 Bases  Gestión  Compensación  Bases  Gestión  Compensación Indice.

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1  Bases  Gestión  Compensación  Bases  Gestión  Compensación Indice

2 CompensaciónGestiónBases Universidad Corporativa Grupos profesionales Gestión del desempeño Selección / Movilidad Ocupaciones Competencias Personas Variable OcupaciónGrupo Valores Corporativos El Modelo de competencias

3  Modelo nuevo, genérico y adaptable  Define 60 competencias: 55 conocimientos y 5 cualidades  Las personas y las ocupaciones se posicionan en 5 Grupos Profesionales  La movilidad funcional se objetiva según la distancia entre los perfiles de competencias  El sistema retributivo consta de tres elementos: salario de grupo + salario por ocupación + retribución variable.  La formación se dirige al desarrollo de los perfiles de competencias de los empleados  Supone un cambio de filosofía en las gestión de las personas Características fundamentales El Modelo de competencias

4 La gestión por competencias  Las competencias permiten optimizar la gestión del conocimiento y la experiencia adquiridos por las personas y por la organización en su proceso de modernización y transformación empresarial.

5  Conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y tareas. Conocimientos y capacidades necesarias para desempeñar una ocupación. Relacionados con el contenido funcional de la ocupación. Se adquieren y desarrollan con formación. Se gradúan en 7 niveles (0-6). Conocimientos Habilidades de gestión necesarias para desempeñar una ocupación. Relacionadas con el nivel jerárquico de la ocupación. Se desarrollan con la formación y la experiencia. Se gradúan en 7 niveles (0-6). Cualidades Competencias Bases: competencias

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7 Nivel 3 Conocimiento elemental de:. los lenguajes de programación de microprocesadores (juego de instrucciones del microprocesador, ensamblador, etc..).. la microelectrónica (circuitos integrados específicos, circuitos híbridos, diseño de circuitos con componentes SDM) Conocimiento medio de: · los circuitos electrónicos y dispositivos en electrónica analógica, electrónica digital, y microprocesadores. Capacidad para: - interpretar diagramas de bloques funcionales, hojas de características de dispositivos, esquemas y circuitos electrónicos. - integrar circuitos en equipos, formando sistemas completos. - establecer procedimientos de medida y caracterización de circuitos y generar documentaciones. - definir, especificar y seleccionar instrumentación para prueba de circuitos. - efectuar modificaciones que permitan mejorar el funcionamiento de circuitos existentes, detectando y analizando posibles fallos. Nivel 4 Conocimiento medio de: · los lenguajes de programación de microprocesadores (juego de instrucciones del microprocesador, ensamblador, etc..). · microelectrónica (circuitos integrados específicos, circuitos híbridos, diseño de circuitos con componentes SMD).. la metodología para el desarrollo y la innovación de circuitos con diseño asistido por ordenador, análisis y simulación de circuitos electrónicos, caracterización de los mismos e integración de nuevos dispositivos electrónicos. Conocimiento experto de: · los dispositivos y circuitos electrónicos utilizados en electrónica analógica, digital y microprocesadores. Capacidad para: - desarrollar especificaciones técnicas y funcionales de diseño de circuitos, así como su integración en sistemas electrónicos con funciones complejas. - identificar causas de anomalías, aportando alternativas o soluciones. - diseñar procedimientos y elementos para prueba de circuitos electrónicos complejos. Ejemplo competencia de conocimiento: Electrónica (II) Bases: competencias

8 Cualidades Bases: competencias

9 Nivel 0 Programar las actividades propias habituales o de los colaboradores más próximos para periodos inferiores a un año donde los pasos a seguir, el encadenamiento... Nivel 1 Realizar tareas básicas de planificación a corto plazo, que afectan a una unidad donde los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas y los procedimientos para realizar... Nivel 2 Realizar planificaciones a corto plazo para una unidad cuando los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas presentan, en la mayoría de los casos, cierta... Nivel 3 Realizar planificaciones, a corto plazo, para una unidad donde los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas son heterogéneos e interdependientes. Exigen... Nivel 4 Realizar planificaciones, generalmente a medio plazo, que supongan la consideración de muchas variables e impliquen un elevado impacto en la necesidades o resultados... Nivel 5 Realizar planificaciones detalladas, a medio o largo plazo, para una parte importante de la organización y que impliquen complicados supuestos e hipótesis con alto... Nivel 6 Realizar planificaciones a largo plazo que involucren a la mayor parte o la totalidad de la organización y que suponen el juicio, la evaluación y la fijación de objetivos... Dirección Técnico Básico Mando Bases: competencias Ejemplo competencia de cualidad: Planificar (I)

