Diagnóstico de la Gestión Municipal

Presentación del tema: "Diagnóstico de la Gestión Municipal"— Transcripción de la presentación:

1 Diagnóstico de la Gestión Municipal
Municipio de La Paz, B.C.S. Diagnóstico de la Gestión Municipal Informe Final 11 de junio de 2005 Elaborado por: Yácatas 317, Col. Narvarte, México, D.F., 03020, , Zempoala 251, Piso 2, Col. Narvarte, México, D.F , (55) /(55)

2 Contenido I. Actividades Realizadas Percepción de la Población
Marco Jurídico del Ayuntamiento Diagnóstico Organizacional Fortalecimiento Económico Primera Etapa de Modernización

3 I. Actividades Realizadas

4 Estudiamos el funcionamiento de los principales procesos y áreas del Ayuntamiento para identificar sus fortalezas, debilidades, riesgos y oportunidades de mejora. Cobertura del Estudio Presidencia Municipal Secretaría General DG Seguridad Pública y Tran. DG Servicios Públicos. DG Asentamien- tos Hum. y OP Sistema d Agua Potable y Alc. DG Desarrollo Municipal Registro Púb. Propiedad y C. D I F Registro Civil Unidad Jurídica D. Cultura y Acción Cívica Deporte D.Comunicación Social y R.P. Atención Ciudadana Tesorería General Oficialía Mayor Contraloría Municipal

5 Resultados del Diagnóstico
Los resultados obtenidos fueron revisados con los funcionaros de las áreas y con el Comité Directivo del Proyecto, y están consignados en los documentos que entregamos en esta sesión. Resultados del Diagnóstico

6 * * * * * A continuación presentamos un resumen del Diagnóstico y de los Proyectos que, conforme a las prioridades señaladas por el Comité, resultan los más viables para resolver las debilidades más graves y avanzar en la modernización integral de la Administración Municipal.

7 II. Percepción de la Población

8 Con el propósito de conocer la percepción que tiene la población sobre el Ayuntamiento, aplicamos encuestas a la población y entrevistamos a líderes de opinión. Encuestas Aplicadas a la Población Abierta Hasta 20 años 8% Entre 20 y 30 años 40 % Entre 30 y 40 años 40% Más de 40 años 12% T O T A L 384 Entrevistas a Líderes de Opinión Líderes empresariales 22 Líderes Sociales 20 Clero 5 Periodistas T O T A L 52

9 Percepción de los ciudadanos

10 Percepción de los Líderes de Opinión

11 Percepción de los Líderes de Opinión...

12 Principales Percepciones de los Líderes de Opinión
Los empresarios tienen una percepción del Ayuntamiento entre Regular y Malo, y piensan que está endeudado Los demás sectores entre Regular y Bueno, y creen que le faltan recursos No se está impulsando el desarrollo económico del Municipio, o desconocen si el Ayuntamiento lo hace El Ayuntamiento sólo se preocupa por recaudar, y no de administrar mejor sus recursos, consideran necesaria una reestructuración administrativa y racionalizar el gasto público Las preocupaciones sobre la función pública son: El desarrollo inmobiliario-turístico y su impacto ecológico Modernizar y garantizar el servicio de agua Reconocen que hay seguridad, pero temen que se incremente la delincuencia Definir con mayor precisión la vocación del Municipio y aplicar políticas públicas congruentes con ella Tienen la percepción de que los mandos directivos y medios no cubren el perfil profesional requerido, hace falta profesionalizarlos

13 Recomendaciones de Aplicación Inmediata
Reuniones con los líderes sociales y empresariales para presentar el programa de trabajo del Ayuntamiento Presentar al cuerpo directivo: Preparación académica; Conocimiento de la problemática del Municipio; Experiencia en el área a su cargo El titular de cada área puede presentar el diagnóstico inicial y su programa de trabajo Establecer mecanismos de participación ciudadana en la definición de los programas del Ayuntamiento (Prioridades, Programas, Asignación de recursos)

14 III. Marco Jurídico del Ayuntamiento

15 Principio de Legalidad
“Todo acto de los órganos del Estado debe estar fundado y motivado” El Artículo 154 de la Constitución Política establece, enunciativamente, las unidades administrativas que deben conformar el Gobierno Municipal, y señala que en la Ley Orgánica Municipal se establecerán funciones y organización de las mismas La Ley Orgánica Municipal sólo establece las funciones de algunas dependencias, con lo que deja sin base jurídica a gran parte de la organización actual del Ayuntamiento

16 Organización Municipal

17 Organización Municipal…
La Ley Orgánica Municipal sólo determina las funciones de la Secretaría General, la Tesorería Municipal y la Policía y Tránsito Municipal. En leyes especiales se regula a SAPA y Catastro. Del resto de las unidades administrativas no existe ningún ordenamiento legal que determine sus funciones y ámbitos de competencia. La asignación de funciones que no estén determinadas por disposición de Ley, no tienen sustento jurídico. Los actos emanados por una autoridad cuyas funciones no tengan fundamento jurídico, son ilegales.

18 De las facultades reglamentarias de los Ayuntamientos
El Artículo 115 Constitucional, en su fracción II, establece la facultad Constitucional de los Ayuntamientos de expedir bandos, reglamentos y demás, de acuerdo con las leyes en materia municipal que deberán expedir las legislaturas La Suprema Corte de Justicia de la Nación en reciente resolución sobre una controversia constitucional resolvió que el municipal es un nuevo y distinto orden jurídico En el caso concreto de La Paz, ante la ausencia de leyes municipales y la falta de congruencia entre las existentes, la función reglamentaria está limitada ya que se puede incurrir en la emisión de reglamentos y actos administrativos inconstitucionales

19 De las facultades municipales para fijar cuotas y tarifas
El Artículo 115 Constitucional dispone que: Los ayuntamientos, en el ámbito de su competencia, propondrán a las legislaturas estatales las cuotas y tarifas aplicables a impuestos, derechos, contribuciones de mejoras y las tablas de valores unitarios de suelo y construcciones que sirvan de base para el cobro de las contribuciones sobre la propiedad inmobiliaria. El artículo 31 fracción IV de la misma Carta Magna dispone que es obligación de los mexicanos contribuir a los gastos públicos federales, estatales y municipales, de manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes.

20 De las facultades municipales para fijar cuotas y tarifas…
En este sentido, resulta inconstitucional, por ejemplo, la Ley de Catastro para los Municipios del Estado que establece en el artículo 8º que: “...Se entenderán por aprobados los valores catastrales citados, si el Congreso no los rechaza a más tardar en un plazo de treinta días hábiles posteriores a los de su recepción.” Al no aprobarse expresamente los valores catastrales por el Legislativo, se violenta el dispositivo constitucional citado.

21 Estatus de la Reglamentación Municipal
Reglamentos Analizados Observaciones Bando de Policía y Bien Gobierno Reglamento Interior del Ayuntamiento Reglamento de Planeación Reglamento Interior de Seguridad y Tránsito Reglamento de Protección al Medio Ambiente Reglamento de Imagen Urbana Reglamento de Patrimonio Reglamento de Adquisiciones y Servicios Reglamento de la Contraloría Municipal Ordenamientos desactualizados y en algunos casos inoperantes Falta de congruencia entre la legislación de la materia y normas reglamentarias La reglamentación ha servido de vía para dotar de funciones a las unidades administrativas y subsanar las debilidades de la ley orgánica Falta de Técnica jurídica Se reproducen textualmente normas que se encuentran en las leyes Se distribuyen competencias a los órdenes de gobierno Federal y Estatal Incongruencia entre la denominación del ordenamiento y el contenido

22 IV. Diagnóstico Organizacional

23 Diagnóstico de la Organización Municipal

24 Diagnóstico de la Organización Municipal
Las debilidades en orden descendente son: Marco Jurídico % Procesos Sustantivos % Procesos Adjetivos % El diagnóstico indica que hay debilidades estructurales, así como un conjunto de problemas cotidianos, que sumados y puestos en el mismo plano pueden conllevar a la inacción, por lo cual se requiere un ejercicio de priorización para iniciar la transformación institucional.

