UCEGP - PFCI 2004 GUÍA GENERAL PARA REVISIONES DE CONTROL “Presenta una estructura y metodología enunciativa más no limitativa”

Presentación del tema: "UCEGP - PFCI 2004 GUÍA GENERAL PARA REVISIONES DE CONTROL “Presenta una estructura y metodología enunciativa más no limitativa”"— Transcripción de la presentación:

1 UCEGP - PFCI 2004 GUÍA GENERAL PARA REVISIONES DE CONTROL “Presenta una estructura y metodología enunciativa más no limitativa”

2 Control Interno Es un proceso cotidiano en toda la organización Es efectuado por el personal en todos los niveles Proporciona una seguridad razonable Está dirigido al logro de los objetivos

3 Guía General para Revisiones de Control Objetivo General: Estandarizar y orientar la ejecución de las revisiones de control, por parte de los OIC en las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal, desde su planeación hasta la presentación del informe de resultados y el seguimiento de las acciones de mejora correspondientes. Cobertura: 3,665 revisiones con 66,121 semanas hombre, que representan el 39.8% de los recursos destinados a la función de auditoría y control programada en el PAT 2004.

4 Guía General para Revisiones de Control Mejora de controles y evaluación de riesgos en procesos sustantivos, a través de: -Detección de áreas de oportunidad -Evaluación de la suficiencia y calidad de los sistemas de control. Nuevo enfoque de los OIC Función preventiva y control

5 Mejoramiento de Controles Internos en los Procesos * Evaluación de Riesgos * Evaluación y Seguimiento de Programas Gubernamentales * Evaluación de Indicadores de Desempeño Adopción de Mejores Prácticas * Evaluación de Control Interno a la Tecnología de Información * Promoción del Ambiente Ético y Cultura de Control * Verificación de Metas Presidenciales Evaluación y Seguimiento al cumplimiento de la LFTAIPG * http://www.funcionpublica.gob.mx/scagp/ucegp/guias.html PFCI 2001 PACA 2002 PAT 2003 Revisiones de Control

6 CONCEPTO DE REVISIÓN DE CONTROL Actividad sistemática, estructurada, objetiva y de carácter preventivo, orientada a fortalecer el control interno, con el propósito de asegurar de manera razonable el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales. ASPECTOS IMPLICITOS: » Alto sentido de colaboración y apoyo » Evaluación, Fortalecimiento e Implantación de controles » Promoción de la mejora continua

7 ¿Cuáles son los objetivos de una R.C.? -Incrementar la eficiencia y efectividad de la gestión institucional. -Prever la incidencia de errores y recurrencia de observaciones. -Lograr la mayor satisfacción de los usuarios. -Dar confiabilidad al cumplimiento de leyes, reglamentos, normas y políticas. -Impulsar la administración y control de riesgos. -Promover una adecuada cultura de control. -Asistir a la organización en la mejora de los sistemas de control con la evaluación de la suficiencia, eficacia y eficiencia de los controles establecidos.

8 ASPECTO DE ÉNFASIS RESULTADO R.C. = RESULTADO IMPULSAR PRIMORDIALMENTE LOS CONTROLES PREVENTIVOS R.C. ACCIONES DE MEJORA == O BSERVACIONES = VA

9 Guía General para Revisiones de Control Planeación General Planeación General Inicio Ejecución Resultados Proceso Oficio de Presentación Requerimiento de Información Planeación Detallada Oficio de Presentación Requerimiento de Información Planeación Detallada Investigación Preliminar o Recopilación de Información o Estudio preliminar o Recopilación de Información o Estudio preliminar Elaboración del Programa de Trabajo o Elaboración del documento denominado: “Marco Conceptual” o Elaboración del documento denominado: “Marco Conceptual” Elaboración del Informe de Resultados Suscripción de un Acuerdo de Control Elaboración del Informe de Resultados Suscripción de un Acuerdo de Control Determinación y aplicación de Procedimientos Elaboración de Papeles de Trabajo (con índices, cruces y marcas) Elaboración de las Cédulas de Acciones de Mejora Supervisión del trabajo desarrollado Determinación y aplicación de Procedimientos Elaboración de Papeles de Trabajo (con índices, cruces y marcas) Elaboración de las Cédulas de Acciones de Mejora Supervisión del trabajo desarrollado Seguimiento de Acciones de Mejora y determinación de Logros e Impactos

10 10 PLANEACIÓN GENERAL Premisas: Determinación de objetivos generales y específicos Riesgos significativos Una Dependencia o Entidad es un todo o un sistema Investigación de Previa (campo) Programa de Trabajo: Descubrir situaciones críticas Identificar riesgos Documentación de las actividades generales por realizar, los recursos y tiempo a invertir en la I.C.

