Diseño e Implementación de un Modelo de Innovación en las Empresas

Presentación del tema: "Diseño e Implementación de un Modelo de Innovación en las Empresas"— Transcripción de la presentación:

1 Diseño e Implementación de un Modelo de Innovación en las Empresas
Abril 2014

2 INNCOM Firma mexicana de consultoría especializada en el campo de la innovación. (Fundada en 2005) Oficina de Transferencia de Tecnologia Certificada 1.6 M USD en Ventas Equipo: 50% quimicos y 50% biotecnologos Empresas Academia Gobierno Monterrey Ciudad de Mexico Bogota Medellin 1 spin-off en Nanotecnologia 7 patentes, 1.2 M USD (2013)

3 Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación Innovación en la Empresa Panorama General Portafolio de Proyectos Modelo de Innovación

4 Competente Excelencia Confiable Incipiente 3 4 2 1
ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA EMPRESA (PROCESOS, PRODUCTOS/SERVICIOS) MEJORA CONTINUA (Proyectos de Mejora de Calidad y Reducción de Costos) Competente INNOVAR (CRECIMIENTO) Excelencia (Proyectos de Innovación Nuevos Productos/Servicios y Procesos) 3 4 2 1 Confiable Incipiente OPERACION (Tareas rutinarias para Producir-vender productos y servicios. Mantener Productos/procesos bajo Control) ESTRUCTURACION (Tareas rutinarias para Instalación de productos, Procesos y Sistemas)

5 ALGUNOS DE LOS ATRIBUTOS CLAVE QUE DIFERENCIAN EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA
Dominar curva de aprendizaje Tareas Rutinarias Rentabilidad debajo de Promedio Rama Local Menor a 3 s Limitada No Existe Precio Enfoque Ejecución Creación de Valor Mercado Calidad Propiedad Intelectual Inversión en I+D Ventajas Competitivas INCIPIENTE Estructuración (En consolidación) 5

6 ALGUNOS DE LOS ATRIBUTOS CLAVE QUE DIFERENCIAN EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA
Enfoque Ejecución Creación de Valor Mercado Calidad Reducción de Costos Nuevos Productos Propiedad Intelectual Inversión en I+D Ventajas Competitivas Mantener Productos/Procesos Bajo Control Tareas Rutinarias Rentabilidad Promedio Industrial Regional (15-30 %) 3-4 s, ISO 9,000 1-3 % Anual ≤10% Ventas Licencia de Terceros < 1% Ventas Calidad y Servicio CONFIABLE Operación (Cumplen con Clientes) 6

7 ALGUNOS DE LOS ATRIBUTOS CLAVE QUE DIFERENCIAN EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA
Enfoque Ejecución Creación de Valor Mercado Calidad Reducción de Costos Nuevos Productos Propiedad Intelectual Inversión en I+D Ventajas Competitivas Mejora sostenida de calidad y costos Proyectos Rentabilidad Arriba del promedio Nacional (30-50%) 4-5 s 3-5 % Anual 10-20 % Ventas Actividad Limitada en I+D 1-2 % Ventas Diferenciación de Productos COMPETENTE Mejora Continua (Mejoran continuamente) 7

8 ALGUNOS DE LOS ATRIBUTOS CLAVE QUE DIFERENCIAN EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA
Enfoque Ejecución Creación de Valor Mercado Calidad Reducción de Costos Nuevos Productos Propiedad Intelectual Inversión en I+D Ventajas Competitivas Desarrollo de productos y crecimiento Proyectos Líder en Rentabilidad de La Rama Industrial Global (> 50 %) 5-6 s > 5 % Anual 20-30 % Ventas Patenta y Licencia a Terceros > 2 % Anual Innovación en Productos y Procesos de Negocio EXCELENCIA Innovación (Exceden expectativas) 8

9 Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación Innovación en la Empresa Panorama General Portafolio de Proyectos Modelo de Innovación

