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Principios de la Organización Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional. 1. Del objetivo Este principio se refiere.

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1 Principios de la Organización Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional. 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la organización. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2 2. Especialización Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. 3. Jerarquía Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

3 4.Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe.

4 6. Difusión Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la organización que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. 7. Amplitud o tramo de control Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.

5 8. De la Coordinación Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones 9. Continuidad La organización debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

6 La Estructura Organizacional Toda organización debe organizar a las personas y a los recursos necesarios para el logro de los objetivos organizacionales. La mejor manera de hacerlo es el proceso de organizarse, esta actividad comprende reconocer los componentes de las organizaciones, estructura y el diseño organizacional.

7 La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Estructura de una organización, consiste en sus componentes y características principales propios de ella. El diseño organizacional es como se define e interrelaciona los componentes y características de la organización.

8 Ejemplo: Dos refrigeradores Mademsa y Trotter. Ambos tiene la misma estructura básica (capacidad, unidad de frio, bandejas y otras características); sin embargo tienen un diseño exterior e interior que los diferencia.

9 Componentes de una estructura de una organización Especialización del trabajo La Departamentalización La delegación y la descentralización El ámbito de dirección La coordinación de las actividades de dirección

10 La Especialización del Trabajo Es el grado por el cual el trabajo se divide en componentes menores. Ejemplo: Una persona fabrica bicicletas en su taller. Al comienzo realiza todas las actividades: fabrica, vende y lleva la contabilidad. Producción, Ventas, contabilidad DUEÑO-DIRECTIVO FASE I: Directivo Individual Baja Especialización del Trabajo

11 El trabajo aumenta y el Dueño-Directivo, se encuentra incapacitado de realizar todo. En este punto la organización se convierte en una pequeña organización, contrata a un contador, con lo que separa parte del trabajo y lo delega en alguien. Producción, Ventas DUEÑO- DIRECTIVO Contabilidad (Jornada Parcial) Fase II: La Pequeña Organización Mayor Especialización del Trabajo

12 Por ultimo y debido al proceso de crecimiento, la organización puede convertirse en una gran organización, en la cual profesionales especializados se hacen cargo de cada una de las áreas en que se divide la organización. DUEÑO- DIRECTOR ProducciónVentasFinanzasPersonal Fase III La Gran Organización Alta Especialización del Trabajo

13 El crecimiento de la organización esta caracterizado por dos procesos paralelos 1)Un trabajo cada vez mayor 2)Una presión para separar los distintos componentes del trabajo total, que se suma a otras justificaciones para la especialización como son: a)Habilidad Individual: si una persona tiene que aprender una tarea simple, probablemente lo hará muy bien.

14 b)Tiempo de transferencia Decreciente: Si una persona realiza varias tareas pierde tiempo en transferirse de una a otra. c)Equipos especializados. d)Costos de Entrenamiento Decrecientes. Entonces la especialización supone mejoras en la eficiencia y el desempeño general de la organización, sin embargo, la persona se aburre y se convierte en un empleado insatisfecho. El trabajo especializado no es un reto. Entonces se debe buscar en el diseño de trabajos el nivel optimo de especialidad y nivel de satisfacción de los empleados.

15 La Departamentalización Agrupación de los trabajos de acuerdo a un esquema lógico. Estructura Simple, Lineal o Militar DUEÑO- DIRECTIVO EMPLEADOS

16 GERENTE GENERAL MARKETINGFINANZASPRODUCCIÓNDESARROLLO Estructura Funcional

17 a)Simple, Lineal o militar Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Capacidad rápida de responder al mercado. Sistemas de motivación, recompensas y control son simples e informales. La disciplina es fácil de mantener.

18 Desventajas: Es rígida e inflexible. Inadecuada cuando aumenta la producción. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No facilita el desarrollo de nuevos directivos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos. Se tiende a pensar en los asuntos diarios y no en el futuro de la organización.

19 b) Funcional La departamentalización funcional (Orientados a la tarea): Se caracteriza por agrupar trabajos o actividades similares. El término funcional se refiere a finanzas, marketing, producción u otra función que realice la organización. Su forma surge como respuesta a la especialización que experimenta la organización Dividen el trabajo y se establece la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones.

20 Ventajas: Eficiencia a través de la especialización. La división del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. Las decisiones de tipo operativa se delegan y el control se mantiene en las decisiones de tipo estratégicas. Disminuye la presión sobre un solo jefe. Simplifica la capacitación

21 Desventajas: Promueve una estrecha especialización y potenciales conflictos entre las funciones. Uso eficiente de equipos y recursos. Los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. La toma de decisión es más lenta. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.

22 c)Departamentalización por productos Las actividades se agrupan alrededor de un producto o grupo de productos. La racionalidad de este enfoque es que a medida que el número de productos crece, estos se hacen más diferenciables. Gerente General División Cocinas División Refrigeradores División Muebles de Madera

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24 Ventajas: Mejora la coordinación entre las divisiones que tienen preocupaciones estratégicas similares. Facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Facilita una planificación del negocio en profundidad y diferenciada dentro de la organización. Canaliza los sistemas de medición y control hacia las diferentes unidades de negocios. Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división.

25 Desventajas: Establece otro nivel de dirección entre las divisiones y la organización. Puede aumentar una competencia no deseada por los recursos escasos de la organización. Es difícil definir el grado de autonomía de los directivos de la división. Duplicación de facilidades y equipo Requiere más personas con habilidades generales de gerente.

26 d)Departamentalización Geográfica: El área geográfica puede ser: país, una ciudad, barrio, etc. Cada uno de los departamentos tienen sus propias áreas funcionales. GERENTE GENERAL Gerente Área Norte Gerente Área Centro Gerente Área Sur Principal ventaja, permite a la organización responder eficientemente a las características de los clientes o del entorno que singulariza un área geográfica.

27 e)Departamentalización por Clientes: La organización estructura sus actividades para responder o interactuar con un cliente o grupos de clientes. Es lo que hacen los bancos. La ventaja básica de este tipo de departamentalización es que permite el uso de especialistas altamente adiestrados para tratar con un cliente o grupos de clientes Diferenciados. Desventaja en periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual.

28 f)Departamentalización por Divisiones: La estructura divisional es aquella en que los productos se agrupan en divisiones como: productos eléctricos, aeroespaciales, automotrices u otra, esto es típico de las grandes corporaciones industriales.

29 ALTO Directvo Staff Legal Directivo General División A Directivo General División B Directivo General División C Personal Finanzas Marketing Planificación Producción Personal Finanzas Marketing Planificación Producción Personal Finanzas Marketing Planificación Producción

30 Ventajas: Permite una rápida respuesta por medio de la coordinación y delegación de autoridad. Acerca el desarrollo e implementación de estrategias a los entornos productivos de cada división. Libera al alto directivo, para que se dedique a las decisiones estratégicas. Mantiene la especialización funcional de cada división. Es un buen campo de entrenamiento para los futuros directivos.

31 Desventaja: Puede provocar una competencia no deseada por recursos escasos de la organización. Pueden producirse inconsistencias de políticas entre las divisiones. Se generan problemas para encontrar un método para asignar los costos fijos a nivel de la organización como un todo.

32 g)Diseño Matricial (Orientadas al resultado final): La estructura se basa en dos ideas de departamentalización: Por función y por producto o proyecto. Así los empleados son simultáneamente miembros de una función y de un Proyecto, y tendrán dos jefes, uno funcional y otro de proyectos. Se abandona el principio de unidad de mando.

33 DIRECTOR GENERAL Gerente de Desarrollo Gerente de Producción Gerente de Finanzas Gerente de Marketing Directivo Proyecto A Directivo Proyecto B Directivo Proyecto C Persona de Desarrollo Persona de Producción

34 Se usa frecuentemente en las siguientes situaciones: a)Cuando hay presiones de medio ambiente. La fuerte competencia requiere esfuerzos de marketing importantes, que debido a la diversidad de productos de la organización, no pueden ser bien llevados por la función de marketing. b)Cuando existe presión sobre los recursos compartidos. El diseño matricial permite compartir los recursos.

35 Ventajas: Flexibilidad: Los equipos de trabajo pueden crearse, redefinirse y disolverse casi en forma continua, permitiendo a la organización reaccionar rápidamente frente a la incertidumbre, inestabilidad y cambio. Desarrollo Personal: Los empleados de una organización matricial al tener interacción con expertos de otras áreas, tienen la oportunidad de aprender habilidades nuevas. Motivación y compromiso. Desarrollo de Recursos Humanos. Se minimiza la duplicidad de personal, dado que un experto se puede asignar a varios equipos de trabajo.

36 Cooperación Desventajas: Confusión de poder y autoridad. Problemas grupales. Costos: este diseño es caro porque requiere de más directivos y staff.