10  En el Directorio se recogen, definen y gradúan las competencias necesarias para el logro de los objetivos empresariales de la empresa.  Es el soporte fundamental para obtener los perfiles de competencias de las ocupaciones y de los empleados y para la determinación de los contenidos formativos necesarios para su desarrollo profesional. Directorio de competencias Bases: competencias

11 Directorio de Competencias: Conocimientos (I) Bases: competencias Operación de Generación Hidráulica Operación de Generación Térmica Operación de Generación Nuclear Energías Renovables Operación (Centrales) Planificación de la Red Operación de la Red Gestión y Control de la Energía Operación (Red) Ciclo Comercial Marketing Electrotecnologías y Aplicac. energéticas Técnicas de Comunicación Comercial Electricidad y Magnetismo Motores y Generadores Protecciones Eléctricas Medidas Redes Centros de Transformación Eléctricas Electrónica Instrumentación y Control Telecomunicaciones Sistemas de Automatización Electrónicas Desarrollo de Sistemas Técnica y Arquitectura de sistemas Uso y Explotación de sistemas Informáticas Edificación y Obra Civil Gestión de Combustibles Química y Radioquímica Protección Radiológica Medio Ambiente Químicas Materiales y Procesos Componentes y Máquinas Mecánicas Fluidos y Neumática Mantenimiento e Inspección Mecánicas

12 Bases: competencias Economía de la Empresa Contabilidad Sistema Financiero Gestión Financiera Logística Auditoría Económico-Financieras Fiscalidad Sociedades Mercantiles Relaciones con la Administración Seguros Apoyo Legal Seguridad Medicina de Empresa Medicina Empresa Diseño y Edición Gestión Documental Documentación Idiomas Sector Energético Sector Eléctrico Gestión de Personal Formación Relaciones Laborales Calidad Organización de Empresa Gestión del Cambio Directorio de Competencias: Conocimientos (II)

13  La organización de la Empresa se estructura a través de las ocupaciones, que son el conjunto de funciones y tareas que los empleados deben desarrollar.  Cada ocupación se describe por tres elementos: ContenidoRequerimientosContexto Misión Funciones:  Principales  Secundarias Entradas Medios Salidas Indicadores Perfil de competencias Otros requerimientos:  Físico-sanitarios especiales  De prevención de riesgos Proceso en el que se encuadra  Origen y destino de entradas y salidas (Clientes/Proveedores) Situación organizativa Condiciones de trabajo Ocupaciones (I) Bases: ocupaciones

14  Cometido de una ocupación. Da respuesta a las preguntas del para qué y del por qué de una ocupación.  Definen el alcance de la ocupación. Se diferencia entre principales y secundarias.  Elementos materiales y de información necesarios para desarrollar las funciones de una ocupación.  Recursos necesarios para llevar a cabo las funciones de la ocupación.  Producto/servicio obtenido del desarrollo de las funciones de la ocupación.  Elementos que permiten cuantificar cada Factor de Éxito al objeto de medir, en su momento, el cumplimiento de los objetivos fijados. Funciones Misión Medios Entradas Salidas Indicadores Ocupaciones (II) Bases: ocupaciones

15 Flujo de trabajo que muestra la ubicación de una ocupación dentro de la organización del trabajo. Se especifican el origen y destino de entradas y salidas, es decir, los clientes y proveedores de una ocupación. Posición en el organigrama jerárquico y relaciones horizontales y verticales. Tipo de jornada laboral: ordinaria, turno, retén, etc. Ocupaciones (III) Situación organizativa Condiciones de Trabajo Proceso Bases: ocupaciones