25 Actividades Inaplazables
Articular los esfuerzos de todas y cada una de las áreas para integrar los instrumentos y procesos que se definan como esenciales y prioritarios para la gestión municipal Integrar una guía básica para: Definir y desarrollar los proceso prioritarios Orientar los esfuerzos en el mismo sentido Obtener resultados concretos de organización Crear el piso organizacional Establecer compromisos de realización

26 V. Fortalecimiento Económico

27 Proceso Recaudatorio Contexto Nacional
Los ingresos propios del Ayuntamiento de La Paz presentan un comportamiento similar al de los destinos turísticos más antiguos del país, que son más dependientes de los recursos Federales que los centros turísticos más recientes. Por otra parte, debemos tomar en cuenta que la gran mayoría de lo municipios del país son aún más dependientes de las Participaciones Federales, como es el caso de los Municipios de Ecatepec y Guadalajara, cuyos ingresos propios representan solamente el 32% de sus recursos totales.

28 Reto Financiero del Ayuntamiento
Los ingresos que genera el Ayuntamiento no son suficientes ni siquiera para cubrir el costo de personal Gasto Total Servicios Personales 61.0% 63.4% 59.1% 61.9% 60.5% Ingresos Propios .

29 Ingresos del Ayuntamiento de La Paz
Proceso Recaudatorio Ingresos del Ayuntamiento de La Paz En el período enero-mayo del presente año los ingresos propios aumentaron solamente 0.2%, sin considerar la inflación. Esto significa una disminución real de 3 millones de pesos. .

30 Tendencia de la Recaudación. Principales Conceptos
Predial Tránsito y Policía ISABI 30% RPP Multas

31 Tendencia de la Recaudación. Conceptos Complementarios

32 Ingresos del Ayuntamiento de La Paz… Incremento Total Ene-May
Proceso Recaudatorio Ingresos del Ayuntamiento de La Paz… El comportamiento de los rubros de ingresos propios en este periodo es indicativo de una problemática coyuntural. Los rubros de ingreso que dependen de la actividad económica del Municipio, tuvieron crecimientos importantes Concepto Incremento Impuesto Sobre la Adquisición de Bienes Inmuebles 55%, Impuesto del 30% Adicional 9%, Derechos del Registro Público de la Propiedad 47% Licencias de Construcción 104%; Incremento Total Ene-May $ 7,248,222 El Impuesto Predial disminuyó $2,301,106, que representa % de lo recaudado de enero a mayo de 2004. Esto pudiera deberse a que se relajó la acción recaudatoria durante los últimos meses de la administración anterior.

33 Ingresos del Ayuntamiento de La Paz…
Proceso Recaudatorio Ingresos del Ayuntamiento de La Paz… En el año 2004 el Ayuntamiento tuvo ingresos propios en 47 rubros, que tuvieron diversas contribuciones, conforme a la siguiente tabla.

34 Ingresos del Ayuntamiento de La Paz…
Proceso Recaudatorio Ingresos del Ayuntamiento de La Paz… Los Rubros de Ingreso de mayor contribución en el 2004 son los siguientes. Los rubros de contribuciones están asociados a un padrón de contribuyentes, y su problemática es similar, por lo que utilizaremos el caso del Predial para presentarla.

35 Impuesto Predial Fortalezas
La legislación contempla toda la tierra del municipio Considera contribuyentes a todos los sujetos posibles que tengan relación con la propiedad inmueble Promueve el desarrollo, disminuyendo el impuesto de los predios que están en proceso de desarrollo Penaliza la adquisición de tierra para especular El personal conoce los procesos establecidos y las herramientas informáticas que se utilizan Se tienen Sistemas Informáticos estables, que han sido mejorados durante muchos años, para resolver ineficiencias y responder a los cambios de normas y procedimientos

36 Impuesto Predial Debilidades
La Ley de Hacienda obliga al Contribuyente del Impuesto predial a registrarse en el padrón catastral, pero no existe ninguna sanción No existe un proceso formal para detectar los predios ocultos El Padrón de Predial no contiene todos los datos que se requieren para determinar la tasa que corresponde al inmueble, lo cual hace que la tasa se asigne en forma discrecional. Los criterios para asignar las tasas bajas se convierten en discrecionales y posibilitan la corrupción, además de que los datos almacenados son de muy mala calidad, por ejemplo: 798 predios de propiedad privada no tienen superficie de terreno 64 predios tienen superficie total de terreno de 21,779 m2, pero el valor catastral del terreno es cero 103 predios de propiedad privada tienen tasa 0 (Cero): deberían pagar anualmente $1,617,830 de impuesto predial en total. 86 son urbanos y deberían pagar $1,594,053 5,356 predios de particulares, sin construcción, que deberían tener tasa 5.5 u 11, tienen 2 o 2.5, se dejan de percibir $2,954,726

