El Modelo de Riesgos: Herramientas y Administración

Presentación del tema: "El Modelo de Riesgos: Herramientas y Administración"— Transcripción de la presentación:

1 El Modelo de Riesgos: Herramientas y Administración
UTEMVIRTUAL El Modelo de Riesgos: Herramientas y Administración Necesidad de Controlar La administración de empresas es una actividad humana que mediante la planificación, organización, ejecución, control y coordinación persigue lograr objetivos prefijados. Por una condición de la actividad humana, la aplicación de cada uno de estos factores está expuesta a errores y debilidades propias de las personas y además, se ve influida por otros factores, tanto internos como externos, no siempre predecibles. Son estas consideraciones las que motivan las diferentes razones que determinan la necesidad de controlar; de las cuales las más importantes son: Identidad de intereses que se puede producir dentro de la empresa, esto es, que es posible que entre dos o más personas se pongan de acuerdo para llevar a cabo determinado acto ilícito. Es ahí donde el control debe funcionar, aplicando conceptos de segregación de funciones, controles cruzados, delimitación de atribuciones y asignación de responsabilidades, configurando situaciones de intereses opuestos, "contraposición de intereses", mediante los métodos y procedimientos de control, que hacen que cada cual resguarde su propia responsabilidad respecto de lo que está en juego. Esto tiene plena validez respecto de situaciones con entidades o personas ajenas a la empresa, aspecto que debe prever un buen sistema de control. Tener la seguridad de que las políticas, normas y procedimientos que se han impartido o definido, hayan sido comprendidas plenamente y se estén ejecutando conforme a lo previsto. Tener seguridad respecto a que la delegación de autoridad y asignación de responsabilidades se ha efectuado en forma racional. El grado de incertidumbre respecto de nuestras previsiones debido a que cuando planificamos, nos damos supuestos o premisas que a través del tiempo deberían cumplirse, lo que necesariamente debe ser evaluado. Todo lo que se presupuesta es afectado por la realidad y la dinámica de los negocios y, por situaciones cambiantes e imprevisibles. PROF. LEONARDO OLEA C. (c) 2006

2 Necesidad de Controlar
La administración de empresas es una actividad humana que mediante la: planificación, organización, ejecución, control y coordinación persigue lograr objetivos prefijados. Por una condición de la actividad humana, la aplicación de cada uno de estos factores está expuesta a errores y debilidades propias de las personas. Además, se ve influenciada por otros factores, tanto internos como externos como por ejemplo: fatiga, errores involuntarios y voluntarios, apreciaciones erróneas, etc.. Estos factores no siempre predecibles.

3 Necesidad de Controlar
Son estas consideraciones las que motivan las diferentes razones que determinan la necesidad de controlar; de las cuales las más importantes son: Oposición de intereses: es posible que entre dos o más personas se pongan de acuerdo para llevar a cabo determinado acto ilícito. Es ahí donde el control debe funcionar, aplicando conceptos de: segregación de funciones. controles cruzados. delimitación de atribuciones y asignación de responsabilidades, etc.

4 Necesidad de Controlar
El CI varía significativamente entre una entidad y otra, dependiendo de algunos factores tales como: Tamaño y Distribución Geográfica Naturaleza de sus Operaciones Los Objetivos que persiguen Número de Empleados Complejidad de operaciones Sistemas de Información utilizados Recursos financieros involucrados Y otros aspectos más

5 Fundamentos del Control Interno
Las distintas interpretaciones del CI y las instituciones que dictaban las normas contables y de control. Los numerosos casos de presentación de informes financieros fraudulentos en la década ´70 - ´80 creo la necesidad de establecer estándares o normativas. Las organizaciones relacionadas con la labor de contaduría más importantes a nivel mundial, patrocinaron la Comisión Nacional sobre la presentación de Informes Financieros Fraudulentos (Treadwey Commission)

6 Fundamentos del Control Interno
La citada comisión hizo distintas recomendaciones relacionadas directamente con el sistema de control interno. Entre otras, se pueden señalar las siguientes: Puso énfasis en la importancia de un comité de auditoría Establecer una unidad de auditoría interna y objetiva en la prevención de prácticas fraudulentas. Dio los primeros pasos para unir a las Instituciones relacionadas con la profesión en torno al concepto de CI. Establecer criterios comunes del concepto de CI. De aquí nació el Comité de Organizaciones Patrocinadoras (Commitee of Sponsoring Organizations) patrocinadora del modelo de control interno – COSO-

