Programa Formación en rectoría de la producción social de la salud

Presentación del tema: "Programa Formación en rectoría de la producción social de la salud"— Transcripción de la presentación:

1 Programa Formación en rectoría de la producción social de la salud
Modulo II Desarrollo para la Capacidad Institucional para el Ejercicio de la Rectoría de la Producción Social de la Salud 2009

2 Sesión 9 El trabajo en equipo como motor del desarrollo de las unidades organizativas

3 Refuerzo participativo
Impacto de los equipos de trabajo en los procesos de desarrollo organizacional.

4 Importancia del trabajo en equipo
Roles Complementariedad de conocimientos, experiencia y habilidades. Aporte individual a las metas organizacionales. Comunicación Permite mantener enterados a los miembros de lo que ocurre. Establece un clima organizacional adecuado . Expresión de acuerdos y desacuerdos y gestión del conflicto. Liderazgo Permite motivar y animar a los integrantes. Generación de visión compartida. Impulsan el alto desempeño. Compensación Percepción de que se recibe el reconocimiento que se merece. Alineamiento de recompensas con metas. Compromiso Establecimiento de vínculos internos. Sentido de pertenencia. Cohesión de los integrantes de la organización.

5 Impacto de los equipos de trabajo en los procesos de desarrollo organizacional
Diagnóstico Organizacional Alineamiento Organizacional Diseño y Cambio Organizacional Comprensión y entendimiento de detalles sobre la realidad actual Generación de visión compartida respecto a la situación actual. Aporte de conocimientos y experiencias particulares por función y nivel de gestión. Desarrollo de un lenguaje común. Divulgadores y realimentadores del proceso de diagnóstico Generación de visión común respecto a la situación deseada. Aporte de ideas para cerrar la brecha estratégica. Participación activa en la determinación de prioridades Representación de intereses de grupos clave Comprensión de los intereses organizacionales y de equipo Negociación de propuestas Motivación y compromiso con las propuestas y metas estratégicas. Divulgadores y realimentadores del proceso de alineamiento. Aporte de ideas de diseño Apropiación de propuestas y mecanismos para gestionar el cambio. Impulsores y promotores de las propuestas de cambio. Gestión de la resistencia al cambio Multiplicadores de talentos. Generación de acuerdos con grupos clave para la implementación. Divulgadores y realimentadores del proceso de diseño y cambio.

6 Refuerzo Participativo
Desarrollo de equipos de trabajo de alto rendimiento: Definiciones y aspectos clave.

7 La curva de rendimiento del equipo
Impacto del rendimiento Equipo de alto rendimiento Verdadero equipo Grupo de Trabajo Equipo potencial Seudoequipo Eficacia del equipo

8 Disciplina del equipo de trabajo Jon Katzenbach y Douglas Smith
Centrado en resultados Responsabilidad Habilidades Claridad de responsabilidad individual y colectiva Claridad de quienes son sus miembros Número razonable de Personas Destrezas administrativas y técnicas Destrezas gerenciales Destrezas interpersonales Sentido de propósito Metas específicas Realimentación Crecimiento personal Trabajo colectivo Compromiso

9 Factores clave del trabajo en equipo
Relaciones intergrupales Liderazgo Factores clave del trabajo en equipo Creatividad Membresía Desarrollo Individual Compromiso Grupal Realimentación Clima Constructivo Organización Grupal Orientación hacia el logro Métodos de Trabajo Perfil Organizacional

10 Las 17 leyes incuestionables de trabajo en equipo
1. la ley de lo trascendental: Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas 2. la ley del cuadro completo: La meta es más importante que la participación individual 3. la ley del nicho: Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí.

11 Las 17 leyes incuestionables de trabajo en equipo
4. la ley del monte everest: A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. 5. la ley de la cadena: Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil 6. la ley del catalizador: Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan.

12 Las 17 leyes incuestionables de trabajo en equipo
7. la ley de la brújula: La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo 8. la ley de la manzana podrida: Las malas actitudes arruinan al equipo 9. la ley de la confiabilidad: Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar con los demás.

