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1 Negociación Internacional Estrategias y Tácticas de Negociación M.Sc. Oscar García Cardoze.

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1 1 Negociación Internacional Estrategias y Tácticas de Negociación M.Sc. Oscar García Cardoze

2 2 El Flujo de Preparación de la Negociación Planeación y Preparación Estrategias de Negociación Tácticas de Negociación Efectiva

3 3 Conceptos de la Teoría de Juegos JuegoJuego –Situación de interdependencia estratégica JugadoresJugadores –Los que toman las decisiones en un juego MovidasMovidas –Opciones que tienen los jugadores. Pueden ser secuenciales o simultáneas Movidas EstratégicasMovidas Estratégicas –Designadas para alterar las creencias y acciones de los otros jugadores en una dirección favorable Fuente: Dixit y Nalebuff (1993).

4 4 Conceptos de la Teoría de Juegos EquilibrioEquilibrio –Se logra cuando las acciones de cada jugador es la mejor respuesta a las acciones de los rivales Nash (Una mente brillante) – Dilema de los prisionerosNash (Una mente brillante) – Dilema de los prisioneros Estrategia DominanteEstrategia Dominante –Aquella que proporciona el mejor resultado posible, independiente de las acciones de los otros jugadores Estrategia DominadaEstrategia Dominada –Aquella uniformemente peor para quien la juega que cualquiera de sus otras opciones Fuente: Dixit y Nalebuff (1993).

5 5 Elementos de un Juego - PARTS Jugadores (Players)Jugadores (Players) –Alocentrismo: Importancia de concentrarse en los demás –Clientes, competidores, proveedores y complementadores Valores Agregados (Added Values)Valores Agregados (Added Values) –Mide lo que cada jugador aporta al juego Reglas (Rules)Reglas (Rules) –Provienen de las costumbres, los contratos o la ley Tácticas (Tactics)Tácticas (Tactics) –Métodos que se emplean para dar forma a las percepciones Extensión o Alcance (Scope)Extensión o Alcance (Scope) –Vínculos entre juegos Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

6 6 Jugadores A veces el servicio más valioso que uno puede prestar es crear competencia, que es cara para regalarla: Hágase pagar por jugarA veces el servicio más valioso que uno puede prestar es crear competencia, que es cara para regalarla: Hágase pagar por jugar –Algunas formas de hacerse pagar por jugar pueden ser solicitar: Pago de primas de salida en licitaciones de empresas listadas en bolsaPago de primas de salida en licitaciones de empresas listadas en bolsa Opción de última revisión: Usted se gana el negocio siempre que pueda igualar el mejor precio del mercadoOpción de última revisión: Usted se gana el negocio siempre que pueda igualar el mejor precio del mercado Un contrato de ventas garantizadoUn contrato de ventas garantizado Mejor acceso a la informaciónMejor acceso a la información Que el cliente fije un precio al cual estaría dispuesto a darle el negocioQue el cliente fije un precio al cual estaría dispuesto a darle el negocio No es cierto que con hacer una oferta nada se pierdeNo es cierto que con hacer una oferta nada se pierde –Algunos costos ocultos de hacer una oferta: Pérdida de tiempo si no era probable que ganaraPérdida de tiempo si no era probable que ganara Si su rival contraataca, usted se queda al final con clientes de bajo margenSi su rival contraataca, usted se queda al final con clientes de bajo margen Sus clientes, actuales y potenciales, pueden exigir un trato de CMFSus clientes, actuales y potenciales, pueden exigir un trato de CMF Llevar más jugadores al juego es una buena idea: Cómo hacerlo?Llevar más jugadores al juego es una buena idea: Cómo hacerlo? Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