10 Antecedentes La calidad y mantener bajo control los productos/servicios/procesos de la empresa es una condición necesaria para competir. Esto ya no significa una ventaja. Los esfuerzos de mejora continua orientada a mejorar la calidad, eficiencia, y reducción sistemática de costos de productos/servicios/procesos producen mejorar marginales. Las áreas de oportunidad se hacen mas pequeñas con el tiempo. La innovación esta orientada a impulsar el crecimiento y obtener ventajas competitivas en productos/servicios/procesos difíciles de igualar por competidores. El tema de innovación figura hoy día como un elemento clave de la estrategia de negocios. Sin embargo todas las empresas encuentran una enorme dificultad para estructurar, administrar, y medir la innovación como un proceso de negocio.

11 MEJORA CONTINUA INNOVACIÓN Reducción de Costos
Aplicación comercial de nuevas ideas, invenciones, enfoques creativos y originales, producto de la experiencia, investigación y experimentación que persigue la creación de valor, diferenciadores y ventajas contra competidores. Generar Nuevos: 1. Productos. 2. Servicios. 3. Procesos de Manufactura y Equipos. 4. Procesos Críticos de Negocio. 5. Modelo de Negocio. 6. Nuevos Negocios. Crecimiento de la Empresa (Nuevas Ventas) Trabajo encaminado a realizar de manera incremental que algo sea mejor utilizando soluciones conocidas para : Productos actuales Procesos, sistemas y servicios actuales - Disminuir Defectivo y Desperdicio - Disminuir tiempo de ciclo - Aumentar flexibilidad de procesos - Aprovechar capacidad instalada. - Energía - Cumplimiento de Regulaciones - Disminución de Inventarios Algunos ejemplos de mejora continua: Mejorar atributos de productos y servicios Reducción de Costos Incremental En la empresa Semi radical En la rama industrial Radical En el mundo

12 Innovación INNOVACIÓN COMO MOTOR PARA EL CRECIMIENTO
La Innovación es una herramienta adicional para apoyar la Competitividad y el Crecimiento Sostenido Aprovechar Nuevas Oportunidades de Mercado Aumentar la capacidad de la gente para Producir e Implementar nuevas ideas Generar Ventajas Difíciles de Imitar Desarrollar Nuevos Productos Con Mayor Margen Adoptar un enfoque productivo e innovador Innovación Romper patrones de pensamiento estereotipados y rígidos Afrontar situaciones difíciles y aparentemente insolubles Exceder las expectativas de Nuestros Clientes Impulsar la Colaboración Interna y Externa Confidencial - Innovación y Competitividad SA de CV (Inncom) ©

13 Mejora Continua e Innovación en la Empresa y Organizaciones
INNOVACION INCREMENTAL Adaptación / Nuevo uso de tecnologías existentes Modificación de productos a nuevos mercados INNOVACION RADICAL Nuevas tecnologías para nuevos productos Nuevos productos para nuevos mercados NUEVO Mercado o Área de Aplicación MEJORA CONTINUA Mejora de tecnologías existentes Mejora de calidad y reducción de costos productos existentes INNOVACION SEMIRADICAL Nuevas tecnologías a problemas actuales Nuevos productos a mercados actuales ACTUAL ACTUAL NUEVO Producto, Servicio, Proceso

14 Mejora Incremental Innovación Operación Creación de Valor
Tableros de Control de Indicadores Clave de Desempeño Mejora Incremental Innovación No. de Proyectos de reducción de Costos Reducción de Costos anual Reducción de Costos unitarios Disminución de Defectivo Disminución de Tiempos de ciclo Productividad y Eficiencia Aumento de Flexibilidad Mejora de Factor de Servicio No. de Ideas Generadas No. de Proyectos de Innovación en el Portafolio Valor Presente Neto Estimado del Portafolio de Proyectos (Próximos 3 años) Nuevos Productos y Servicios en el % de Ventas (Desarrollados en los últimos 3 años) Ventas Nuevas y UAFIR de Nuevos Negocios Nuevas soluciones a clientes y ventajas competitivas Propiedad Intelectual Inversión en I+D como % de Ventas vs. Competidores Operación Indicadores Tradicionales de la Operación del Negocio: Comerciales Operaciones Financieros Administrativos

