Planeación Prospectiva

Presentación del tema: "Planeación Prospectiva"— Transcripción de la presentación:

1 Planeación Prospectiva
Lic. Jorge Arroyo Gallegos

2 Imaginar el mañana La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir. Aunque de hecho es, paradójicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro mañana preferido.

3 Hace 30 años nadie imaginó…
Que en México hubiera un presidente que no emanara del PRI Que caería el muro de Berlín y que la URSS se desintegraría acabando con décadas de guerra fría de un plumazo; Que Sudáfrica elegiría como presidente a Nelson Mandela; Que podrían disponer en su casa de un ordenador de dimensiones reducidas, pero con capacidad y potencia superior a cualquier superordenador de 1971; Que con ese ordenador doméstico podrían conectar con todo un mundo de información, entretenimiento y posibilidades comerciales; Que se podrían concebir bebés en probetas; Que se podría cambiar de sexo; que los discos de vinilo serían sustituidos por discos compactos leídos por láser; que dispondrían de teléfonos móviles; que la televisión tendría más de dos canales y más de veinte, y que cocinarían con microondas.

4 Ciencia o saber ¿La prospectiva es una ciencia? Sobre ello no hay consenso. ¿Cómo puede existir una ciencia que no tiene objeto? Para muchos la respuesta es simple: no puede, el futuro no existe, y por definición no puede existir, ya que en el momento en que se concreta deja de serlo. El futuro es un concepto mental, una constructo social (algunas culturas carecen de sustantivo para él), por tanto, la prospectiva puede aspirar a ser una disciplina humanística, como la filosofía, por ejemplo, pero no una ciencia.

5 Ciencia o saber Para zanjar el asunto de la cientificidad se puede decir que, si bien la prospectiva carece de objeto real, sí dispone de pseudo objetos que le permiten emprender el estudio de los futuros posibles con el rigor y la sistemática que se suponen en la ciencia.

6 Prospectiva Estratégica
Análisis del futuro para influir sobre él. El arte de la conjetura Disciplina del cambio Ciencia de la esperanza Gestión de la incertidumbre Iluminar el presente con la luz del futuro.

7 ¿Qué es el futuro? Tiempo al que no hemos llegado todavía. Pasado
Presente Futuro

8 El futuro Es el objeto de estudio de la prospectiva Futuro Prospectiva

9 la organización la empresa qué queremos en el futuro? la institución ¿Cuál es El sector económico la región la ciudad

10 el futuro de la empresa, organización, región, ciudad, país se va a encontrar con factores diferentes

11 Escuela determinista

12 El futuro se explica por el pasado

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14 Ejemplos

15 Ejemplos

16 Ejemplos

17 Ejemplos

18 Escuela voluntarista

19 El presente se explica por el pasado.

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29 El futuro no se predice sino se construye

30 Actitudes frente al cambio
Eludir el cambio Pasiva

31 Actitudes frente al cambio
REACTIVA Reaccionar cuando ocurra el cambio

32 Actitudes frente al cambio
PREACTIVA Prepararse para cuando ocurra el cambio

33 Actitudes frente al cambio
PROACTIVA Construir el cambio

34 LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Michel Godet

35 La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción

36 Godet La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. Los modelos son invenciones del espíritu para representar un mundo que no se dejará encerrar en la jaula de las ecuaciones.

37 1º PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.

38 Planeación La definición de la planificación propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en absoluto de la definición que nosotros proponemos para la prospectiva, donde el sueño fecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro, donde la anticipación ilumina la preactividad y la proactividad.

39 Empresas que ganan vs empresas que pierden
Algunos equipos de dirección demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos llegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no existían hasta entonces y se empeñaron en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podríamos decir que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. Otras empresas —las rezagadas— se preocuparon más de la conservación del pasado que de la conquista del futuro".

40 La conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de innovación y la prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo.

41 "Una organización puede planificar (tomar el futuro en consideración) sin comprometerse con una planificación (un proceso formal) incluso aunque se produzcan planes (intenciones explícitas)". Más que la propia planificación lo que se pone en cuestión es la manera cómo ésta se aplica.

42 Las palancas de desarrollo no son solamente racionales también son emocionales y ligadas al comportamiento. "Son raras la veces que se toman grandes decisiones. De cualquier modo, las grandes decisiones se vuelven menos improbables a medida que se van tomando pequeñas decisiones”

43 De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia.
Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificación de los retos de futuro y una fase normativa que busque la definición de las opciones estratégicas posibles y deseables para que la empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien el rumbo de su nave. Para una organización, la prospectiva no es un acto filantrópico sino una reflexión que pretende iluminar la acción y todo aquello que particularmente reviste un carácter estratégico.

44 Confundir los escenarios de la prospectiva con la elección de las opciones estratégicas equivaldría a que tampoco serían los mismos actores internos los que estarían en primera línea. La fase de anticipación a las mutaciones debe ser colectiva y debería englobar al mayor número de personas.

45 Por el contrario, debido a razones de estricta confidencialidad y de responsabilidad, la fase consistente en la elección de las opciones estratégicas reconocemos que es propia de la incumbencia de un número limitado de personas; en general, de los miembros del Comité de Dirección de la empresa. Señalaremos que esta última fase no tiene necesidad de un método específico.

46 ¿Qué estrategias, para qué escenarios?
No existen estadísticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el único elemento de información disponible que tenemos es el propio juicio personal que tenemos En consecuencia, es necesario recoger otras opiniones para forjarnos la nuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas. La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a través del número de escenarios que se reparten el campo de lo probable. En principio este número es más elevado en función de que la incertidumbre sea mayor; pero solo en principio porque es necesario tener en cuenta la diferencia del contenido entre los escenarios: los más probables pueden ser muy próximos o muy contrastados.

47 La experiencia nos enseña que, en general, para cubrir el 80% del campo de los probables es suficiente con un tercio del total de los posibles (es decir: 10 escenarios sobre 32 posibles para un juego de 5 hipótesis fundamentales).

48 Las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratégica
En conclusión, si la prospectiva y la estrategia son dos amantes íntimamente relacionados, permanecen diferenciados y distintos y es bueno y conveniente separarlos: 1) el tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva de los cambios posibles y deseables, 2) el tiempo de la preparación de la acción: es decir, la elaboración y la evaluación de las opciones estratégicas posibles para prepararse a los cambios esperados (preactividad) y provocar los cambios deseables (proactividad).

49 Esta dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción nos lleva a distinguir cuatro cuestiones fundamentales: ¿Qué puede ocurrir? (Q1), ¿Qué puedo hacer? (Q2), ¿Qué voy a hacer? (Q3), ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4).

50 La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre (Q1) ¿Qué puede ocurrir?.
Se convierte en estratégica cuando una organización se interroga sobre el ¿Qué puedo yo hacer? (Q2).

51 Una vez ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del ¿Qué puedo yo hacer? (Q2) para plantearse las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a hacer yo? (Q3) y ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4). De ahí se deduce la imbricación que existe entre la prospectiva y la estrategia.

52 Las actitudes posibles frente al futuro
Frente al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes: el avestruz pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención, el conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

53 Conclusión práctica A partir de ahora, cuando establezcan un plan de actuación, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas debería quedar ni demasiado llena o ni demasiado vacía. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovación.