Parte III.

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1 Parte III

2 ADMINISTRACION DE LAS ESTRUCTURAS
Es el proceso mediante el cual se establecen y aplican las reglas de juego sobre el uso de los recursos; Las reglas que se toman en cuenta van desde la filosofía organizativa, la división de la responsabilidad y la autoridad, la articulación y coordinación entre las diferentes áreas hasta la asignación de las responsabilidades en cada uno de los puestos de trabajo. El resultado concreto es el diseño y registro de la organización misma.

3 ORGANIGRAMA Es una representación grafica simplificada, total o parcial, de la estructura de una organización, en términos de unidades, sectores o puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre ellos.

4 Propósito Como medio de información
Ubican la posición de cada participante y su relación con el resto Facilitan la instrucción de quienes ingresan en la organización Muestran los puestos, sectores y dptos. Y los órganos colectivos. Definen los niveles de la jerarquía formal Identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento Especifican divisiones geográficas, por productos o por mercados

5 Como medio de análisis Prevén la división global de la organización
Permiten relevar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras . Facilitan la comparación de distintas estructuras Ponen de manifiesto debilidades estructurales (deparatementalizacion inadecuada, falta de unidad de mando, excesivo alcance del control, fallas del control interno, inadecuada asignación jerárquica, duplicación de funciones)

6 Técnicas de representación
Formas usuales: Pirámide vertical Elementos a representar: POSICIÒN o CARGO: Conjunto de actividades agrupadas de acuerdo a algún criterio de departamentalización y que se asignan a una unidad organizativa o persona. Su forma de representación es un RECTANGULO. Puede variar el tamaño en función de la jerarquía. Los no lineales van por fuera (staff)

7 Técnicas de representación
RELACION ENTRE CARGOS: muestra la relación de autoridad existente entre los distintos cargos mediante líneas que unen la distintas posiciones. Autoridad lineal o jerárquica Autoridad funcional o staff, relaciones directas entre subordinados y staff.

8 Por que hablamos de diseño? Diseño de posiciones individuales
En el caso de la estructura, diseño significa armar aquello que influye en la división del trabajo y los mecanismos coordinadores que afectan a como funciona la organización.

9 Para preguntarse: Cuantas tareas debe contener una posición dada en una organización y cuán especializada debe ser. Hasta qué punto debe ser estandarizado el contenido de trabajo de cada posición Sobre qué bases deben agruparse Cómo debe de ser de grande una unidad Hasta qué punto debe ser estandarizada la producción en cada posición o unidad

10 Para preguntarse: Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre posiciones y unidades Poder en la toma de decisiones: cuanto se delega a los administradores de unidades de línea bajando por la cadena de autoridad Poder cuánto en los gerentes de línea, staff de especialistas y operario.

11 Una de las finalidades principales de la gestión de administración de estructuras es mantener una alta -pero dinámica- coincidencia entre las estructuras formal y real. Las estructuras sólo formales son “organizaciones fantasma”, que existen sólo en los papeles (y representan, casi siempre, trabas burocráticas para la gestión), mientras que las estructuras sólo reales son una suerte de organizaciones clandestinas que deben funcionar sin el respaldo normativo necesario pero que muchas veces existen como respuesta a necesidades legítimas

12 Diseñar la estructura organizativa implica establecer, entre otras cuestiones,
Cuáles serán las áreas en que se dividirá la responsabilidad al interior de la organización (organigrama), Cuál será la autoridad de estas áreas sobre el uso de recursos y también sobre otras áreas, y

13 Cuáles serán las relaciones de coordinación y articulación entre las mismas.
Todos estos aspectos implican decisiones estratégicas hacia dentro de la organización y también sobre cómo debe configurarse la misma.

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15 Clasificación de las unidades organizativas
La clasificación de las unidades, además del nivel, implica tomar en cuenta dos aspectos adicionales: el tipo de estructura organizativa y la clase de unidad.

16 El tipo de estructura permite discriminar aquellas partes de la organización que son responsables de las gestiones permanentes y de rutina, y que trabajan gestionando una determinada capacidad instalada, de otras que, deben trabajar organizadas bajo las modalidades de proyectos o grupos de proyectos coordinados bajo la modalidad de programas.

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18 Las clases de unidades, por otra parte, se refieren a la línea y el staff. Se consideran de línea a aquellas unidades cuya responsabilidad principal es producir resultados hacia fuera de la institución, mientras que se incluyen en el staff las que se orientan hacia el apoyo interno.

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20 DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES
Aunque la insuficiente delegación es un claro indicador de mal diseño organizativo, también el exceso de delegación implica pérdida del control inmediato.

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22 Mecanismos de rendición de cuentas
En las organizaciones en las que se establecen mecanismos de rendición de cuentas sólo en cuanto a los resultados, pero no en lo que hace a las actividades y al uso de los recursos, la delegación es muy alta pero también el riesgo de advertir los problemas para remediarlos, puede ser muy prolongado.