7 7 Valores Agregados Monopolio más escasez es doblemente buenoMonopolio más escasez es doblemente bueno Pros y contras de limitar la oferta: Mencione algunosPros y contras de limitar la oferta: Mencione algunos Cómo lidiar con la disyuntiva entre calidad y costos?Cómo lidiar con la disyuntiva entre calidad y costos? –Hacer permutas (caso del confort extra al viajar por TWA) –Lo ideal de una permuta es que sea lo más pequeña posible: La más pequeña de todas es no hacer ninguna! Lo mejor es lograr más calidad y precios más bajos al mismo tiempo: Crear valor agregadoLo mejor es lograr más calidad y precios más bajos al mismo tiempo: Crear valor agregado –Si hay muchos otros que pueden hacer lo mismo que uno, entonces uno no tiene mucho valor agregado –Cree lealtad recompensándola (caso de programas de viajeros frecuentes) –Algunos consejos para dar las gracias Délas en especie, no en efectivoDélas en especie, no en efectivo Reserve para sus mejores clientes, las mejores maneras de agradecerReserve para sus mejores clientes, las mejores maneras de agradecer Anuncie que va a dar las graciasAnuncie que va a dar las gracias No olvide dar las gracias, aunque sea un monopolioNo olvide dar las gracias, aunque sea un monopolio Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

8 8 Reglas Cláusulas de Cliente Más Favorecido (CMF):Cláusulas de Cliente Más Favorecido (CMF): –Cambian el juego: Usted tiene más capacidad para resistir la presión de bajar los precios –Son un caso de inflexibilidad estratégica (a veces uno tiene más poder cuando tiene las manos atadas) –Reducen el incentivo del cliente para negociar (efecto de negligencia) Cláusulas de Igualar la Competencia (CIC)Cláusulas de Igualar la Competencia (CIC) –Cambian el juego creando reglas de compromiso Contratos de tomar o pagar con los proveedoresContratos de tomar o pagar con los proveedores Programa de abonos (clientes frecuentes)Programa de abonos (clientes frecuentes) –Permite cobrar a los propios clientes precios más bajos sin amenazar a la base de clientes de su rival (evita represalias y resultados ganar-perder) –Estimula a los clientes a ser leales –Crea sinergias con los socios de la tarjeta de crédito –Puede no ser eficaz con artículos de bajo costo Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

9 9 Tácticas La percepción es la realidad (es lo que motiva la conducta)La percepción es la realidad (es lo que motiva la conducta) Táctica: Acciones que realizan los jugadores para darles forma a las percepciones de otros jugadoresTáctica: Acciones que realizan los jugadores para darles forma a las percepciones de otros jugadores Disipar la nieblaDisipar la niebla –Genere credibilidad en su producto (o pedirle a otros que la demuestren) Ofrezca garantíasOfrezca garantías Dé pruebas gratuitasDé pruebas gratuitas Derroche el dinero en promociónDerroche el dinero en promoción Conservar la nieblaConservar la niebla –Oculte información –Use un mediador que haga ver las consecuencia de no llegar a un acuerdo Agitar la nieblaAgitar la niebla –Dificulte a su cliente hacer comparaciones (complejos ardides de precios) –Forme una opinión pública favorable a su empresa Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

10 10 Extensión Estrategias de judo (Judo Economics)Estrategias de judo (Judo Economics) –Explotan el vínculo entre juegos para convertir en un estorbo la fortaleza del contrario –Tienen un elemento de coo-petencia: un retador (entrante) no tiene nada que perder si el campeón (incumbente) no tiene nada que ganar El entrante le fija a un producto superior un precio alto para no perjudicar las ventas del producto del incumbente (caso Sega vs. Nintendo)El entrante le fija a un producto superior un precio alto para no perjudicar las ventas del producto del incumbente (caso Sega vs. Nintendo) El entrante apuesta a un producto no probado, que tiene alguna posibilidad de fracasar (caso Softsoap vs. Procter-Gamble)El entrante apuesta a un producto no probado, que tiene alguna posibilidad de fracasar (caso Softsoap vs. Procter-Gamble) Corto vs. largo plazoCorto vs. largo plazo –Si tiene poder úselo para exigir a sus proveedores contratos a largo plazo –Tienen el problema de que son difíciles de redactar y hacerlos cumplir Haga vínculos entre juegos mediante tácticasHaga vínculos entre juegos mediante tácticas –Utilice amenazas y promesas. Siente precedentes –Contingencia: Otro jugador tiene que prever que lo que usted haga en un juego depende de lo que ocurra en otro Fuente: Nalebuff y Brandenburger (2005).