15 Crecimiento del Negocio
La innovación debe generar valor y ventajas difíciles de imitar Innovación Creación de Valor ($) Mejora Continua Crecimiento del Negocio Años

16 Empresa con Familia de Productos de Bajo Valor Agregado
Empresa con Familia de Productos de Alto Valor Agregado Aumentar el Valor Agregado > 50% 30-50% % DE VENTAS 10-30% Aumentar el Tamaño < 10% BAJO BAJO-MEDIO MEDIO ALTO ALTO <10% % % >50% VALOR AGREGADO

17 Nivel de Recursos Humanos
Requerimientos para el desarrollo de productos y servicios según su valor agregado Nivel de Recursos Humanos Operarios Técnicos Profesionistas Posgrados Competencias y Conocimientos Dominio Público Específicos Especializados Estratégicos Infraestructura Tecnològica No se requiere Básica Especializada Laboratorios y Plantas Piloto Experimentación y Riesgo No existe Bajo Medio Alto BAJO BAJO-MEDIO MEDIO ALTO ALTO VALOR AGREGADO

18 Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación Innovación en la Empresa Panorama General Portafolio de Proyectos Modelo de Innovación

19 Porque Incorporar en la Empresa la innovación
Mayor demanda de productos diferenciados con nuevos atributos Menor tiempo de ciclo de productos y procesos. Mayor número de competidores. El avance exponencial del conocimiento impacta productos, equipos y procesos. Se requieren productos, servicios y soluciones de alto valor agregado. Creciente número de normas y regulaciones. Consumidores Mercado Tecnologia LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA LA MEJORA CONTINUA SE HACEN MÁS PEQUEÑAS. LA INNOVACIÓN DEBE IMPULSAR LA CREACIÓN DE VALOR Y EL CRECIMIENTO. Rentabilidad Marco Normativo

20 6 Se pretende impulsar la INNOVACIÓN en categorías:
Producto 30% de las ventas, nuevos productos desarrollados en los últimos tres años. Servicio La experiencia de consumir café en un lugar agradable. Proceso de manufactura La excelencia en manufactura (TPS). Proceso crítico de negocio Venta y distribución por Internet. Modelo de negocio Línea de bajo. Nuevo negocio Atención-Generación de necesidades. 20

21 Ventajas Competitivas
La experimentación es un requisito para un proyecto de innovación Incipiente Bajo Medio Alto Muy Alto Creación de Valor Económico Novedad Experimentación Requerida Propiedad Intelectual Reforzamiento de Competencias Clave Ventajas Competitivas

22 ¿CUÁL ES EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN?
Creación de Valor Impulsar el crecimiento Generar ventajas competitivas (incrementales, radicales) difíciles de imitar Satisfacer clientes y proveedores Crear valor económico Desarrollar a plenitud las potencialidades del personal Cultura Asumir el liderazgo del reto Reforzar valores y principios con el ejemplo Incorporar en agenda de trabajo Promover y entusiasmar Plantear metas audaces Reforzar la educación y desarrollo Reconocer aportaciones Imaginar el futuro Fomentar la colaboración Modelo Orden y disciplina en el modelo Impulsar el pensamiento creativo Enriquecer el portafolio de ideas y proyectos Alinear la innovación con la estrategia del negocio Enfocarse a procesos críticos Promover el uso de Mejores prácticas Tableros de control y métricas para medir el éxito

23 Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación Innovación en la Empresa Panorama General Portafolio de Proyectos Modelo de Innovación

24 Modelo de Innovación Ideas
Concepto Diseño Preliminar Generar valor económico y ventajas competitivas a través de un portafolio de proyectos. Prototipo Diseño Definitivo Validación Ideas Estructurar la innovación como un proceso de negocio sustentable Modelo de Innovación

25 Portafolio de Proyectos Autodiagnóstico de Innovación
Agendas de Trabajo Portafolio de Proyectos Que genere valor económico y ventajas competitivas difíciles de imitar. Autodiagnóstico de Innovación Kick-off Un modelo que guía a la organización a desarrollar las capacidades en la organización para utilizar a la innovación como motor de crecimiento, y creación ventajas competitivas para la empresa en el corto y mediano plazo y que le permita un crecimiento sostenible. El modelo facilita a estructurar la innovación como un proceso de negocio sustentable, administrable y medible. Modelo de Innovación Panorama completo y actual de las fuerzas, debilidades, áreas de oportunidad para emprender iniciativas de mejora, implantación o refuerzo que permitan la cultura de la innovación.

26 Resultados de un Autodiagnóstico
Máxima puntuación Avance % Puntos 40% % % % % % 1000 Valores y Principios Guía 100 49% 49 Recursos 42% 42 Organización 50 47% 24 Procesos Críticos 69% 69 Administración del Conocimiento 150 57% 86 Estrategia 56% 56 Portafolio de Proyectos 74 Creación de Valor 250 51% 128 TOTAL 1,000 53% 528 49% Excelencia 42% 800 47% Competente 69% 600 57% Confiable 400 56% Incipiente 49% 200 51% No existe 53%

27 Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación Innovación en la Empresa Panorama General Portafolio de Proyectos Modelo de Innovación

28 Portafolio de Proyectos
ADAPTACIÓN DESARROLLO El Portafolio de Proyectos debe impulsar la competitividad y el crecimiento sostenible Incremento en Ventas y participación de Mercado Nuevas Ventas y Nuevos Mercados NUEVO Mercado o Área de Aplicación MEJORA DIFERENCIACIÓN ACTUAL Incremento en Margen y participación de Mercado Competitividad Innovación Mejora Continua ACTUAL NUEVO Producto, Servicio, Proceso

29 Maíces Naranjos Nogales
EL PORTAFOLIO DEBE SER BALANCEADO, Y DEBE CONTENER MUCHOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN INCREMENTAL Y SELECTOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN SEMIRADICAL Y RADICAL INCREMENTAL SEMIRADICAL RADICAL Maíces Naranjos Nogales 1.Tiempo Ejecución 2. Impacto en Resultados 3. Beneficios económicos 4. Ventajas Comparativas 5. Grado de Innovación 6. Experimentación Requerida 7. Recursos Requeridos 8. Propiedad Industrial. 9. Administración Proyectos 10. Competencias Menor o igual a 1 año 2010 Bajos Marginales Nuevo en la empresa Baja Bajos (Internos) No significativa Sencilla Básicas 1 a 2 años 2011 Medios Significativas En la Rama/Mercado Actual Mediana Medios (Internos y Externos) Significativa (Posible Patentes) Por Etapas (Stage-Gate) Claves 2 años o más 2012 Altos Dominantes En otros Mercados/Mundo Alta Altos (Internos y Externos) Dominante (Patentes) Por Etapas (Stage-Gate) Estratégicas $ Valor neto presente

30 El poder de las Personas
Las más significativas fuentes de ideas innovativas 10 20 30 40 Empleados Socios de Negocio Clientes Consultores Competidores Asociaciones, Representantes de Comercio, Consejos Ventas Internas y Unidades de Servicio Investigación y Desarrollo Interno Academia Fuente: IBM, “El estudio global CEO 2006”, basado en entrevistas con 765 CEO´s y líderes de negocios

31 PROCESO DE INTEGRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE INNOVACIÓN
Vender Producir Proteger Diseño Definitivo Diseño Preliminar Pruebas y Validación Concepto