7 Introducción Enfoque COSO
El origen del informe COSO (Comité of Sponsoring Organization de la Treadway Comisión) se remonta al año 1992, con un período de discusión de más de 5 años por la Comisión Treadway, en Estados Unidos de Norteamérica. El objetivo fundamental de esta comisión fue definir un marco conceptual de control interno que fuera capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que hasta esa fecha se utilizaban.

8 Conceptos Relacionados
El grupo de trabajo que intervino en la Comisión estaba integrado por diferentes estamentos técnicos y profesionales, entre otros: American Accouting Association (AAA) American Institute of Certified Publica Accountants (AICPA) Financial Executive Institute (FAI) Institute Internal Auditors (IIA) e, Institute of Management Accountants (IMA)

9 Conceptos Relacionados
La Comisión COSO y la National Commission on Fraudulent Financial Reporting, creada en Estados Unidos para identificar los factores que originan la presentación de información financiera falsa o fraudulenta y emitir las recomendaciones que garanticen la máxima transparencia informativa en tal sentido. La redacción del informe final fue encomendada a Coopers & Lybrands. El hecho de que este enfoque fuera desarrollado por equipos multidisciplinarios, confieren al estudio una gran difusión y aceptación que ha tenido y, alcanzará en los: Medios Financieros. Directorios. Consejos de Administración de las organizaciones.

10 Conceptos Relacionados
Resaltando la necesidad de que los Administradores y los Altos Directivos de todas las entidades presenten especial atención al control interno de este nuevo enfoque. Se enfatiza en la necesidad de que el control interno sea un proceso integrado y que forme parte de los procesos del negocio y no se quede pasmado en mecanismos burocráticos añadidos a los mismos.

11 El Proceso de Control Interno
UTEMVIRTUAL El Proceso de Control Interno Definir Objetivos Evaluar Riesgos Evaluar Controles El Proceso de Control Interno está integrado por la siguiente secuencia: Definir Objetivos: Es decir se debe planificar y definir donde una entidad o persona pretende llegar en un plazo determinado. Evaluación de Riesgos: Es conocer y evaluar todos los hechos que de una u otra forma, podrían afectar a una entidad o persona a lograr sus objetivos pre definidos. Evaluar controles: consiste en estudiar las normativas, disposiciones o instrucciones tendientes a disminuir la probabilidad de que un riesgo se materialice u ocurra. PROF. LEONARDO OLEA C. (c) 2006

12 El Proceso de Control Interno
UTEMVIRTUAL El Proceso de Control Interno Definir Objetivos Evaluar Riesgos Controles Objetivos que persigue un Sistema de CI Modelo COSO: Efectividad y eficiencia de operaciones. Confiabilidad de la información financiera. Cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables. PROF. LEONARDO OLEA C. (c) 2006

13 El Proceso de Control Interno
UTEMVIRTUAL El Proceso de Control Interno Definir Objetivos Evaluar Riesgos Controles PROF. LEONARDO OLEA C. (c) 2006

14 Qué se espera del CI COSO
Se espera sea una guía práctica y una permanente fuente de consulta y ayuda para: Directores de empresas Consejeros Gestores Directivos Profesores Universitarios y de Escuelas de Negocios Auditores En general, para aquellos que estén interesados en este nuevo enfoque a la cultura del Control y de la Gestión de las organizaciones. Para los reguladores Funcionarios Públicos, con responsabilidad en la auditoría, el control e intervención de las entidades gubernamentales y de la administración pública.

15 Resumen para la Dirección
Hace tiempo que los altos ejecutivos buscan maneras de controlar mejor las empresas que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evolución de entorno económico y competitivo Permite dar respuesta a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

16 Resumen para la Dirección
Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Debido a que los controles internos son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos. El control interno es considerado cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales al interior de las organizaciones.