11 11 Dilema del Prisionero (Matriz de Resultados) ¿Qué sería lo más racional, dadas las opciones que enfrentan los acusados?

12 12 Dilema del Prisionero (Solución) Si ninguno de los dos confiesa, el fiscal no tiene pruebas contra ninguno excepto por el robo, y sólo irían a la cárcel dos años cada uno. Pero no confesar tiene un riesgo muy grande: que el otro sí confiese y entonces el que no confesó tenga que cargar con toda la pena de 20 años. Esto empuja a ambos a una decisión racional: confesar y purgar 10 años de cárcel cada uno. Si bien para cada uno de ellos esto es mejor que haber purgado 20 años, es claramente peor que la que habría sido una solución óptima para ambos: salir libres en dos años, lo que habrían conseguido de haberse negado – ambos – a confesar.

13 13 Dilema del Prisionero (Otros Ejemplos) 2 conductoras que viajan de noche y sin luces, en direcciones opuestas… ¿deben conducir a la derecha o conducir a la izquierda? Melissa DerechaIzquierda GlorianaDerecha 20, , -25 Izquierda -25, , 15 El dilema de los cárteles de precios: La inestabilidad causada por la desconfianza hacia el rival Precios altos Precios bajos Precios altos 500, , 700 Precios bajos 700, , 300 Fuente:

14 14 El Aspecto Estratégico de la Apertura Dilema del Prisionero y Ganancias del ComercioDilema del Prisionero y Ganancias del Comercio –Decidir individualmente puede llevar a resultados colectivos nefastos –Argumento a favor del multilateralismo y la toma de decisiones coordinadas y conjuntas A: 3 B: 3 A: 1 B: 4 A: 4 B: 1 A: 2 B: 2 Libre Comercio Proteccionismo Libre Comercio Proteccionismo Panamá El Salvador Fuente: Tugores (2002).

15 15 Tipología de Estrategias de Negociación Es importante obtener resultados sustantivos? Sí No Sí Importa el aspecto relacional? Cooperativa Acomodaticia CompetitivaEvasiva Compromiso

16 16 SubordinaciónNegociación equilibrada Colaboración (ganador/ganador) COOPETENCIA Confrontación (ganar/perder) Inacción Alto Bajo Alto Percepción sobre nuestro poder negociador Percepción sobre el poder negociador de la contraparte Tipología de Estrategias de Negociación

17 17 Consideraciones Previas a la Negociación Existen más de 2 Partes?, ¿Son las Partes Monolíticas?Existen más de 2 Partes?, ¿Son las Partes Monolíticas? Es el Juego Repetitivo?Es el Juego Repetitivo? –Incentivo para comportamiento oportunista Existen Efectos de Encadenamiento?Existen Efectos de Encadenamiento? Existe más de un Tema?Existe más de un Tema? Se Requiere de un Acuerdo Formal?Se Requiere de un Acuerdo Formal? Se Requiere una Ratificación?Se Requiere una Ratificación? Son Posibles las Amenazas?Son Posibles las Amenazas? Son Vinculantes los Acuerdos?Son Vinculantes los Acuerdos? Es Privada o Pública la Negociación?Es Privada o Pública la Negociación? Es Posible la Intervención de Terceros?Es Posible la Intervención de Terceros? –Árbitros –Mediadores Fuente: Raiffa (1982).

18 18 Reglas Estratégicas Anticipa la Movida de tu RivalAnticipa la Movida de tu Rival Si Tienes una Estrategia Dominante, ÚsalaSi Tienes una Estrategia Dominante, Úsala Elimina Estrategias Dominadas de Forma SucesivaElimina Estrategias Dominadas de Forma Sucesiva Busca Alcanzar un Equilibrio en el JuegoBusca Alcanzar un Equilibrio en el Juego Reconoce que el Tiempo es ValiosoReconoce que el Tiempo es Valioso Oculta y Revela InformaciónOculta y Revela Información Si Hay que Asumir Riesgos, Hazlo lo más Pronto PosibleSi Hay que Asumir Riesgos, Hazlo lo más Pronto Posible Fuente: Dixit y Nalebuff (1993).