13 Las 17 leyes incuestionables de trabajo en equipo
10. la ley del precio: El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio. 11. la ley del marcador: El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado. 12. la ley del banco: Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva.

14 Las 17 leyes incuestionables de trabajo en equipo
13. la ley de la identidad: Los valores compartidos definen al equipo 14. la ley de la comunicación: La interacción aviva la acción 15. la ley de la ventaja: La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo

15 Las 17 leyes incuestionables de trabajo en equipo
16. la ley de la moral alta: Nada duele cuando se está ganando 17. la ley de los dividendos: Invierta tiempo extra en los componentes del equipo

16 Refuerzo Participativo
La motivación, supervisión y evaluación del desempeño en los equipos de trabajo.

17 Proceso de Motivación Necesidad Insatisfecha Tensión Estímulos
Comportamiento de Búsqueda Satisfecha Reducción de la Tensión

18 Motivación individual y de equipo
Oportunidad Habilidad Sistema de evaluación del desempeño Reforzamiento Criterios de Evaluación Comparación de equidad Desempeño Recompensas Organizacionales Metas Esfuerzo Necesidades dominantes Las metas dirigen el comportamiento Alto nivel de realización

19 Definición de metas Motivantes: Retadores pero factibles
Claras: en cuanto a condiciones de satisfacción de calidad, tiempo y responsabilidad, beneficios esperados y consecuencias de no cumplimiento. Medibles: o por lo menos asociadas a resultados tangibles Importantes: para la organización, los líderes, el equipo y los individuos Jerarquizadas: con base en criterios objetivos y compartidos Con mecanismos de seguimiento: actividades, herramientas e instrumentos de control y realimentación sobre la ejecutoria Con participación: de los actores claves en su definición e implementación Con alto nivel de control: de los responsables sobre su cumplimiento.

20 Métodos de evaluación del desempeño
Administración por objetivos: método en el que se establecen metas claras, se desarrollan planes de acción, se permite que el responsable ejecute dichas acciones, se mide el alcance de los objetivos, se retroalimenta y se toman acciones correctivas de ser necesario. Evaluación 360º: con este método los directivos, compañeros, consumidores, proveedores retroalimentan a cada funcionario respecto a la calidad de su trabajo y la prestación del servicio. Estándares de trabajo: se determinan estándares de salida promedio y se compara al empleado con esa media. Incidentes críticos: se lleva una bitácora con el registro de los incidentes que han ocurrido y cómo se ha comportado el empleado. Escala gráfica de rating: Representación gráfica de la calificación de factores de trabajo y desempeño en rangos o niveles.

21 Métodos de evaluación del desempeño
Listas de comprobación: evaluación respecto al cumplimiento o no de una lista de verificación de comportamientos o acciones consideradas como indispensables. Escalas de base conductual: estimación del desempeño por medio de la aproximación a los comportamientos que se consideran satisfactorios en un trabajo. Elección forzada: evaluación mediante la escogencia de frases que tipifican comportamientos típicos de los funcionarios y que están ponderadas de acuerdo con los comportamientos esperados. .Método de ranking: es ordenar de mayor a menor a los empleados de acuerdo con categorías o rangos de desempeño.

22 Supervisión efectiva El líder debe vigilar y guiar a los miembros de su equipo de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. El objetivo es retroalimentar, facilitar el proceso de aprendizaje e impulsar la ejecución oportuna de acciones correctivas. Algunos de los aspectos clave a supervisar son: La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicación. La relación entre los miembros del equipo. El aprendizaje y la corrección de errores. La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

23 Manejo efectivo de las reuniones.
Refuerzo Participativo Manejo efectivo de las reuniones.

24 Principales quejas por la pérdida de tiempo en las reuniones
No hay apoyo de los líderes de la organización. Nunca se logra nada. Las reuniones son demasiado largas. Son “Charlas de Café”. Siempre comienzan y terminan tarde. No se da seguimiento a los acuerdos. Se trabaja mucho en torno a asuntos de “poco impacto”. Surgen muy buenas ideas, pero nunca se llevan acabo.