23 En resumen, la matriz de alcance de responsabilidades es una forma de representar la articulación entre los principales aspectos del diseño organizativo:

24 a) la configuración de las unidades de la estructura vertical con sus correspondientes dependencias jerárquicas, b) el ámbito de responsabilidad de la estructura considerada, expresado en términos de las competencias particulares que le han sido delegadas a fin de cumplir con las responsabilidades que se le hayan asignado,

25 c) la responsabilidad asignada a cada unidad, expresado en términos del alcance de responsabilidad que le haya correspondido en cada una de las competencias en las que deba producir, intervenir o controlar de alguna manera d) la superposición de responsabilidades entre unidades, expresado en la asignación del alcance de producción para la misma competencia a más de una unidad,

26 e) los vacíos de responsabilidad, identificados cuando para una determinada competencia no existe una asignación del alcance de producción f) el grado de delegación de autoridad entre la unidad superior y las dependientes, expresado mediante la retención o no del alcance de producción o de intervención en la unidad superior.

27 Análisis de Tareas Es el procedimiento mediante el cual se
obtiene toda la información referida a un puesto determinado; El estudio del conjunto de tareas que conforman un trabajo; El procedimiento mediante el cual los hechos, con respecto a cada trabajo (tarea), se descubren y observan sistemáticamente;

28 Importancia Colabora en: Planeamiento organizacional
Necesidades de RRHH Selección de personal Transferencias y promociones Formación y capacitación Relaciones con los empleados Administración de remuneraciones.

29 Objetivos Determinar lo que se espera que haga el empleado en el puesto ( tareas y actividades) Conocer cómo se ejecuta el trabajo, métodos empleados, uso de elementos, etc. Identificar que tipo de habilidades requiere y en qué grado de desarrollo. Conocer las relaciones con puestos inferiores y superiores.

30 Descripción del Puesto
Qué es lo que hace? Cómo lo hace? Por qué lo hace? Qué requiere la tarea?

31 Descripción del Puesto
Utilidad: La descripción de Puestos permite identificar las tareas, conocer el contenido de la delegación de funciones, definir los deberes, responsabilidades y las relaciones de los empleados.

32 Datos de la descripción
Nombre o denominación del Puesto. Identificación (código del puesto o número) Dependencia del Puesto Supervisión ejercida Funciones básicas Funciones principales Funciones secundarias Principales responsabilidades Relaciones con otros empleados Requisitos

33 Métodos Observación directa. Cuestionario de descripción.
Entrevista al superior y/o subordinado.

34 e) los vacíos de responsabilidad, identificados cuando para una determinada competencia no existe una asignación del alcance de producción f) el grado de delegación de autoridad entre la unidad superior y las dependientes, expresado mediante la retención o no del alcance de producción o de intervención en la unidad superior.

35 Trabajo es el ejercicio del juicio en la toma de decisiones.
Definiciones Trabajo Es el uso de juicio, el arbitrio ejercido en el desarrollo de las tareas asignadas. Trabajo es el ejercicio del juicio en la toma de decisiones. Trabajar es resolver problemas, es manejar información y organizar la complejidad.

36 Definiciones Tarea Rol
Es una asignación para producir un “output” específico. Rol Es una posición en la organización a la que se le asignan tareas y un individuo se ocupa de llevarlas a cabo. Muchas veces se lo denomina: posición o puesto.

37 Marco organizativo: estructura ejecutivo jerárquica
Las empresas son sistemas sociales, Las metas o fines de la actividad son establecidas por la organización. Sus jefes o gerentes establecen la asignación de tareas, Toda asignación implica: Un tiempo de completamiento como meta Límites de costos, de calidad de los resultados, Métodos y procedimientos fijados como políticas.

38 Asignación de tareas Asignar una tarea requiere establecer: Cantidad
calidad Tiempo asignado Recursos disponibles “qué para cuando” La esencia del trabajo radica en el uso de discreción: decisiones acerca del cómo, que implica juzgar alternativas posibles de acción.

39 Definición operacional del Trabajo
Time- span (Elliot Jaques) El máximo tiempo durante el cual se espera que la gente ejerza discrecionalidad. Máximo tiempo durante el cual el jefe (gerente) confía en la discrecionalidad de su subordinado y en que este trabaja por sí mismo. Período de completamiento de la tarea más larga. Horizonte de planeamiento autónomo de la tarea más larga. Permite la descripción de los niveles de complejidad que se dan en la organización del trabajo.

40 Relación Jefe- subordinado ensamblaje ejecutivo de tres niveles
Cuerpo de gobierno A Sistema de Responsabilidad Y autoridad delegada Jefe del jefe ssisite B Jefe Marco de Referencia Puesto por A C subordinado Autoridad proporcional A responsabilidad Requisitos

41 Autoridad gerencial El jefe o gerente rinde cuentas por:
Su propia eficacia El resultado y la conducta de sus colaboradores directos. El ejercicio del liderazgo gerencial. La constitución y mantenimiento de equipos eficaces.