17 ¿Qué se entiende por control Interno?
El control interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual causa confusión entre empresarios y profesionales, legisladores, reguladores, etc. En consecuencia, se originan problemas de comunicación y diversidad de expectativas, lo cual da origen a problemas dentro de las empresas. Estos problemas se agravan cuando el término control interno, sin estar claramente definido, se utiliza en leyes, normas o reglamentos. El presente informe (El Modelo de Control Interno COSO) trata de las necesidades y las expectativas de los directores de empresa y otros interesados.

18 ¿Qué se entiende por control Interno?
En este estudio se trata de : Establecer una definición común del control interno que responda a las necesidades de las distintas partes. Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades grandes o pequeñas, públicas o privadas y lucrativas o no puedan evaluar sus sistemas de control y decidir cómo mejorarlos. Definición: En un sentido amplio, se define como un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:

19 Categorías de Objetivos – CI COSO-
Eficacia y eficiencia de las operaciones Esta categoría se dirige a los objetivos empresariales básicos de una entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y de rentabilidad y la salvaguarda de los recursos. Fiabilidad de la información financiera Está relacionada con la elaboración y publicación de estados financieros fiables, incluyendo estados financieros interinos y abreviados, así como la información financiera extraída de dichos estados, como por ejemplo los comunicados sobre resultados, que sean publicados. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables Corresponde al cumplimiento de aquellas leyes y normas a las que está sujeta la entidad.

20 Componentes del Sistema de Control Interno
El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan de la manera en que la dirección dirija la empresa y están integrados en el proceso de dirección. Aunque los componentes son aplicables a todas las empresas, las pequeñas y medianas pueden implantarlos de forma distinta que las grandes. Aunque sus sistemas de control pueden ser menos formales y estructurados, una pequeña empresa también puede tener un control interno eficaz. Los componentes del sistema de CI son los cinco elementos siguientes:

21 Entorno de Control El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una organización e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen: La integridad. Los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad. La filosofía de dirección y el estilo de gestión. La manera en que la dirección asigna la autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados. La atención y orientación que proporciona el consejo de administración.

22 Evaluación de los Riesgos
Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos Dicha evaluación sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones (económicas, industriales, legislativas y operativas) continuarán cambiando, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio.

23 Actividades de Control
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad. Existen actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen una gama de actividades tan diversa como: Aprobaciones Autorizaciones Verificaciones Conciliaciones Revisiones de rentabilidad operativa Salvaguarda de activos y Segregación de funciones, etc

24 Información y Comunicación
Hay que identificar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes de distintas áreas los que permiten dirigir y controlar el negocio de forma adecuada. Dichos sistemas no sólo manejan datos: Generados internamente y de hechos externos. Sobre actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones Para la presentación de información a terceros. Los empleados tienen que comprender cuál es su papel en el sistema de CI.

25 Supervisión Los sistemas de CI requieren supervisión.
Es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas. Las deficiencias detectadas en el CI deberán ser notificadas a niveles superiores Se Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada.

26 Lo que se puede lograr con el CI
Puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Ayudar a la obtención de información financiera fiable. Reforzar la confianza en que la empresa cumple con las leyes y normas aplicables Se evitan efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. en resumen puede ayudar a que una entidad llegue donde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

27 Lo que NO se puede lograr con el CI
El sistema de CI tiende a crear expectativas mayores y poco realista. El sistema de CI ayuda a garantizar el éxito de una entidad, sus objetivos básicos o como mínimo su supervivencia. Mejora la calidad de su sistema de información, pero NO CONVIERTE a un mal ejecutivo en uno brillante. Los cambios en factores externos como: políticas gubernamentales. Competencia. condiciones económicas. pueden ser factores que están fuera del control de la administración.

28 Lo que NO se puede lograr con el CI
El CI NO puede asegurar el ÉXITO de una empresa. El CI NO puede dar una seguridad absoluta de la consecución de los objetivos de la entidad, solo seguridad razonable. Eliminar las limitaciones de un sistema de CI. Eliminar definitivamente la confabulación de 2 ó más personas. Se debe considerar el punto de costos v/s beneficios.

29 Como Resumen final de este informe
Este informe permite alcanzar un comprensión mutua, hablar un idioma común y comunicarse en forma eficaz cuando se utilice este marco de refercia. COSO