25 La Reuninitis Definición: Características:
Obsesión por reunirse horas y horas sin provecho. Placer por las reuniones sin una clara idea del objetivo, sin previa planificación o de errático transcurso. Características: No cuentan con un horario establecido en la agenda, ni una duración aproximada No tienen un objetivo claro. Su comienzo suele ser retrasado sin razones aparentes, en ocasiones se anulan sin aviso previo a los asistentes. Se eternizan, no hay conclusiones claras y la teoría allí expresada no suele llevarse a la práctica.

26 Manejo de las sesiones de trabajo
Organización del equipo: Facilitador Coordinador Relator Evaluador interno Otros miembros del equipo Evaluar y controlar el uso del tiempo: Puntualidad Enfoque y cumplimiento de agenda Interrupciones Responsabilidad y carga balanceada de trabajo.

27 Responsabilidades del Facilitador
Colaborar con el trabajo y desarrollo de los equipos. Concentrarse en cómo se toman las decisiones, más que cuáles decisiones son tomadas. Trabajar con el coordinador del equipo entre reuniones para plantear las sesiones y actividades futuras. Conocer y divulgar los conceptos del marco teórico requeridos Colaborar en la identificación de las causas de los problemas antes de identificar soluciones. Colaborar en el diseño y en las prácticas de presentación de resultados.

28 Responsabilidades del Facilitador
Colaborar en la organización y planificación del esfuerzo de solución del problema. Llevar una bitácora de cada reunión efectuada con el equipo. Realizar una reunión de 2 horas por semana como mínimo con el Equipo Velar para que el equipo realice su trabajo y estructure un informe al finalizar la labor.

29 Responsabilidades del coordinador
Definir la agenda de las reuniones Propósito: ritual, informativo, instructivo, creativo, consultivo o decisorio Objetivos a lograr y plazo en que deben ser alcanzados Temas a tratar y responsables Actividades y metodologías a desarrollar Cronograma y horario Participantes Organizar la logística de las reuniones Materiales y equipos Instalaciones y distribución del espacio Información requerida Alimentación y transporte si es requerido

30 Responsabilidades del coordinador
Convocar las reuniones Convocar o invitar con anticipación a los participantes Distribuir la agenda Confirmar la participación Crear las condiciones propicias para la reunión Generar un ambiente que proporcione seguridad Disminuir la ansiedad Promover un clima de naturalidad y espontaneidad Motivar constantemente a los demás miembros del equipo Respetar y buscar contribuciones Escuchar activamente Permitir la libre interacción Equilibrar las participaciones Manifestar calor humano

31 Responsabilidades del coordinador
Mantener la documentación oficial del equipo Realizar, dar seguimiento y apoyar las actividades desarrolladas por el equipo Entender y aplicar los conceptos de aseguramiento de la calidad y diferentes enfoques definidos en el proceso Definir reglas de productividad Definir metas claras, medibles y factibles Identificar actividades críticas para lograr las metas, plazos y responsables

32 Responsabilidades del evaluador
Realimentar continuamente al equipo acerca del avance en el logro de las metas Controlar el cumplimento de los programas de trabajo Buscar la información necesaria para evaluar el logro de los objetivos del equipo.

33 Responsabilidades del relator
Ser un comunicador oficial del equipo ante otros grupos o personas Llevar la bitácora de las reuniones al día y distribuirlas a los asistentes Ayudar a dar seguimiento a los acuerdos y responsabilidades de los miembros.

34 Responsabilidades de los miembros de equipo
Participación activa en las reuniones y actividades programadas Cumplir con las labores asignadas por el equipo Aplicar los conceptos que aseguren la calidad del trabajo Demostrar la suficiente competencia laboral y su identificación con el trabajo Los miembros del equipo aportarán su esfuerzo y compromiso para el logro de las metas deseadas.