19 19 Movidas Estratégicas Siempre son Acciones PreventivasSiempre son Acciones Preventivas TiposTipos –Incondicionales: Implican tomar la iniciativa y mantenerla –Condicionales: La respuesta a utilizar dependerá de lo que hagan los demás jugadores Basadas en la Credibilidad:Basadas en la Credibilidad: –Exige un compromiso estratégico (decisión costosa de revertir, que da credibilidad e influencia a los rivales) con relación a una regla de conducta (response rule). Éste debe ser, además, visible y entendible. Fuente: Dixit y Nalebuff (1993).

20 20 Movidas Estratégicas Basadas en la CredibilidadBasadas en la Credibilidad –La clave del compromiso es reducir la amenaza con el fin de hacerla creíble AmenazasAmenazas –Deterrente –Inducente PromesasPromesas Acciones con un Perfil de Generar InformaciónAcciones con un Perfil de Generar Información –Advertencias: Interés en cumplir una amenaza –Seguridades: Interés en cumplir una promesa Fuente: Dixit y Nalebuff (1993).

21 21 Tácticas de Negociación De Bajo RiesgoDe Bajo Riesgo –Adulación –Atender los temas fáciles primero Capítulos de definiciones e institucionalesCapítulos de definiciones e institucionales –Silencio –Inflar posiciones iniciales Acolchonamiento arancelarioAcolchonamiento arancelario –Tirarse al piso Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

22 22 Tácticas de Negociación De Riesgo ModeradoDe Riesgo Moderado –Distracción y retraso (stalling and quibbling) –Buen policía, mal policía (Matt & Jeff) –Autoridad limitada. En el caso de Panamá: Jefes de mesaJefes de mesa Jefe de negociaciónJefe de negociación ViceministrosViceministros MinistrosMinistros PresidentePresidente –Anunciar que hay ofertas de otros interesados Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

23 23 Tácticas de Negociación De Riesgo ElevadoDe Riesgo Elevado –Pérdidas de temperamento imprevistas –Incumplir acuerdos previos por ser, al final, insuficientes (high balling) Nada está acordado hasta que todo esté acordadoNada está acordado hasta que todo esté acordado –Tómalo o déjalo o Ultimátum (Boulwarism) Debe tenerse muy claro beneficio/costoDebe tenerse muy claro beneficio/costo –Esperar hasta el final Preparar paquetes para cerrar la negociaciónPreparar paquetes para cerrar la negociación Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

24 24 Tácticas de Negociación Respuesta General a las Tácticas (Ploys)Respuesta General a las Tácticas (Ploys) –Negociar acerca de las condiciones de la negociación Confidencialidad, agenda, relaciones personalesConfidencialidad, agenda, relaciones personales –Interrumpir temporalmente la negociación Consultar con los del cuarto de al ladoConsultar con los del cuarto de al lado –Mantener la flexibilidad No crear situaciones embarazosas para los oponentes (face saving)No crear situaciones embarazosas para los oponentes (face saving) Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

25 25 Preparándose para una Negociación Establecer Metas en Orden PrioritarioEstablecer Metas en Orden Prioritario –Propias –Ajenas Obtención de Información (antes, durante y después de la negociación)Obtención de Información (antes, durante y después de la negociación) –Qué necesito de ellos? –Qué puedo obtener de otras fuentes? –Qué necesitan de mi (best guess)? –Qué estoy o no dispuesto a revelar (disclosing)? Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