32 PLAN DE TRABAJO GENERACIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Contexto Ideas Proyectos Definición de Retos Investigar, Dimensionar y Comparar Generación de Ideas Integración de un Portafolio de Proyectos Implementación y Seguimiento del Portafolio Definición de Retos Generar escenarios y plantear metas audaces que generen valor económico a la compañía y ventajas difíciles de imitar Cuestionar y redefinir para aumentar valor: - Modelo de negocio - Productos y servicios - Segmentación del mercado y clientes - Procesos clave - Competencias - Valores y principios Claros Pertinentes Su solución generen impacto positivo de importancia Método: Sesiones con equipo clave de trabajo.

33 PLAN DE TRABAJO GENERACIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Contexto Ideas Proyectos Definición de Retos Investigar, Dimensionar y Comparar Generación de Ideas Integración de un Portafolio de Proyectos Implementación y Seguimiento del Portafolio Investigar Dimensionar Comparar Necesidades reales y latentes de clientes Nivel de satisfacción en productos y servicios Oportunidades en mercados no atendidos Tendencias y pronósticos de mercados Intangibles de mercados-clientes Causas de problemas Tecnologías emergentes Estado de Arte del conocimiento Traducir necesidades de clientes a parámetros clave medibles Capturar atributos y dimensionarlos Identificar procesos y tecnologías clave y dimensionarlas (frentes tecnológicos) Ponderar atributos y parámetros clave Referenciar parámetros, atributos y tecnologías clave de productos y procesos vs. competidores Identificar fuerzas-debilidades Determinar brechas Identificar mejores prácticas de la rama Analizar el estado del arte del conocimiento (el mejor de la industria, patentes, conocimiento científico) Encuestas de satisfacción de clientes, focus groups, investigación y estudios de mercado, QFD, mapeo de procesos, tablas y mapas de parámetros clave, benchmarking, estudios de estado del arte, mapas tecnológicos, mapas y diagramas de posicionamiento, talleres de creatividad con clientes y proveedores. Método:

34 PLAN DE TRABAJO GENERACIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Contexto Ideas Proyectos Definición de Retos Investigar, Dimensionar y Comparar Generación de Ideas Integración de un Portafolio de Proyectos Implementación y Seguimiento del Portafolio Generación de Ideas Partiendo del contexto generado en la etapa anterior, generar una abundante cantidad de ideas nuevas que tengan como objetivo alcanzar los retos propuestos por la compañía. Impulsar el pensamiento creativo Impulsar nuevo conocimiento Implementar el proceso de generación y administración de ideas en la empresa. Se forman equipos de trabajo para la evaluación, priorización y selección de ideas en base a su atractividad (tecnológica, financiera, mercado, operaciones) para impulsar el crecimiento de la empresa y la generación de ventajas difíciles de imitar. Sesiones con equipo clave de trabajo, clientes y proveedores para tener sesiones creatividad y generación de ideas. Creación de comités de evaluación. Evaluación, priorización y selección de ideas para portafolio inicial de proyectos. Método:

35 PLAN DE TRABAJO GENERACIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Contexto Ideas Proyectos Definición de Retos Investigar, Dimensionar y Comparar Generación de Ideas Integración de un Portafolio de Proyectos Implementación y Seguimiento del Portafolio Integración del Portafolio de Proyectos En base a las ideas generadas, Integración de un Portafolio de Proyectos que impulse la competitividad y el crecimiento sostenible Elaborar planes, programas y estrategias Asignar equipos de trabajo, recursos Plantear análisis de riesgos Conceptualizar, diseñar y ejecutar proyectos Etc. Método: Sesiones con equipo clave de trabajo.