35 Planificación de Reuniones

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37 Evaluación de Sesiones
Número de Sesión:1 Fecha: Número Criterio Puntaje Puntaje Máximo % de Eficacia 1 ¿Se planificó lo que deberá lograr el equipo en la reunión? 3,00 5,00 60% 2 ¿Se alcanzó el objetivo de la reunión? 4,00 80% 3 ¿Participaron activamente todos los miembros? 100% 4 ¿Se distribuyó la agenda con anticipación por escrito? 1,00 20% 5 ¿Ningún miembro se retiró o se ausentó sin previo aviso? 6 ¿Los puntos de la agenda siguieron el orden de prioridad establecido? 7 ¿Se cumplieron los tiempos establecidos para cada punto de la agenda? 8 ¿Se cuenta con un lugar adecuado para la reunión? 9 ¿Se cuenta con la información necesaria recolectada para la reunión? 10 ¿Los miembros del equipo saben qué información llevar a la reunión? 11 ¿Se invitó a todas las personas necesarias? 12 ¿Se seleccionó una hora adecuada y confirmada para la reunión? 13 ¿La comunicación fue asertiva y sincera? 14 ¿Se mantuvo la reunión sin interrupciones? 15 ¿La cordialidad y el respeto se mantuvieron en la sesión de trabajo? 16 ¿Se comenzó y terminó a tiempo? 2,00 40% Puntaje Promedio 3,63 73% Puntuación: Pobre cumplimiento Cumplimiento Malo Cumplimiento Regular Cumplimiento Bueno Cumplimiento Excelente

38 Gráficos de evaluación de sesiones

39 Gráficas de Contingencia para la realimentación.
Cada meta debe vincularse a uno o varios indicadores de impacto. Estos indicadores deben ser: válidos, claros y directos Se debe medir el estado actual de los indicadores. Al estado actual se le asignará un % de eficacia de 0%. Se deben determinar el estado más indeseable y el óptimo. Al estado óptimo se le asignará un 100% de eficacia. El estado más indeseable estará asociado a un -100% de efectividad.

40 Gráficos de Contingencia
100% 0% 90% 99% 95% -100% Indicador: Eficacia en el cumplimiento del plan de acción. La información acerca del desempeño pasado es como sigue: Desempeño mínimo: 90% de las metas del plan se han cumplido satisfactoriamente Desempeño promedio: 95% de las metas se cumplieron satisfactoriamente Desempeño máximo: 99% de las metas se cumplieron satisfactoriamente

41 Gráficos de Contingencia
100% 0% 90% 93% 95% 97% 99% -100% Ahora supóngase que el equipo establece una meta de incrementar ese % de 93% a 97% para la próxima reunión- capacitación .

42 Dinámica de aprendizaje
Ejercicio práctico: Desarrollando equipos de trabajo efectivos en mi unidad organizativa.

43 Sesión 10 La construcción de una cultura organizacional desde la unidad organizativa

44 Cultura organizacional: Definición y Componentes.
Refuerzo participativo Cultura organizacional: Definición y Componentes.

45 Cultura organizacional
Toda organización posee una identidad que la distingue, la identifica, orienta su accionar y modos de hacer, rige también sus percepciones y la imagen que se tiene de ella. A esto se le denomina Cultura Organizacional El objetivo de la cultura organizacional es definir mecanismos necesarios para que los valores, hábitos y actitudes del personal faciliten el cumplimiento del marco estratégico institucional.

46 Elementos de una cultura deseada
Misión/Visión/Objetivos. Sistema de Valores. Hábitos de Trabajo. Ritos y Ceremonias. Organización, Comunicación e Información Interna. Características de los Directivos

47 Características de la cultura organizacional
Desempeño-premio. Tolerancia del conflicto. Tolerancia del riesgo. Autonomía individual. Estructura. Identificación. Apoyo.

48 Procesos de aprendizaje organizacional.
Refuerzo participativo Procesos de aprendizaje organizacional.

49 Organizaciones Inteligentes
“El futuro ya no es lo que solía ser” Yogui Berra Organización inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante realimentación con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso los ciudadanos)

50 Organizaciones Inteligentes La quinta disciplina, Peter Senge
Cinco disciplinas Pensamiento sistémico Dominio personal Modelos mentales Construcción de una visión compartida Aprendizaje en equipo

51 Problemas de aprendizaje organizacional
Yo soy mi puesto El enemigo externo La ilusión de hacerse cargo La fijación en los hechos La parábola de la rana hervida La ilusión que se aprende con experiencia El mito del equipo administrativo

52 Leyes de la Quinta Disciplina
Los problemas de hoy derivan de las “soluciones de ayer” Cuanto más se presiona, más presiona el sistema La conducta mejora antes de empeorar El camino fácil lleva al mismo lugar La cura puede ser peor que la enfermedad Lo más rápido es lo más lento La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y espacio Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias Dividir un elefante a la mitad no genera dos elefantes pequeños No hay culpa

53 El desarrollo del capital intelectual en las organizaciones.
Refuerzo participativo El desarrollo del capital intelectual en las organizaciones.