37 Impuesto Predial Debilidades
No se utiliza la información disponible de licencias de giros comerciales para calificar los predios El 44% de los predios con giro comercial tiene tasa de 2 al millar, que corresponde a vivienda habitada por el propietario (estimado con una muestra de predios obtenidos por cruce automático de padrones) El padrón del predial es muy vulnerable, no se detectan los cambios no autorizados de los datos relevantes para el cálculo del impuesto predial No se audita la Bitácora de cambios realizados a través del Sistema No hay cifras de control de predios ni de tasas La Dirección de Catastro alimenta la tasa del Impuesto que corresponde al Predio Catastro debe hacerse cargo de la información física y de la valuación del inmueble La Tesorería debe aplicar las tasas conforme a la Ley de Hacienda

38 Impuesto Predial Debilidades…
Las tasas de baldíos y construidos están desbalanceadas, paga más un terreno baldío que el mismo construido. En promedio el valor de la construcción es 3.2 veces el valor del terreno Un predio baldío que valga $1,000 paga $11.00 Ese predio con construcción valdría, en promedio, $4,200 Pagaría $8.40 (2 al millar para vivienda habitada por el propietario), o 10.5 (2.5 al millar para el resto de los predios construidos) El Potencial de Recaudación del Predial 2005 es de $ 70,564,132, y el Rezago de años anteriores es de $111,109,408 Conforme a lo recaudado hasta mayo, se recaudarían $20,268,976 de Predial 2005, que representa una reducción del 24% sobre el Predial 2004, y equivale a sólo el 29% del Potencial. En Rezago de años anteriores se recaudarían $ 12,840,449, que significa un 19% de incremento sobre 2004 y equivale al 12% del Rezago Total. En resumen, los conceptos de Predial aportarían $32,314,168, que representan una reducción del 13% respecto de 2004 y sólo el 18% del Potencial total de recaudación de Predial más Rezago.

39 Impuesto Predial Debilidades…
El procedimiento de cobranza es reactivo e ineficiente Se trata igual al que debe $ que al que debe millones Se notifica pero no hay acción directa de promoción del pago 55,506 3,077 9,072 12,946 1,315 20,313 Predios 2,360 4,306

40 Impuesto Predial Debilidades…
Los contribuyentes se quejan de que no hay quien les explique sus dudas fiscales No hay procedimientos oficiales para inconformarse contra la negación o el resultado de un trámite.

41 Debilidades Adicionales del Catastro
El Archivo Documental del Catastro es muy vulnerable porque no se registran los documentos que se agregan en el folio de cada predio y se permite que los folios salgan del Archivo Los folios están bien clasificados, pero los documentos que integran el folio está desordenados Se tiene un rezago importante en la incorporación de documentos a los folios:en los documentos del ISABI tienen un retraso de más de un año. Eso provoca que la base de datos y el Archivo no estén sincronizados. Los resultados obtenidos con la primera etapa del Programa de Modernización Catastral no han generado ningún beneficio Tiene metas técnicas, en lugar de tener metas de oportunidad y calidad de los servicios catastrales. Se diseñó sin considerar productos intermedios que mejorarían los procesos catastrales Los nuevos sistemas informáticos que se desarrollaron en la Primera Etapa, se implantarán hasta que concluya la Segunda La información geográfica obtenida en la Primera Etapa no se ha utilizado para fortalecer el padrón actual La solución de los problemas actuales se ha postergado en espera del Programa de Modernización

42 Registro Público de la Propiedad y el Comercio
Los procesos y las herramientas que se utilizan no garantizan la certeza de las certificaciones que expide el Registro. Los errores en la inscripción son muy frecuentes, poniendo en riesgo la seguridad jurídica de la operaciones Los usuarios transitan libremente por las oficinas del Registro: presionan al personal para que acepte sus expedientes (corrupción) El sistema de registro que debería utilizarse es el de libros de inscripción, pero se tiene un rezago de 150 libros Todas las administraciones han considerado al RPP sólo como una fuente de ingresos: Le exigían más ingresos pero no le autorizaban ni siquiera el mínimo indispensable para mantener su operación Los Proceso del Registro Público de la Propiedad no están vinculados con los del Catastro.