42 Autoridad gerencial El jefe o gerente tiene autoridad para:
Vetar la selección de un candidato que considera incompatible. Asignar tareas. Evaluar efectividad. Iniciar la remoción del rol.

43 “accountability” o respondibilidad
El concepto de respondibilidad implica que todo gerente rinde cuentas ante su superior no solo por su propia efectividad sino por la producción de sus subordinados inmediatos.

44 Estratos ejecutivo jerárquicos
Existe una correlación entre: el Time-span del rol y la complejidad de la tarea A su vez se correlacionan con: Un nivel de capacidad requerido. Pago sentido como justo

45 Dimensión temporal en el trabajo dirigido a metas
Cuanto mayor es el nivel del puesto, más largo es el horizonte temporal al que apunta. El tiempo durante el cual se ejerce a discrecionalidad con autonomía constituye una medida de la respondibilidad (accountability)

46 Horizonte temporal Señala: Una propiedad del rol.
Una medida del nivel de trabajo. Un indicador objetivo del tamaño y de la complejidad del rol. Un peso y ubicación relativa en la estructura. Una medida de la respondibilidad involucrada.

47 Determina la cantidad de estratos requeridos en la organización.
Horizonte temporal El horizonte o intervalo temporal del Ejecutivo principal marca el horizonte más amplio. Determina la cantidad de estratos requeridos en la organización.

48 estructura Existe una estructura profunda de distribución de niveles o estratos de organización ejecutivo- jerárquica. Es a esta estructura profunda a la cual se conforman las estructuras jerárquicas. Abre la reflexión acerca de la existencia de discontinuidades y la estratificación de la capacidad humana en la organización.

49 ITD ESTRATOS ROLES COMPRENDIDOS 0 a 3 meses I Operarios, administrativos, asistentes, supervisores. 3 meses a 1 año II Gerentes de 1ª línea. Analistas. Profesionales 1 a 2 años III Gerente departamental 2 a 5 años IV Gerente especializado: Gte. Comercial, Gte. Administrativo. Gte. Producción, o directores de área. 5 a 10 años V Presidente Unidad de Negocios o Gte. Gral. 10 a 20 años VI Roles corporativos: Vice- presidente ejecutivo. Vice- presidente de Nuevos Negocios. Vice- presidente de sistemas, Más de 20 años VII CEO corporativo

50 Estrato I Horizonte entre 1 día y 3 meses.
Sigue un trayecto establecido hacia la meta con instrucciones básicas y rutinas establecidas. Aplica acción directa, transforma un objeto o produce un efecto. Conocimientos necesarios: lectura, escritura y cálculos (básicos) Puestos sujetos a supervisión directa (operarios, administrativos) Complejidad del rol: Juicio directo.

51 Estrato II Horizonte temporal entre 3 meses y un año.
Tarea concreta, se puede imaginar el producto final pero hay que interpretar datos, analizar y sacar conclusiones. Requiere conocimientos y técnicas específicas para interpretar situaciones que no están totalmente especificadas. Complejidad del rol: Acumulación diagnóstica.

52 Estrato III Horizonte temporal de 1 a 2 años.
Integra un proceso de trabajo complejo. Maneja secuencias de hechos que constituyen actividades diversas. Roles de gerencia media. Aplica políticas y principios, interpola situaciones diferentes. Tiene colaboradores directos e indirectos. Complejidad del rol: Procesamiento serial.

53 Estrato IV Horizonte de 2 a 5 años.
Tareas pasan de lo concreto a lo estratégico. Genera nuevas políticas, formas de trabajo, productos, servicios. Proyectos permiten arribar a nuevas soluciones de problemas preexistentes. Roles con el nivel máximo de gerencias o direcciones especializadas. Complejidad del rol: Procesamiento en paralelo.

54 Estrato V Horizonte temporal superior a 5 años.
Maneja sistemas abiertos y complejos. Visión de largo plazo, análisis de oportunidades y amenazas. Definición de políticas. Responsabilidad sobre la planificación estratégica: sentido fuerte de prioridades. Roles: presidente de una unidad de negocios, Gte. Gral. Complejidad del rol: Sistemas Unificados Totales.

55 Estrato VI Horizonte de 10 a 20 años.
Roles ejecutivos que conforman el nivel corporativo. El trabajo involucra un análisis sofisticado del mercado, contexto mundial total y las variables: política, económica, ambiental, sociológica, etc. Nivel estratégico con responsabilidades corporativas conjuntas. Compatibilizan la visión del contexto y de la empresa. Complejidad del rol: Acumulación Diagnóstica en un contexto abierto (mundial)

56 Estrato VII Horizonte temporal mayor a 20 años.
Rol del Ejecutivo Principal CEO (Chief Executive Officer) de una gran corporación. Formula un plan estratégico para desarrollar negocios a través de las unidades de negocios que crea, abarcando un contexto mundial. Complejidad del rol: Visión global mundial y de las Unidades de Negocios integradas.