54 Capital Intelectual Consiste en la posesión y aplicación efectiva de los conocimientos, experiencias aplicadas, tecnologías organizacionales, relaciones con clientes y destrezas profesionales que permitan a la empresa constituir una solida fuente de ventaja competitiva.

55 Importancia del Capital Intelectual
Permite desarrollar relaciones con los clientes para crear y mantener su lealtad, y brindar un servicio con mayor calidad y eficiencia. Contribuye a introducir productos y servicios innovadores Es decisivo para desarrollar productos y servicios personalizados de alta calidad, bajo costo y en tiempos óptimos. Busca movilizar las competencias de los empleados, desarrollando mejores prácticas, capacidades, calidad y tiempos de respuesta. Permite desarrollar tecnología de información, bases de datos y sistemas mas adaptados .

56 Componentes del Capital Intelectual
Estrategia Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional Físicos Financieros Capital Intelectual Recursos Tangibles Intangibles Capacidades Esenciales Organizacionales Ventajas Competitivas Factores claves de éxito del sector

57 Desarrollo del Capital Intelectual
Para fomentar el desarrollo del capital intelectual de la organización resulta fundamental: Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles de la organización. Captar y sostener la comunidad organizacional mediante tecnologías habilitantes que permitan compartir conocimientos e información. Cultivar y canalizar el capital intelectual por medio de desarrollo profesional y el entrenamiento. “Recapitalizar” este activo agregándole mas valor mediante la circulación de conocimiento, aumento de transferencia de destrezas y la difusión de experiencias aplicadas.

58 La gestión por valores para modelar la cultura organizacional.
Refuerzo participativo La gestión por valores para modelar la cultura organizacional.

59 Gestión por valores Las organizaciones no hacen funcionar la Gestión por Valores. La hacen funcionar las personas. La Gestión por Valores se fundamenta en los compromisos conductuales compartidos (valores) que rigen un conjunto de principios normativos que regularán un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de todos los personajes que interactúan alrededor de la organización

60 Gestión por valores

61 El proceso para aclarar valores
Fase I: El proceso para aclarar valores Obtener la aprobación del propietario para iniciar el proceso Definir y alinear la misión, la visión y los valores Comprometer al equipo de alta gerencia Retroalimentarlos con la opinión de empleados, clientes y otros interesados Sintetizar aportes y ajustar declaraciones Gestionar aprobación por parte del propietario

62 El proceso para comunicar los valores
Fase II: El proceso para comunicar los valores Informar sobre el proceso de aclaración de valores Comunicar las declaraciones de misión, visión y valores Demostrar el compromiso a través de acciones simbólicas Divulgar y publicar intensivamente la misión, visión y valores Establecer procesos y sistemas para comunicar informalmente los valores Nuestros valores en acción Guía para tomar decisiones basadas en valores Muro de la fama Historias de éxitos

63 El proceso para alinear los valores
Fase III El proceso para alinear los valores Auto administración y desarrollo Solución de problemas y toma de decisiones Prácticas de liderazgo Prácticas Individuales Prácticas de miembro de equipo Dinámica y procesos de grupo Etapas de formación de equipos de alto desempeño Facilitación en equipo del Equipo Administración y desarrollo estratégico Sistemas y procesos organizacionales Administración de recursos-barreras Prácticas de recompensas y reconocimientos. Organizacionales Organización Equipo Individuo Revisión Reevaluación Acción Continua Mejoramiento Continuo

64 Desarrollo de actitudes y conductas personales y grupales.
Refuerzo participativo Desarrollo de actitudes y conductas personales y grupales.