43 VI. Primera Etapa de Modernización

44 Plan Maestro para la Modernización
Etapa I OBJETIVOS: Superar las incertidumbre jurídica y la informalidad institucional, generando los cimientos para el desarrollo de la gestión municipal. Incrementar la recaudación ajustando los procesos, controles y sistemas informáticos, para combatir la evasión e impedir la corrupción. Racionalizar los gastos del Ayuntamiento Apoyar el crecimiento económico del Municipio garantizando certeza y eficiencia en los trámites y servicios del Ayuntamiento. Eficientar el proceso de atención de las demandas de las clases populares.

45 Plan Maestro para la Modernización
Etapa I PREMISAS: Dotar de base jurídica a toda la organización y funcionamiento del Gobierno Municipal Superar la fase de transición de la nueva administración Normalizar la organización y funcionamiento de cada unidad administrativa. Establecer bases sólidas para la consolidación institucional del Gobierno Municipal. Realizar el quehacer institucional con la participación ciudadana y gobernar cerca de la gente.

46 Plan Maestro para la Modernización
Proyectos Propuestos para la Etapa I

47 PROYECTO I: MODERNIZACIÓN JURÍDICA
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO I: MODERNIZACIÓN JURÍDICA Vertiente de Acción: Modificación de la Base Constitucional y Legal de la Administración Pública Municipal Estrategia: Capitalizar la coordinación y cooperación existente entre los gobiernos Estatal y municipales para formular las iniciativas de reformas constitucionales legales, a fin de presentarlas conjuntamente a la Legislatura en el próximo período de sesiones (sep-dic). Actividades: Modificar la Constitución Política y la Ley Orgánica Municipal, en los aspectos referidos a la organización y funcionamiento de la Administración Municipal. Presentar la propuesta al Gobierno del Estado y a todos los Presidentes Municipales. Atender las observaciones que se realicen, y formular las Iniciativas de Modificaciones correspondientes. Presentar y explicar a la Legislatura Estatal las razones de las modificaciones propuestas. Crear el Comité Jurídico, conformado por Secretaría General, Contraloría y Unidad Jurídica, para validar los trabajos que se realicen

48 PROYECTO I: MODERNIZACIÓN JURÍDICA
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO I: MODERNIZACIÓN JURÍDICA Calendario de Trabajo: Período de Sesiones

49 PROYECTO I: MODERNIZACIÓN JURÍDICA
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO I: MODERNIZACIÓN JURÍDICA Vertiente de Acción: Reglamentar el marco jurídico orgánico y funcional del Ayuntamiento y de la Administración Pública Municipal Estrategias: Elaborar los anteproyectos de Bando de Policía y Buen Gobierno, de Reglamento Interior del Ayuntamiento y de Reglamento Interior de la Administración Pública Municipal, en paralelo al proceso de formulación, negociación y aprobación de las modificaciones constitucionales y legales, a fin de que de manera inmediata a la aprobación de éstas, los anteproyectos puedan ser presentados para su aprobación a Cabildo. Abrogar el conjunto de ordenamientos obsoletos o sin fundamento jurídico cuyas materias de regulación puedan incluirse en el Bando o los Reglamentos, cuya modificación y actualización se propone. Integrar los esfuerzos y propuestas dispersos en las distintas unidades para elaborar los anteproyectos de Bando de Policía y Buen Gobierno y de Reglamentos Interiores del Ayuntamiento y de la Administración Pública Municipal, de tal suerte que dejen de ser materia de atención de todas las unidades administrativas.

50 PROYECTO I: MODERNIZACIÓN JURÍDICA
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO I: MODERNIZACIÓN JURÍDICA Vertiente de Acción: Reglamentar el marco jurídico orgánico y funcional del Ayuntamiento y de la Administración Pública Municipal Actividades: Elaboración de propuestas de contenido del Reglamento Interior del Ayuntamiento, de Bando de Policía y Buen Gobierno y de Reglamento Interior de la Administración Pública Municipal y guía para recabar propuestas de las unidades administrativas. Recabar los proyectos, propuestas y opiniones de todas las unidades administrativas para la formulación de los anteproyectos. Formular primer borrador de cada ordenamiento. Recabar observaciones, realizar adecuaciones y presentar anteproyectos. En su caso, explicación de los contenidos a los integrantes del Cabildo.