11 OFICIO DE PRESENTACIÓN: -Que exponga el carácter preventivo de la R.C. -Nombre y firma del Titular del OIC. REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN: Solicitud formal por escrito de información.

12 PLANEACIÓN DETALLADA -Marco Conceptual: Objetivo, universo y alcance de la R.C. ¿Qué consideraciones deben hacerse en la planeación detallada? Objetivos y medios de control. Riesgo significativo, recursos y operaciones. Idoneidad y eficacia de los sistemas de control. Oportunidad de introducir mejoras.

13 EJECUCIÓN DE LA R.C. -Estudio General -Análisis -Inspección -Confirmación -Investigación -Validación -Certificación -Observación TÉCNICAS

14 PAPELES DE TRABAJO Constituyen el expediente de la R.C. Índices, Referencias y Marcas. Evidencia de supervisión.

15 CÉDULA DE ACCIONES DE MEJORA Situaciones encontradas, oportunidad de mejora y/o debilidades de control interno. Causas que las originaron o riesgo potencial que pudiera generar. Fecha compromiso para instrumentar la acción de mejora, nombre, cargo y firma del responsable del área, proceso, programa u operación evaluada.

16 Consideraciones: Definir acciones de mejora prácticas y factibles. Identificar causas y riesgos. Acciones de mejora de corto y mediano plazos.

17 Criterios de clasificación: 11Racionalización, actualización y/o generación de normatividad. 12Reforzamiento de esquemas de supervisión y/o verificación. 13Modernización de sistemas de información. 14Análisis y diseño de mecanismos de coordinación y/o comunicación. 15Establecimiento, rediseño, simplificación y/o reforzamiento de procesos. 16Realización de depuraciones y/o actualizaciones de información. 17Salvaguarda de activos. 18Establecimiento de sistemas de evaluación y desempeño y/o monitoreo automatizado de operaciones. 19Clasificación y/o redefinición de la asignación de responsabilidades.

18 Ejemplo de acciones de mejora?: SIPAT 2003 R.C. a Mejoramiento de Controles Internos en los Procesos SituaciónAcción (es) de Mejora La Dirección X fue creada a mediados de 2002 y no encuentra formalizada en estructura orgánica de la Dirección General X, dicha situación se presentó dado que llevó a cabo un proceso de reorganización en la Dirección General en comento. Tramitar el registro de la Dirección X, ante las instancias correspondientes, con el propósito de que la Dirección General X formalice su estructura orgánica funcional SIPAT 2003 R.C. a Verificación de Metas Presidenciales SituaciónAcción (es) de Mejora Dirección General de Capacitación y Productividad. Proceso de formulación, negociación y seguimiento de indicadores presidenciales. "En la meta "capacitar trabajadores en activo por el PAC" en el ejercicio 2002, se logró capacitar a 233,179 trabajadores/curso, si la meta para 2003 es la de "beneficiar a un mayor número de trabajadores" con "al menos un curso de capacitación al año" es factible incrementar la meta de 59,050 trabajadores reales. Se considera conveniente analizar y, en su caso, solicitar la reprogramación de la meta.

19 Ejemplo de acciones de mejora?: SIPAT 2003 R.C. a Mejoramiento de Controles Internos en el Proceso de O.P. SituaciónAcción (es) de Mejora Falta de control en la ejecución de obra. Los contratos contienen errores en la redacción constantemente; los conceptos fuera de catálogo son frecuentes, lo que implica falta de planeación; no se detectan a tiempo las desviaciones; los reportes de avance real de obra son incompletos; la revisión de estimaciones es laboriosa y tardada; se dificulta el manejo de planos por su tamaño para los comparativos a todos los niveles. Que la Dirección General gire sus instrucciones a quien corresponde a efecto de que se adopten las medidas de control necesarias.

20 “Si en la ejecución de una R.C. se detectan indicios de irregularidades con posibles casos de corrupción, desvío de recursos, daño patrimonial y/o responsabilidades, se deberá informar al TOIC para que, en su caso, instruya al área de auditoría a evaluar la necesidad de iniciar una auditoría específica para investigar las irregularidades e integrar y documentar el expediente correspondiente” Alcance Objetivos No Cancelar Cambiar enfoque Continuar R.C.