65 Compatibilidad motivacional
En el momento en que uno se compromete, ….la Providencia actúa Goëthe La compatibilidad motivacional es la medida en que los gustos y preferencias de una persona calzan con el perfil del puesto y de la organización en el cual el individuo trabajará y se desenvolverá.

66 Compatibilidad motivacional Algunas variables críticas
Condiciones motivacionales internas: Logro Poder Afiliación Auto-realización Reconocimiento Condiciones motivacionales externas: Supervisión Grupo de trabajo Contenido del trabajo Salario Promoción

67 Compatibilidad motivacional Algunas variables críticas
Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo. Dedicación a la tarea Aceptación de la autoridad Aceptación de normas y valores Requisición Expectación Metodología Definición del perfil motivacional del cargo: oportunidades motivacionales que se derivan de las actividades del puesto y su participación en ellas. Determinación de las preferencias del personal ante las diferentes "facetas motivacionales“

68 Comportamiento organizacional
Campo de estudio que investiga el que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organización Nivel Organizacional Nivel Grupal Nivel Individual

69 Comportamiento Organizacional Nivel individual
Características biográficas Habilidades Personalidad Percepción Motivación Valores y actitudes Aprendizaje Ausentismo Rotación Satisfacción Productividad

70 Comportamiento organizacional Nivel grupal
Liderazgo Toma de decisiones Dinámica de grupos Ausentismo Rotación Satisfacción Productividad Comunicación Poder y política Manejo de Conflictos

71 Comportamiento organizacional Nivel sistema organizacional
Ausentismo Rotación Satisfacción Productividad Estrategia organizacional Cultura organizacional Estructura y ambiente organizacional Procesos, sistemas y métodos de trabajo

72 Modificación de la conducta.
Refuerzo participativo Modificación de la conducta.

73 Proceso de aprendizaje
Prueba de conceptos en nuevas situaciones Generalización y Conceptualización Observación y Reflexión Experiencia Concreta Aprender a: Conocer Hacer Ser Convivir Aprender

74 Fuerzas impulsoras y restrictivas
Comportamiento deseado Restrictores y estímulos negativos Comportamiento actual Estímulos positivos e incitadores

75 Reforzamientos Conductuales
Aplicado Refuerzo positivo Castigo por remoción Castigo por aplicación Refuerzo negativo Retirado Positivo Negativo

76 Otras técnicas de modificación
Efecto placebo: Efecto psicológico y fisiológico sobre la conducta de las personas y grupos a causa de la manipulación de indicios externos y la sugerencia sutil de que se espera un cambio en la conducta. Efecto Pigmalión: Proceso por el cual las expectativas que una persona tiene acerca de otra, condicionan su comportamiento hasta el punto de que se hacen realidad. Presión de pares: presión social para que un tercero se comporte de determinada manera como condición para ser aceptado en el grupo.

77 Refuerzo participativo
Ejercicio práctico: Impulsando la cultura organizacional deseada en el Ministerio de Salud.

78 Refuerzo participativo
Ejercicio práctico: Impulsando la cultura organizacional deseada en el Ministerio de Salud.

79 La inteligencia emocional aplicada al ámbito laboral.
Sesión 11 La inteligencia emocional aplicada al ámbito laboral.

80 Diagnóstico de Competencias Emocionales.
Levantamiento de Necesidades: Diagnóstico de Competencias Emocionales.

81 Diagnóstico de competencias emocionales
Escala de Evaluación Nunca Raras veces Algunas veces Casi siempre Todo el tiempo Cuando usted atiende a un cliente interno o externo: Está consciente del porqué le agrada al cliente………………………………..……. Está consciente de las cosas que hace que ofenden o molestan al cliente……... Está cómodo y feliz con quien es usted………………………………………….…… Puede identificar sus sentimientos en situaciones incómodas…………………..… Está consciente de las emociones que le causan un mayor problema a usted..... Conoce porqué algunos clientes no están cómodos con usted………………..….. Está consciente de las áreas con las que debe trabajar………………………..….. Está consciente de los efectos que su estado de ánimo tiene en el cliente… Total “AC”:

