalaciones mensuales en un 10% Los resultados que se esperan como consecuencia del curso y que serán medidos por indicadores de gestión previamente identificados. No todos los cursos de formación se miden en este nivel, pero tenga en cuenta que a partir de este nivel, la capacitación tiene un valor estratégico. Entre el 10% y 20% de cursos deben evaluarse en este nivel. Evaluación de impacto 84

85 Nivel Organizacional Impacto Tangible a. Tiempo b. Volumen c. Calidad d. Costos Intangible a. Satisfacción b. Motivación c. Compromiso d. Otros Programas de nivel 4 se miden en el nivel de impacto. ROI Evaluación de impacto, cont. 85

86 Evaluación de impacto, cont. 86

87 Evaluación de impacto, cont. 87

88 Evaluación de impacto, cont. 88

89 Grupos de control Análisis de tendencias Múltiples líneas base Estimación de expertos Métodos de aislamiento de los efectos del programa Métodos de aislamiento de los efectos del programa Evaluación de impacto, cont. 89

90 Grupo A Promedio de ventas 40 (experimental) Grupo B Promedio de ventas 40 (control) Recibe curso de capacitación No recibe curso de capacitación Promedio de ventas después de un año 60 Promedio de ventas después de un año 40 La mejora de 20 puntos se debe al curso de ventas Grupos de Control Evaluación de impacto, cont. 90

91 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Volumen de ventas Línea base Curso de ventas X = 40 Pronosticada Real X = 40 X = 60 brecha Punto de corte Análisis de tendencias Evaluación de impacto, cont. 91

92 Tasa de selección 0 5 10 15 20 25 123456789101112131415 AB Costos de reclutamiento 0 2 4 6 8 10 123456789 1112 Numero AB Tiempo de Ciclo 0 10 20 30 40 123456789101112131415 # dias AB Múltiples líneas base Evaluación de impacto, cont. 92

93 Probables factores de influenciaPorcentaje de influencia Porcentaje de confianza o seguridad en la estimación Porcentaje de influencia ajustado Demanda inusitada del producto 10%60%6% Efecto de la publicidad26%80%21% Condiciones macroeconómicas favorables 10%50%5% Curso de ventas54%70%38% TOTAL 100% (debe sumar 100%) (no debe sumar 100%) Estimación del grupo de expertos Evaluación de impacto, cont. 93

94 Estimación del grupo de expertos: 38% Mejora = punto de corte - línea base 60 – 40 = 20 (mejora) 20 x 0.38 = 7.6 = 8 Los expertos estiman que de los 20 puntos de mejora, unos 8 puntos se deben a la influencia del curso de ventas. Se trata de una estimación bastante conservadora Evaluación de impacto, cont. 94

95 Evaluación del retorno de inversión 95 CursosObjetivos ROI (N5) Técnicas de ventas Un año después del curso por cada dólar invertido esperamos un retorno de $ 2.2 dólares Estrategias de marketing Un año después del curso se espera una relación costo – beneficio de 1:3 Mejoramiento de la calidad de productos Un año después del curso se espera un retorno de inversión del 200% El retorno económico esperado de la inversión efectuada Se puede calcular ROI siempre que hayan existido impactos positivos (N4), los beneficios puedan ser costeados y se hayan registrado la categoría de costos del programa. Entre el 5% y 10% de cursos deben evaluarse en este nivel.

96 ROI% = Beneficios Netos del Programa Costos del Programa X 100 Donde: Beneficios Netos del Programa = Beneficios del Programa – Costos del Programa Evaluación del retorno de inversión, cont. 96

97 BeneficiosCostosBeneficio neto Razón costo beneficio (RCB) ROI% 40005000 60005000 70005000 80005000 Beneficio neto = beneficios – costos Razón costo beneficio = beneficios / costos ROI% = (beneficio neto / costos) * 100 Beneficio neto = beneficios – costos Razón costo beneficio = beneficios / costos ROI% = (beneficio neto / costos) * 100 Entendiendo al ROI Evaluación del retorno de inversión, cont. 97

98 DIRECTOS –Honorarios de instructores. –Transporte, viáticos y hospedaje. –Alimentación. –Reproducción de material. –Renta de locales. –Alquiler de equipo. INDIRECTOS –Salario y prestaciones de los participantes. –Salarios y prestaciones del personal que organiza la capacitación. –Suministros y servicios (teléfono, agua, luz). Costos de la capacitación Evaluación del retorno de inversión, cont. 98

99 Competencias del nuevo responsable de la capacitación 99 Persuasión, influencia Búsqueda de información Enfoque en resultados Detección Desarrollo de personas Enfoque en la calidad Asesoramiento Contribuir con el desarrollo Comprensión de la institución Manejo del cambio Gestión de proyectos Modelar la cultura