21 SUPERVISIÓN DEL TRABAJO OBJETIVOS Calidad en las R.C. Énfasis en la detección de oportunidades de mejora y fortalecimiento del control interno. Desarrollo de habilidades y capacidades en los analistas de control. ASPECTOS QUE RESALTAN Ejecución de la R.C. conforme a lo programado. Correcta formulación de papeles de trabajo. Cumplimiento de objetivos de la R.C.

22 INFORME DE RESULTADOS Documento que formaliza y muestra el trabajo realizado y los compromisos concertados. Contenido: Objetivo (s) de la R.C. Período y alcance de la R.C. Resultados del trabajo realizado –aspectos relevantes- Conclusión- opinión general sobre el estado que guarda el control interno.

23 ACUERDO DE CONTROL Condiciones: Número importante de acciones de mejora Propósitos: Acciones de mejora que involucran a otras áreas. Generación de acciones de mejora en un proceso de alto impacto. Involucrar a mandos medios y superiores de la institución. Fomentar una relación de apoyo y confianza. Mejoramiento de Controles Internos en los Procesos Evaluación de Riesgos Aplicable a R.C. :

24 SEGUIMIENTO DE ACCIONES DE MEJORA ¿En qué consiste? Verificar que las acciones de mejora fueron instrumentadas en los plazos y formas acordados. ¿Cómo formalizar el seguimiento? Incluir en el apartado de control del PAT del OIC intervenciones para el seguimiento de las acciones de mejora, identificándolas con la clave 500. 4 Intervenciones de Seguimiento (1 por trimestre) LINEAMIENTOS GENERALES PARA FORMULAR EL PAT DEL OIC SUGIERE PROCESO CONTINUO

25 ASPECTOS GENERALES DEL SEGUIMIENTO DE ACCIONES DE MEJORA »Trabajo que debe quedar plasmado en las CÉDULAS DE SEGUIMIENTO. »Verificar que las acciones de mejora hayan sido aplicadas en el tiempo y forma acordados o, en su caso, los avances alcanzados a la fecha del seguimiento. »Las Cédulas de seguimiento sirven como evidencia del seguimiento mismo y de los comentarios del responsable del área, programa, proceso o actividad evaluada.

26 Informe de Resultados de una revisión de Seguimiento a la instrumentación de acciones de mejora. Determinación de logros e impactos de acuerdo con lo establecido en los Criterios para la Determinación de Logros por Parte de los Órganos Internos de Control. http://www.funcionpublica.gob.mx/scagp/ucegp/servicios.html.

27 Evaluar las causas que impidieron su cumplimiento. Enviar comunicados en los casos no justificados plenamente: ¿ Cómo proceder cuando “por excepción” una Institución decide asumir los riesgos que implica no cumplir con las acciones de mejora? Valorar la pertinencia de comentar la situación en el seno del COCOA o COCOI. Registrar en el seguimiento del SIP de Control como “notificadas sin respuesta” las acciones de mejora no implantadas, identificándolas con clave 89 (de canceladas). Señalar que implica la asunción de responsabilidades por: -La materialización de los riesgos inherentes y -La recurrencia de observaciones por debilidades de control interno.

28 OIC ÁREA DE CONTROL Y EVALUACIÓN INCORPORACIÓN DE AVANCES EN LA INSTRUMENTACIÓN DE A.M. AL SIPAT SEGUIMIENTO DE A.M. CLAVE 500 Error al informar como implantada una A.M. A.M. no derivadas de una revisión de Control A.M. plasmadas en convenios de mejora anteriores Replanteamiento de A.M. derivado del seguimiento a)Incorporación incorrecta como “nuevas acciones de mejora”. Casos típicos: b)Incorporación “correcta” de “nuevas acciones de mejora”:

29 Características del analista de control:  Proactivo / facilitador  Habilidad para trabajar en grupos interdisciplinarios  Creativo y con mente abierta  Independiente e innovador  Con actitud imparcial y neutral para evitar conflicto de intereses  Con mentalidad orientada al mejoramiento continuo  Con orientación a agregar valor

30 Capacidades y habilidades del analista de control:  Control Interno, sistemas y procesos  Liderazgo  Capacidad de análisis  Comunicación oral y escrita  Relaciones interpersonales  Experiencia

31 COMENTARIOS, CONSULTAS Y SUGERENCIAS Fortalecimiento de Control Interno fortalecimientoci@funcionpublica.gob.mx Lic. José Jurado López jjlopez@funcionpublica.gob.mx Lic. Carlos Patterson Olivas cpatters@funcionpublica.gob.mx