51 PROYECTO I: MODERNIZACIÓN JURÍDICA
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO I: MODERNIZACIÓN JURÍDICA Vertiente de Acción: Reglamentar el marco jurídico orgánico y funcional del Ayuntamiento y de la Administración Pública Municipal Calendario de Trabajo:

52 Vertiente de Acción: Finiquito de la Etapa de Transición Estrategias:
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO II: NORMALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL Vertiente de Acción: Finiquito de la Etapa de Transición Estrategias: Minimizar la indefinición generada por la transición, definiendo de forma inmediata, definitiva o provisional, las estructuras programáticas, orgánicas y de personal, así como los espacios físicos de trabajo e insumos básicos de cada área. Actividades: Crear un Comité Técnico con la participación de la Secretaría General, Oficialía Mayor y la Dirección General de Desarrollo Municipal que tomen los acuerdos e instruya las acciones que en consecuencia correspondan. Elaborar guías metodológicas para: Diseño de estructuras orgánicas. Integración de plantilla de personal. Registro de activos fijos. Difundirlas e instruir la formulación de las propuestas correspondientes Recabar las propuestas de cada área, evaluarlas e integrarlas Contar con una unidad responsable que coordine la normalización administrativa: Creando una unidad ex profeso, o Transformando la Contraloría en un órgano de Control Interno y Desarrollo Administrativo.

53 Vertiente de Acción: Finiquito de la Etapa de Transición
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO II: NORMALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL Vertiente de Acción: Finiquito de la Etapa de Transición Calendario de Trabajo:

54 Plan Maestro para la Modernización
Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO II: NORMALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA MUNICIPAL Vertiente de Acción: Consolidación Institucional del Gobierno Municipal Actividades: Definir las prioridades y acciones que el Gobierno Municipal se compromete a realizar, como mínimo, en el período de la gestión, para la modernización administrativa, entre las que se proponen las siguientes: Definir y regular las funciones de cada unidad administrativa y sus respectivas áreas. Definir, regular y difundir, los procesos, procedimientos y trámites. Determinar y autorizar los proyectos estratégicos de esta administración Implantar un sistema de personal orientado a la profesionalización del servidor público municipal. Actualizar las disposiciones reglamentarias municipales Institucionalizar esquemas de participación ciudadana Constituir un Comité de Gestión Municipal integrado por: Presidencia, Secretaría General, Oficialía Mayor, Catastro y los Directores Generales para la definición de prioridades y evaluación de avances. Integrar Subcomités Sectoriales, que acorten los tramos de control para el seguimiento y control del desarrollo de las tareas de cada unidad administrativa y que pueden ser: Gobierno, Hacendario, Desarrollo y Servicios Públicos, Desarrollo Social, Administración, Seguridad Pública,…

55 Vertiente de Acción: Fortalecer los Padrones de Contribuyentes
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO III: Modernización de la Recaudación Vertiente de Acción: Fortalecer los Padrones de Contribuyentes Estrategias: Asegurar la calidad de los datos de los padrones Garantizar la integridad del Padrón y los Archivos del Catastro Establecer ligas automáticas entre los padrones Normalizar las atribuciones y responsabilidades de actualización Actividades: Depurar los datos del Padrón Catastral-Predial Identificar y Corregir las inconsistencias de los datos Incluir los datos necesarios para determinar la tasa en forma automática Incluir en el Padrón los datos del responsable del predio y el nombre comercial Arqueo del Padrón contra el Archivo y los Planos Cartográficos Formalizar las normas de integración del Archivo Catastral Incorporar al sistema informático el control de documentos que integran el Archivo Definir el procedimiento de arqueo y las cifras de control Confrontar el Padrón contra el Archivo Catastral Agregar los datos necesarios para verificar los padrones entre sí Definir las atribuciones y responsabilidades de actualización de cada Área-Padrón Tiempo Estimado de Ejecución: Dos Meses (Excepto la confronta del Padrón contra el Archivo, cuya duración dependerá de los recursos que se asignen)