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17  El perfil de competencias de una ocupación refleja el nivel exigido de cada una de las competencias del Directorio para desempeñar esa ocupación. Ocupaciones (II) Perfil de competencias de ocupación Perfil de Competencias de una Ocupación JEFE CENTRAL TERMICA Bases: ocupaciones

18  Es el proceso por el que se determina para una ocupación concreta el nivel de cada una de las competencias del Directorio y su resultado es la obtención del Perfil de Competencias de esa ocupación. Generación Hidráulica Protecciones Redes Gestionar Calidad Cualidades profesionales 0000001100202200011204231010000000000011000111122012110 0020100 23202 1 601020304050 55 Competencias de conocimiento Perfil de Competencias de la Ocupación Posicionamiento de Ocupaciones Bases: posicionamiento ocupaciones

19 edición: 1.0 Competenci as Directorio de Competencias edición: 1.0 Competenci as Criterios de Posicionamiento edición: 1.0 Competenci as Ocupación Contenido Requerimientos Contexto + + Bases: posicionamiento ocupaciones edición: 1.0 Competenci as Ocupaciones Referentes + +

20  Para realizar el posicionamiento se cuenta con un conjunto de criterios en función de: la Ocupación: son aquellos que hacen referencia a la ocupación como un conjunto de requerimientos globales de conocimiento. las Competencias de Conocimiento: son criterios referidos a cada competencia en particular. las Cualidades Profesionales: matrices de apoyo al posicionamiento basadas en las variables explicativas. Aplicación de Criterios de Posicionamiento Bases: posicionamiento ocupaciones

21 Aplicación de Criterios de Posicionamiento  General: Cualquier ocupación tiene, como mínimo, un nivel 1 en aquella competencia que mejor describa el conocimiento propio de la Unidad e instalación donde está encuadrada, independientemente de su especialidad.  Específica: Las Ocupaciones del área comercial que tienen trato directo con el cliente requieren, como mínimo el nivel 1 (vocabulario mínimo para entender posibles incidencias del cliente) en las siguientes competencias de conocimientos: Electricidad y Magnetismo, Operación de la Red, Redes y Centros de Transformación  Sector eléctrico: Se asigna el nivel 1, como mínimo, a todas las ocupaciones en cuya actividad sea necesario acudir a las normas que regulan el sector. Bases: posicionamiento ocupaciones Ocupación: Competencias de Conocimiento

22 Cualidades Profesionales Aplicación de Criterios de Posicionamiento AmplitudTareasPlazo Mayoría Empresa (Grupos) Varias Unidades (Areas) Unidad Heterogéneas Normales Largo Medio Corto 4 PLANIFICAR 3 2 3 2 4 3 2 Ocupación/esHomogéneas Inferior a un año 1 1 1 Bases: posicionamiento ocupaciones

23 Cualidades profesionales 0 2 000 1 1110 33 2 2 211001012 2 00 1 0000000000000000100 1 2 2 0111100001000 00000 1601020304050 Competencias de conocimiento Cualidades profesionales 00200033201101110000000210100000000000000001001220011100010000 00000 1601020304050 Competencias de conocimiento Montador. Mantto. Eléctrico Montador. Mantto. Eléctrico Montador Mantto. Mecánico Montador Mantto. Mecánico Cualidades profesionales 20000011201101331100000200100000000000000001001220011100001000 00000 1601020304050 Competencias de conocimiento Generación Térmica Generación Nuclear Generación Hidráulica Protección Radiológica Motores y Gener. Generación Nuclear Elect. y Magnet. Medidas Mantto.e Inspección Sector Energético Relaciones Laborales Medicina de Empresa Por criterio de Posicionamiento Bases: posicionamiento ocupaciones Montador Mantto. I. & C. Montador Mantto. I. & C.