82 Diagnóstico de competencias emocionales
Escala de Evaluación Nunca Raras veces Algunas veces Casi siempre Todo el tiempo Cuando usted atiende a un cliente interno o externo: Puede encontrar una solución cuando estoy molesto ………………………………. Puede esperar por el resultado que realmente deseo sin impacientarme… Puede salir de malos estados de ánimo rápidamente …………………………….… Puede expresarle a su cliente su enojo de forma apropiada y productiva ……...... Puede hablar honestamente de cosas frustrantes o hirientes ……………………... Evita desquitar o desahogar su estrés o frustración en su cliente ..……………….. Puede mantener la calma cuando lo provocan para que pierda el control ……….. Puede perseverar aún en situaciones desagradables e incómodas ………… Total “R”:

83 Diagnóstico de competencias emocionales
Escala de Evaluación Nunca Raras veces Algunas veces Casi siempre Todo el tiempo Cuando usted atiende a un cliente interno o externo: Puede enfocarse en los objetivos nuevamente cuanto los demás fallan …………. Puede aceptar situaciones que no puede controlar ………………… Aprovecha sus errores como una oportunidad para aprender y mejorar ……….… Se examina a usted mismo antes de culpar a otros por los fracasos o errores .... Puede reírse de sus errores y de usted mismo ……………………………………... Puede colocar sus fracasos en el pasado ..………………………………………….. Mantiene una actitud positiva y optimista …………………………………………….. Puede continuar adelante aunque lo traten injustamente …………………..… Total “AM”:

84 Diagnóstico de competencias emocionales
Escala de Evaluación Nunca Raras veces Algunas veces Casi siempre Todo el tiempo Cuando usted atiende a un cliente interno o externo: Puede sentir fácilmente lo que los clientes sienten …………….………………...….. Es sensible a las emociones y sentimientos de su cliente ………………………...... Puede percibir las cosas que motivan y satisfacen a su cliente ………..……...…… Le interesa conocer la percepción y opinión de los demás ……….……………….... Antepone los sentimientos de su cliente ante los suyos ..………..………………….. Puede detectar desacuerdos en las palabras o lenguaje corporal de su cliente ….. Le gusta invertir tiempo y esfuerzo para conocer a su cliente .…………….……….. Se esfuerza y concentra en escuchar a su cliente cuando tiene un problema …..... Total “E”:

85 Diagnóstico de competencias emocionales
Escala de Evaluación Nunca Raras veces Algunas veces Casi siempre Todo el tiempo Cuando usted atiende a un cliente interno o externo: El cliente se siente bien con su presencia y atención ………….………………...….. Es bueno en la comunicación con las demás personas ……..…..………………...... Es bueno resolviendo conflictos y problemas con los demás …………..……...…… Es bueno haciendo que la gente trabaje efectivamente en equipo ……………….... Disfruta sirviendo y ayudando al cliente a satisfacer sus necesidades ……………. Trata de animar e inspirar a su cliente y a las demás personas involucradas …….. Puede inducir y propiciar un clima amigable, incluso ante desacuerdos ….……….. Puede trabajar bien con gente de diferentes opiniones y valores …………….…..... Total “RS”:

86 Hoja de puntaje Instrucciones
Cuando haya concluido de calificar todos los items, transfiera los totales por hoja en los espacios en blanco que aparecen abajo Total “AC” Total “R” Total “AM” Total “E” Total “RS” AC R AM E RS 40 35 30 25 20 10 5 Usando sus puntajes finales de cada columna, llene este gráfico de barras

87 Reconociendo mis emociones.
Dinámica de aprendizaje: Reconociendo mis emociones.

88 Reconociendo mis emociones
En grupo, y de acuerdo con su propia experiencia y la de sus compañeros, identifique las manifestaciones físicas y corporales, los pensamientos y objetivos en la mente, los comportamientos y reacciones típicas de las emociones que se enlistan, así como sus posibles causas o desencadenantes. Señales físicas y corporales Pensamientos y objetivos en la mente Comportamientos o reacciones típicas Posibles causas o desencadenantes Felicidad, alegría y regocijo Ira, cólera e indignación Miedo o preocupación Tristeza y depresión

89 Muchas Gracias