26 26 Preparándose para una Negociación Establecer la Estrategia de NegociaciónEstablecer la Estrategia de Negociación Definir Quién Hace la Primera Oferta (Realista)Definir Quién Hace la Primera Oferta (Realista) Puntos de ConcesiónPuntos de Concesión Evaluación Permanente de la NegociaciónEvaluación Permanente de la Negociación –Puntos que sugieren que va bien (mal) –Estrategia en caso que vaya bien (mal) –Momento de suspender (temporal) o dar por terminada la negociación (definitiva) Documentos NecesariosDocumentos Necesarios –Preparados y por preparar Fuente: Adler, Rosen y Silverstein (1996)

27 27 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) Tipo de AlternativasTipo de Alternativas –Ganga –Interactiva (huelga, declarar la guerra, etc.) –De tercera persona (mediación, arbitraje) Decida primero si se debe negociarDecida primero si se debe negociar Si se tiene una alternativa viable, se lleva una ventaja en la negociaciónSi se tiene una alternativa viable, se lleva una ventaja en la negociación –Si su MAAN no es atractiva, esfuércese en lograr un acuerdo

28 28 Estrategia de Penetración (W. Ury) El Mapa de la Negociación (Libro de W. Ury):El Mapa de la Negociación (Libro de W. Ury): –Intereses (propios y ajenos) –Opciones –Normas (precios de mercado, precedentes, etc.) –Alternativas (MAANs propios y ajenos) –Propuesta (exige compromiso) Aplíquelo a:Aplíquelo a: –Criterios de evaluación de este curso –Negociación sobre ajuste de salario mínimo –Compra de una casa de playa –Renegociación de los contratos de concesión de las empresas eléctricas

29 29 Estrategia de Penetración (W. Ury) Aplique estos 5 pasos:Aplique estos 5 pasos: –No reaccione: subir al balcón –No discuta: póngase del lado de su oponente –No rechace: replantee –No presione: tienda un puente de oro –No ataque: utilice el poder para educar A los intereses de Panamá en el TLC con EUA:A los intereses de Panamá en el TLC con EUA: –Exclusión del arroz –Inclusión del azúcar –Libertad de ejercer el comercio al por menor para ciudadanos y empresas de EUA –Participación de empresas de EUA en la ampliación del Canal de Panamá, en igualdad de condiciones de las empresas panameñas

30 30 Citas Citables del Libro de W. Ury La diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestraLa diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociableLo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos que siempre lamentaráHable con ira y pronunciará el mejor de los discursos que siempre lamentará La Ley de Newton se aplica a los objetos, no a la mente humanaLa Ley de Newton se aplica a los objetos, no a la mente humana Es necesario mirar desde lejos las cosas más próximas (Musashi)Es necesario mirar desde lejos las cosas más próximas (Musashi) Contra el mal, a la astucia recurriré (Shakespeare)Contra el mal, a la astucia recurriré (Shakespeare) Tienda un puente de oro por el cual pueda retroceder el adversario (Sun Tzu)Tienda un puente de oro por el cual pueda retroceder el adversario (Sun Tzu) El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla (Sun Tzu)El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla (Sun Tzu) Vaya despacio para avanzar deprisaVaya despacio para avanzar deprisa El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociaciónEl camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación

31 31 Reflexiones Finales Lo más importante es prepararse cuidadosamente, establecer metas claras y tenerse confianzaLo más importante es prepararse cuidadosamente, establecer metas claras y tenerse confianza La ira es un obstáculo para pensar claramente, resolver problemas y lograr acuerdos favorablesLa ira es un obstáculo para pensar claramente, resolver problemas y lograr acuerdos favorables Una buena negociación requiere que se comprenda bien la situación en que se está, y que se responda apropiadamenteUna buena negociación requiere que se comprenda bien la situación en que se está, y que se responda apropiadamente

32 32 Discusiones en Clase Aplique el mapa de negociación de W. Ury al caso donde la empresa que usted dirige desea fusionarse con su único y renuente competidor. Nota: ambas empresas cotizan en la Bolsa de Valores.Aplique el mapa de negociación de W. Ury al caso donde la empresa que usted dirige desea fusionarse con su único y renuente competidor. Nota: ambas empresas cotizan en la Bolsa de Valores.


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