24  Es el proceso por el que se realiza la asignación de un valor numérico a cada perfil de competencias en función de su contenido. Ocupación Conocim. Cuali. Total Desarrollo DyC - Area Tecn. Proyectos Gestor 91 65 42 362 163 96 90 17 6 36710 Analista C.N. Almacenero 25500 Gestión: jerarquización

25  Las competencias de conocimiento y las de cualidades profesionales son de distinta naturaleza, por lo que su valoración requiere tratamientos diferentes:  Se tienen en cuenta todas las competencias.  Los conocimientos que son imprescindibles para la ocupación son más importantes que los accesorios.  El esfuerzo necesario para alcanzar los diferentes niveles de conocimiento sigue la evolución de la curva de aprendizaje.  Las cualidades se ponderan:  Comunicar: 6  Planificar: 8  Gestionar: 10  Liderar: 8  Interactuar:7  El esfuerzo necesario para alcanzar los diferentes niveles de cualidades profesionales sigue un patrón de evolución lineal. Competencias de conocimiento Cualidades profesionales P c = 55 K=1 K-1 2 max K { c j } 2 max K { c j }: Máximo de orden K del vector de competencias de conocimiento. P q = 5 K=1 K q K Gestión: jerarquización

26  Se establece como criterio que, en las ocupaciones correspondientes a los primeros niveles directivos, las cualidades profesionales (Pq) pesan en la puntuación total aproximadamente el doble que los conocimientos (Pc). Puntos Totales: [(9 x Pc)+(Pq)] x 2 Valor Ocupaciones Directivas Conocimientos Cualidades Ocupaciones Pc Pq 1:1 1:2 2:1 Con este criterio la fórmula resultante es: Gestión: jerarquización

27 Jerarquización (Grupos Profesionales) Gestión: jerarquización

28  El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que el empleado tiene reconocido o acreditado de las competencias del Directorio:  perfil reconocido por la ocupación que desempeña.  perfil personal que el empleado tiene acreditado, con independencia de la ocupación que desempeña. Perfil de competencias personal Personas Bases: personas

29  Para medir los niveles de competencias de los empleados se utilizan: Métodos de evaluación Cualidades  Tablas de convalidación de titulaciones.  Acciones formativas. Conocimientos  Método 360º (Cuestionario de evaluación de cualidades).  Entrevista estructurada.. Bases: personas

30 Grupos profesionales  El marco de clasificación en el que se sitúan las ocupaciones y los empleados en función de sus perfiles de competencias está constituido por grupos profesionales, que a su vez se dividen en bandas para facilitar su gestión. Gestión: grupos profesionales

31  Es la medida de las diferencias de nivel existentes entre las competencias de dos perfiles distintos.  Al propio tiempo da idea del esfuerzo formativo que tendría que realizar, en su caso, un empleado para poder pasar a desempeñar una ocupación concreta.  Debido a la distinta naturaleza de las competencias de conocimiento y de cualidades profesionales, la distancia entre dos perfiles de competencias se representa mediante dos números. Distancia Gestión: movilidad

32 Perfil B 0 1 2 3 4 5 6 1357911131517192123252729313335373941434547495153 55 Niveles Competencias Perfil B 0 1 2 3 4 5 6 Co.Pl.Ge.Li.In. Niveles Competencias Distancia Perfil A Conocimientos Cualidade s Distancias Perfil A Gestión: movilidad

33  La distancia total es la suma de las distancias entre cada una de las competencias de conocimiento.  Es más difícil pasar de un nivel 3 a un nivel 4, que pasar de un nivel 2 a un nivel 3, por ejemplo.  La distancia existente entre el nivel 2 y el 4 es mayor que la suma de las distancias entre los niveles 2 - 3 y 3 - 4.  La distancia está ponderada por un factor de aprendizaje (“velocidad a la que se recorre la distancia”). Distancia en conocimientos  La distancia total es la suma de las distancias entre cada una de las cualidades profesionales.  Es igual de difícil pasar de un nivel 3 a un nivel 4, que pasar de un nivel 2 a un nivel 3, por ejemplo.  La distancia existente entre el nivel 2 y el 4 es mayor que la suma de las distancias entre los niveles 2 - 3 y 3 - 4. Distancia en cualidades Gestión: movilidad  Las competencias de conocimiento y las de cualidades profesionales son de distinta naturaleza, por lo que la medición de las distancias requiere fórmulas diferentes:

34 Movilidad funcional  Las posibilidades de movilidad funcional de los empleados vendrán determinadas por la distancia existente entre sus perfiles de competencias personales y los de las ocupaciones de destino y podrán ser de tres tipos:  Movilidad por intercambio de ocupaciones  Movilidad con formación posterior a la adscripción  Movilidad con formación previa a la adscripción Gestión: movilidad

35 Movilidad funcional Formación previa a la adscripción Adscripción con formación posterior Intercambio de ocupaciones Distancia de adscripción con formación posterior Ocupaciones Distancia de intercambio Gestión: movilidad

36 Movimiento interno de plantilla  La cobertura de ocupaciones por movimiento interno de plantilla se efectuará mediante el análisis de los perfiles de los candidatos y la designación de aquel que se considere más idóneo de acuerdo con la gestión dinámica de la plantilla.  En el caso de ocupaciones pertenecientes a los Grupos I y II será la Unidad, con el apoyo de Organización y Recursos Humanos, quien gestione el proceso. Gestión: movilidad

37  Grupos III, IV y V: cobertura por intercambio de ocupaciones. Las ocupaciones podrán cubrirse directamente con empleados cuyo perfil de competencias se encuentre a menor distancia de la de intercambio. Si el movimiento supone el paso a una banda de retribución superior, su adscripción deberá realizarla la unidad de Organización y Recursos Humanos de acuerdo con los criterios que se establecen en el Convenio. Movimiento interno de plantilla Gestión: movilidad

38 Grupo III: movilidad por intercambio: D  (7,3) 731021 CARLOS GARCIA ESPINOLA

39 Movimiento interno de plantilla  Grupos III, IV y V: Cobertura con formación posterior a la adscripción.  La unidad de Organización y Recursos Humanos publicará a través del correo electrónico la existencia de la vacante, los requisitos y plazos para su cobertura y la relación de personal que cumple las condiciones requeridas. Las solicitudes se trasladarán a la Comisión calificadora que será la responsable de gestionar el proceso de cobertura. La Comisión calificadora fijará el período en el que el candidato deberá acreditar que ha alcanzado los niveles de competencias de la ocupación destino. Gestión: movilidad

40 Movilidad GIII, IV y con formación posterior: D  (12,4) Gestión: movilidad 731021 CARLOS GARCIA ESPINOLA

41 Gestión: movilidad Movimiento interno de plantilla  Grupos III, IV y V: cobertura con formación previa a la adscripción. Cuando no sea posible cubrir una ocupación por los procedimientos anteriores la unidad de Organización y Recursos Humanos publicará a través del correo electrónico la existencia de la vacante y los requisitos y plazos para su cobertura. Las solicitudes se trasladarán a la Comisión calificadora que será la responsable de gestionar el proceso de cobertura. El empleado deberá acreditar mediante la superación de las pruebas correspondientes que su perfil de competencias personal se encuentra dentro de la distancia de intercambio o movilidad con formación posterior.

42 Grupo III: movilidad con formación previa: D  (12,4) 731021 CARLOS GARCIA ESPINOLA Gestión: movilidad

43  Es una herramienta de cambio cultural.  Orienta las actividades de las personas y los equipos hacia la creación de valor.  Facilita el desarrollo de competencias a medida de las necesidades de cada empleado.  Es el principal “input” para una política retributiva diferencial. Gestión del desempeño

44  Definir con claridad los valores y objetivos del negocio y comprometer a las personas en su logro  Establecer una nueva forma de relación entre jefe y colaborador  Evaluar los resultados finalmente conseguidos por cada empleado al objeto de: Determinar el justo reconocimiento a su contribución Orientar su desarrollo profesional en la empresa Objetivos Gestión del desempeño

45  Funciones en que se estructura el negocio.  Cuadro de Mando General característico de cada función: Factores de Exito: su optimización determina la gestión excelente de la función. Indicadores de Desempeño: permiten medir el grado de consecución de los Factores de Éxito.  Valores corporativos: reflejan la cultura de la empresa estableciendo las pautas de comportamiento deseado en los empleados. Principales elementos Gestión del desempeño