36 PLAN DE TRABAJO GENERACIÓN DE UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Contexto Ideas Proyectos Definición de Retos Investigar, Dimensionar y Comparar Generación de Ideas Integración de un Portafolio de Proyectos Implementación y Seguimiento del Portafolio Implementación del Portafolio de Proyectos El Portafolio de Proyectos debe impulsar la competitividad y el crecimiento sostenible Seguimiento, coordinación y ejecución de proyectos Validación final de la solución, producto o servicio antes de su implementación a escala comercial Documentar solución, tecnología, procesos Proteger propiedad intelectual Integrar plan de implementación Realizar post-audit para corregir desviaciones y errores Juntas de Trabajo con equipo clave. Trabajo en conjunto para la ejecución algunos proyectos en especifico. Integración de expertos, centros, universidades a proyectos específicos. Método: Sesiones semanales con equipos de proyectos de innovación. Sesiones mensuales con el comité de innovación. (Se define con el cliente el horizonte de tiempo) Esfuerzo Requerido:

37 Niveles de Competitividad en una Empresa
Mejora Continua e Innovación Innovación en la Empresa Panorama General Portafolio de Proyectos Modelo de Innovación

38 ¿POR QUÉ SE REQUIERE DE UN MODELO INTEGRAL?
La innovación es un proceso complejo multifactorial que requiere: Impulsar la invención, ingenio y creatividad (generación de ideas) Convertir las ideas en realidad con gran disciplina (desarrollo de proyectos) Asegurar el éxito comercial del producto-servicio-negocio en el mercado (integración) Modelo sencillo para comunicarlo al personal Complejidad Se requiere involucrar a toda la organización y generar cultura Estructurada y disciplinada (operación y mejora continua) Creativa e innovadora (innovación) Cultura La Innovación y mejora continua como herramientas adicionales para que el negocio genere Valor Crecimiento ventajas difíciles de imitar Creación de Valor

39 PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Clientes Accionistas Personal Proveedores Sociedad I. Resultados CREACIÓN DE VALOR ESTRATEGIA II. Orientación PORTAFOLIO DE PROYECTOS PROCESOS CRÍTICOS COMPETENCIAS CLAVE III. Ejecución ORGANIZACIÓN RECURSOS CULTURA IV. Cimientos

40 Ambiente y relaciones de trabajo
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN LA CULTURA DE INNOVACIÓN Incorporar en agenda de trabajo Promover y entusiasmar Metas y retos audaces Imaginar el futuro Liderazgo Ética y valores La innovación como valor estratégico Fomentar la colaboración Equipos de trabajo por proyectos Organización matricial Asignación equilibrada de cargas de trabajo y recursos Manejo y solución de conflictos Ambiente y relaciones de trabajo Comunicación Campaña permanente de comunicación de avances y logros Reconocimiento a aportaciones sobresalientes Distinción a individuos y equipos de trabajo Reconocimiento Riesgos Fallas y fracaso como oportunidad para aprender Capacitación Capacitación individualizada permanente para aumento de competencias clave de las personas y su crecimiento

41 Tiempo del Equipo Directivo Clientes y Proveedores
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN EL PROCURAMIENTO DE RECURSOS PARA LA INNOVACIÓN Tiempo del Equipo Directivo Tiempo del Grupo Directivo dedicado a la estrategia en Innovación y revisión del portafolio de proyectos de innovación Tiempo del Personal Tiempo del personal dedicado a proyectos de innovación (Productos, servicios, procesos, nuevos negocios) Presupuesto Presupuesto sobre ventas dedicado a innovación (Infraestructura y Proyectos) Recursos Materiales Inversión dedicada a laboratorios, plantas piloto, Software y sistemas de modelación y diseño etc. Clientes y Proveedores Utilización de recursos de clientes y proveedores para co-desarrollo de proyectos Recursos Externos Uso de recursos externos para proyectos de innovación : Expertos, consultores, Universidades, Centros de Investigación