56 Vertiente de Acción: Implantar un Modelo Proactivo de Recaudación
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO III: Modernización de la Recaudación Vertiente de Acción: Implantar un Modelo Proactivo de Recaudación Estrategias: Establecer procedimientos de atención y cobranza conforme al potencial de recaudación de cada segmento de contribuyentes Asignar a los niveles Directivos del Ayuntamiento la responsabilidad de atención y cobranza de lo grandes contribuyentes Actividades: Analizar el Padrón de Contribuyentes e identificar segmentos de contribuyentes Definir modelos de atención y cobranza conforme a criterios geográficos, de giro de negocios, y de potencial de recaudación. Asignar el tipo de atención que recibirá cada contribuyente Asignar la responsabilidad de atención y cobranza Tiempo Estimado de Ejecución: Dos Meses

57 Vertiente de Acción: Actualización Permanente de Padrones
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO III: Modernización de la Recaudación Vertiente de Acción: Actualización Permanente de Padrones Estrategias: Asignar a cada funcionario de fiscalización la responsabilidad de mantener actualizados los padrones de un territorio del Municipio. Actividades: Diseñar los procedimientos y las herramientas para verificar los padrones y detectar cambios y nuevos contribuyentes. Desarrollar las funciones informáticas necesarias para apoyar la verificación y actualización Capacitar al personal Implantar el proceso de actualización permanente Tiempo Estimado de Ejecución: Tres Meses

58 Vertiente de Acción: Implantar la Ventanilla Única por Dependencia
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO IV: Rediseño deTrámites y servicios Vertiente de Acción: Implantar la Ventanilla Única por Dependencia Estrategias: Evitar el contacto del público con los encargados de los trámites y servicios Simplificar los requisitos de los trámites y servicios Establecer procedimientos formales de queja Actividades: Precisar y estandarizar los requisitos de los trámites y servicios Diseñar los procedimientos involucrados Recepción de solicitudes, Entrega a las áreas responsables, Control de gestión, Entrega de resultados, y Atención de quejas • Capacitar al personal • Difundir el nuevo modelo de atención entre los interesados • Implantar la Ventanilla Única Tiempo Estimado de Ejecución: Tres Meses

59 Vertiente de Acción: Normalizar el Funcionamiento del RPP
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO V: Modernizar el RPP Vertiente de Acción: Normalizar el Funcionamiento del RPP Estrategias: Fortalecer los procedimientos vigentes para mejorar el control, reducir los errores y cerrar espacios de discrecionalidad y permisividad a la corrupción Actividades: Vincular los procesos y sistemas del Registro y del Catastro Completar la base de datos de inscripciones realizadas Implantar la ventanilla única de servicios del RPP Eliminar el acceso del público a las áreas del RPP Establecer audiencias formales de aclaración Entregar formalmente la negación del servicio, debidamente fundada y motivada Implantar un sistema informático de control de gestión Implantar la rotación de personal para contar con más personal especializado en cada puesto, y reducir espacios a la corrupción Tiempo Estimado de Ejecución: Cuatro Meses

60 Vertiente de Acción: Definir el Modelo de Modernización Registral
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO IV: Rediseño deTrámites y servicios Vertiente de Acción: Definir el Modelo de Modernización Registral Estrategias: Definir el modelo institucional más adecuado para administrar las funciones registrales y catastrales en el nivel municipal Actividades: Analizar los esquemas organizacionales que se están manejando a nivel nacional, donde la función registral es estatal y la catastral es municipal Identificar las áreas de oportunidad, beneficios y costos de los modelos de integración funcional e institucional. Diseñar y proponer el modelo más adecuado para el Municipio de La Paz Tiempo Estimado de Ejecución: Dos Meses

61 Vertiente de Acción: Centro de Contacto Telefónico
Plan Maestro para la Modernización Proyectos Propuestos para la Etapa I PROYECTO V: Sistema de Atención Personal Vertiente de Acción: Centro de Contacto Telefónico Estrategias: Garantizar a la población que el Presidente Municipal conocerá sus opiniones y atenderá sus quejas y denuncias Entregar una respuesta individual del Presidente Municipal a cada persona que llame Actividades: Diseñar los procedimientos del centro de contacto telefónico Contratar un número telefónico con dos líneas Capacitar a los operadores telefónicos Implantar un sistema informático para el control de gestión y la elaboración de los oficios de respuesta del Presidente Municipal. Tiempo Estimado de Ejecución: Dos Meses