46  Producción Térmica  Producción Nuclear  Combustibles  Producción Hidráulica  Medio Ambiente  Centro de Gestión de la Energía  Investigación y Nuevas Tecnologías  Comercial (Generación) Recursos  Recursos Financieros  Recursos Económico Administrativos  Organización y Recursos Humanos  Telecomunicaciones y Sistemas Información  Asesoría Jurídica Corporativas  Auditoría  Planificación y Desarrollo Corporativo  Control e Integración Corporativa  Relaciones Institucionales  Comunicación e Imagen Distribución  Gestión de la Energía  Gestión de Red  Comercial  Admón.Mercado y Tecn.Medición Generación Funciones Gestión del desempeño

47 Ejemplo de Cuadro de Mando Gestión del desempeño

48 Ejemplo de Cuadro de Mando Anual Gestión del desempeño

49 Valores Corporativos Gestión del desempeño

50 Valores Corporativos (escala de comportamientos asociados) Gestión del desempeño

51  Establecimiento de los Cuadros de Mando del Año: resultado de fijar objetivos anuales a los Cuadros de Mando Generales.  Despliegue de Objetivos: proceso en cascada en el que cada jefe establece con sus colaboradores los objetivos concretos a alcanzar por éstos en el ejercicio. Planificación Gestión del desempeño

52 Ejemplo de despliegue de objetivos Gestión del desempeño 70% FASE DE PLANIFICACION Objetivos PESODESCRIPCION I.D. CUANTITATIVO V.Limite V.Objetivo Cuadro de Mando: 25% Objetivos de indicadores de ocupación XY 20% Cumplimiento de la Planificación Estratégica 70%100% 5% Cumplimiento del Presupuesto de Inversión 90%105% 5% Cumplimiento del Presupuesto de Gastos -102% Objetivos Directos: 5 Los establecidos con el superior jerárquico I N D I V I D U A L E S 5Resultado de Empresa 5Cumplimiento de la Planificación estratégica de la Función70%100% E Q U I P O Cuadro de Mando: Objetivos Directos: Cuantitavivo/ Cualitativo Lo determinará la Dirección

53  Proceso continuo que se prolonga desde la planificación hasta la evaluación.  Su objetivo es fomentar una actitud permanente de comunicación y de motivación, que fundamente un modelo más participativo de gestión.  Es esencial para el éxito de la Gestión del desempeño. Seguimiento Gestión del desempeño

54  Finalizado el ejercicio se evaluará para cada empleado: El grado de cumplimiento de los objetivos fijados. Su adecuación a los valores corporativos de la sociedad.  En caso de discrepancia entre jefe y colaborador será el superior jerárquico del jefe quien resuelva la situación. Evaluación Gestión del desempeño

55  El sistema retributivo tiene tres componentes de cuya suma se obtiene el salario total de cada empleado. Sistema Retributivo Compensación salario por OCUPACION salario de GRUPO retribución VARIABLE + + +

56 "La formación en nuestra Empresa pretende la gestión dinámica del conocimiento orientada al desarrollo del potencial de los empleados, a fin de adecuar su nivel de competencias a los requeridos en cada momento para la consecución de los objetivos empresariales” La “Fabrica de Contenidos” es el proyecto corporativo para establecer y desarrollar los conocimientos asociados a cada nivel de competencias, y su transferencia a la organización. Universidad Corporativa

57 Retribuye lo que el empleado es  Por su naturaleza es consolidable.  Cada grupo profesional tiene varios niveles retributivos. Salario de grupo Grupo IGrupo IIGrupo IIIGrupo IVGrupo V Niveles de Grupo 8 9 10 11 Compensación 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

58  Será consolidable cuando se cumplan determinados requisitos de tiempo Grupo IGrupo IIGrupo IIIGrupo IVGrupo V Bandas de Ocupación Retribuye lo que el empleado hace Salario de ocupación 1 2 3 4 5 6 7 8 Compensación 1 2 3 4 1 2 3 1 2 1 2

59  Está ligada a lo que el empleado consigue, se mide a través de su Gestión del desempeño y por su naturaleza no es consolidable.  Su implantación será gradual (3/10 para 2000) hasta alcanzar los porcentajes sobre los salarios de grupo y ocupación siguientes: Grupo I Grupo II Grupo III Grupo IV Grupo V 15 % 10 % 7 % 5 % Retribución variable Compensación