42 DISTRIBUCIÓN IDEAL DEL TIEMPO SEGÚN LOS ROLES EN LA EMPRESA
Operación Mejora Continua Innovación Especialistas y Tecnólogos Directivos Gerencia Media Supervisores Profesionales Operadores y Apoyo

43 EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN LA ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN
La innovación dentro de la estructura de Organización Comité de Dirección para innovación La innovación en la descripción de puestos Estructura Equipos de trabajo Equipos de trabajo para proyectos de innovación Multidisciplina y estructura matricial Atracción de talento Proceso de identificación, atracción y selección de talento clave Retención de personal Plan dual de carrera para especialistas y tecnólogos Evaluación Sistema de compensación variable para objetivos de innovación La innovación en objetivos de desempeño del personal Desarrollo Plan individual de crecimiento en competencias clave para todo el personal en innovación Formación de nuevos talentos

44 EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN LOS PROCESOS CRÍTICOS PARA LA INNOVACIÓN
Conocimiento del mercado y tendencias Oportunidades y necesidades Clientes y usuarios-consumidores Conocimiento de competidores Desarrollo de productos y procesos Inteligencia competitiva Ventas Logística y distribución Servicio a clientes Complementadores y socios comerciales Procesos críticos relacionados con el mercado Procesos críticos relacionados con la tecnología y el conocimiento Desarrollo de nuevos productos y servicio Desarrollo de sistemas de información de tecnología Procesos críticos relacionados con las operaciones Desarrollo de tecnología de procesos Desarrollo de tecnología de equipos e instalaciones Desarrollo de sistemas de calidad y mantenimiento Desarrollo de sistemas de abasto y desarrollo de proveedores Procesos críticos relacionados con planeación y finanzas Planeación estratégica de largo plazo Desarrollo de sistemas de información Desarrollo de sistemas de administración y finanzas

45 EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN REFORZAR COMPETENCIAS PARA INNOVACIÓN
QFD Grupos de enfoque Medición de Satisfacción de clientes Pronósticos y tendencias Desarrollo de nuevos productos y servicios por etapas Posicionamiento estratégico o de precio Pronósticos de demanda y tendencias Competencias relacionadas con el mercado Técnicas de creatividad y generación de ideas Inteligencia tecnológica Benchmarking Frentes tecnológicos Estado del arte en propiedad industrial Diseño de experimentos Administración de proyectos Normas y regulaciones Competencias relacionadas con la tecnología y el conocimiento Control estadístico de procesos Sistemas de calidad Justo a tiempo, manufactura esbelta, TPS Sistemas avanzados de mantenimiento predictivo Cadena de suministro y logística Competencias relacionadas con las operaciones Competencias relacionadas con planeación y finanzas Planeación estratégica de largo plazo Desarrollo de sistemas de información Desarrollo de sistemas de administración y finanzas en tiempo real

46 EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN INTEGRAR UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS PARA INNOVACIÓN
Equilibrio entre innovación incremental-semiradical-radical Equilibrio entre corto-mediano-largo plazo Equilibrio entre innovación de producto-servicio-proceso de manufactura-procesos de negocio-modelo de negocio-nuevos negocios Priorizar proyectos en el portafolio Naturaleza del portafolio Proceso de integración Retos y metas audaces del grupo directivo Campañas de ideas para participación del personal Automatizado, en intranet, en la web Proyectos administrados por etapas Funcionamiento del comité de dirección para aprobar etapas Equipos de proyecto integrados y funcionando ordenadamente Sistema de administración de proyectos Valor presente neto del portafolio Cálculo y revisión actualizada del VPN del portafolio de proyectos Impacto económico a resultados anuales Creación de valor económico en objetivos de compensación variable Revisión mensual de avance económico de proyectos Cumplimiento de presupuestos y calendario de trabajo Cumplimiento de calidad de resultados planeados Cumplimiento de creación de valor económico Cumplimiento de ventajas competitivas y creación de valor a clientes y consumidores Cumplimiento de resultados

47 Planeación estratégica Objetivos y directrices
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA INNOVACIÓN Visión y misión Definición y validación de la visión y misión de la empresa Modelo de negocio Reflexión , cuestionamiento y validación del modelo de negocio Planeación estratégica Planeación estratégica a 5 años para impulsar el crecimiento Objetivos y directrices Objetivos alineados a directrices anuales Mercado y tendencias Análisis de proveedores Análisis de competidores Nuevos oferentes Análisis de sustitutos Análisis de riesgos al negocio Análisis del entorno

48 Clientes y consumidores
EL PAPEL DEL GRUPO DIRECTIVO EN LA CREACIÓN DE VALOR Clientes y consumidores Creación de valor Calidad e índice de satisfacción Ventajas competitivas vs. otros oferentes Oferta de productos y servicios vs. otros oferentes Accionistas Impacto en resultados Nuevos productos y servicios en ventas Crecimiento orgánico de las ventas Participación de mercado Propiedad industrial Personal Desarrollo de competencias Satisfacción en el trabajo Arraigo en la empresa Sociedad Creación de valor con centros de investigación y universidades Formación de capital humano e impulso de la educación

49 Porque fracasan los intentos de Innovación en las empresas
Falta de un modelo integral (proceso estructurado de innovación y resultados) Falta de continuidad y apoyo (3-5 años para incorporar plenamente la innovación a la cultura de la empresa) Falta de capacitación y dominio de las “mejores prácticas” de innovación en el personal Falta de habilidad para desarrollar y administrar personal con talento Visión de corto plazo Visión de futuro y planeación estratégica de largo plazo incompleta Falta de cultura de riesgo y espíritu emprendedor Empresa cerrada a colaborar con el exterior No están maduras las etapas de control de la operación y mejora continua Falta de reconocimiento al personal

50 C&D R&D CASOS DE ÉXITO – Procter and Gamble 50% Innovación interna
50% Innovación externa Por cada 1 de P&G, hay 200 investigadores en el mundo igual de buenos 25$ mil millones 70$ mil millones 2006 Una empresa debe tener un crecimiento organico del 4 al 6% por año. 35% nuevos productos externos 60% incremento en productividad de R&D Ritmo de éxito ha incrementado el doble Costo de innovación ha disminuido Últimos 2 años: más de 100 productos nuevos. R&D C&D Innovación interna Huston, Larry. Sakkab, Nabil. (2006) P&G´s New Innovation Model. Harvard Business Review.

51 Entity Support Model CASOS DE ÉXITO – CISCO ALIANZA
Operaciones globales – entrega operacional Modelo de soporte global Servicios de Contabilidad – negocios locales $5 millones de ahorros: Menos dinero en Ernst & Young, mas servicios; Progreso y mejora global sin ocasionar fallas locales; Uso efectivo de recursos y disminución de riesgos graduales. Entity Support Model Basado en modelo de servicio Local Requerimientos de contabilidad, impuestos y reglamentario locales King, Jeanne. (2012) Innovations in Outsourcing: The CISCO Experience. IAOP.

52 Modelo de Innovación INNCOM
CASOS DE ÉXITO VIAKABLE Compañía líder en fabricación de conductores eléctricos. 4ta Portafolio integrado de mas de 200 proyectos Valor presente neto superior a 100 millones de USD Contribuído en mas de 10 millones de USD a la utilidad de Operación. Patentes Empresa de manufactura de conductores eléctricos en América. 5000 empleados 60% ventas externas Ventas de 2000 millones de USD Modelo de Innovación INNCOM 2007

53 OPORTUNIDADES 1 Identificar el nivel de Innovación dentro de la Universidad conociendo: Recursos físicos; Recursos humanos; Planes de mejora continua; Etc. Generar un plan a mediano y largo plazo con líneas de acción: Modelo de Innovación Establecer métricas que puedan evaluar los resultados. 2 3

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