37 Formas de la Autoridad: Delegación y Descentralización El tercer componente de la estructura es la manera como se distribuye la autoridad. Autoridad: poder legitimado por la organización. Al igual que la especialización y la departamentalización la autoridad es el resultado del crecimiento de una organización.

38 Delegación: Es el proceso por el cual un directivo asigna parte de su carga de trabajo a sus subordinados. Permitiendo el aumento de la capacidad de trabajo del directivo. El empleado se prepara para futuras promociones. En un proceso de delegación de autoridad se puede distinguir tres partes: DIRECTIVO Subordinado DIRECTIVO Subordinado DIRECTIVO Subordinado Fase I: Asigna Responsabilidad Fase II: Otorga Autoridad Fase III: Dar Cuenta a

39 El orden y tiempo de proceso depende de las relaciones de trabajo entre los directivos y el subordinado. Razones por la cual el Directivo es reacio a la delegación: Directivo desordenado, dificultad con planificar el trabajo por adelantado, para la delegación. Amenaza por el buen desempeño de un subordinado. Desconfianza de que el trabajo se haga bien. Razones por las cuales los empleados pueden ser reacio a la delegación: Temor en fallar en el trabajo delegado, y posible sanción. Percepción de que no hay recompensas por el trabajo. Adversos al riesgo.

40 Descentralización: Delegar sistemáticamente el poder y la autoridad hacia abajo en la organización. En la centralización la autoridad se concentra en los directivos de alto nivel, en cambio en la descentralización se delega el poder de decisión y la autoridad en personal subalterno, tanto como sea posible.

41 Factores que determinan el grado de descentralización: Entorno: A mayor complejidad e incertidumbre del entorno mayor tendencia a la descentralización. Historia de la Organización. Naturaleza de la decisión. A mayor riesgo asociado a la decisión, mayor tendencia a la centralización. Habilidades de los Directivos de Menor Nivel.

42 El Ámbito de Dirección: El número de subordinados con los que un directivo puede tratar. ¿Cuál es el N° óptimo? En 1933, Graicunas, plantea el número de interacciones entre un directivo y sus subordinados a través de la siguiente ecuación. I = N 2¹ + (N – 1) Donde: I = n° posible de interacciones N = n° de subordinados

43 NNIIN/I Graicuna solo muestra lo difícil que se hace el trabajo de un directivo al aumentar el número de subordinados. Hoy en día se reconoce que el ámbito de la dirección es crucial al estructurar una organización, pero se sabe también que no existe una regla para determinar el ámbito óptimo.

44 Variables importantes para determinar el ámbito de dirección: Competencia de directivos: Dispersión Geográfica: Trabajo que no implica supervisión: Interacción: A mayor interacción menor ámbito de dirección. Procedimientos estándar: A mayores procedimientos estandares, mayor el ámbito de dirección. Frecuencia en que ocurren problemas nuevos. Preferencia de Directivos y Subordinados.

45 La Línea y el Staff: El último componente de la estructura es la diferenciación entre los roles de línea y staff. Un puesto de línea es la línea directa de mando, responsable de cumplir con los objetivos de la organización. Un puesto de staff entrega consejo y apoyo a la línea. La diferencia más obvia entre la línea y staff es su propósito. El propósito de la línea es lograr los objetivos de la organización; el staff, aconsejar y ayudar.

46 El Diseño Organizacional El Entorno, como una variable influyente para el diseño organizacional. El trabajo que relaciona el diseño organizacional con el entorno fue escrito por Burns y Stalker (1961), los que identificaron dos formas extremas de relación entre los entornos y la organización. Entorno estable, que permanece relativamente constante en el tiempo. Diseño Mecanicista. Entorno inestable, se caracteriza por un cambio rápido e incertidumbre. Diseño Orgánico.

47 El diseño mecanicista se caracteriza por ser centralizado, tener reglas y procedimientos establecidos, división del trabajo precisa, ámbito de control de cada ejecutivo estrecho y coordinación impersonal y formal. Este diseño se asocia con entornos estables. El diseño orgánico tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizado, división poco precisa del trabajo, ámbito de control es amplio, la coordinación personalizada e informal, es útil cuando el entorno es inestable e impredecible. El cambio constante y la incertidumbre exigen de la organización una mayor fluidez y flexibilidad.

48 O. Orgánica O. Mecánica Jerarquía de Autoridad Descentralizada Centralizada Reglas y procedimientos Pocos Muchos División del trabajo Ambigua Precisa Ámbito de control Amplio Estrecho Coordinación Informal y personal Formal e impersonal

49 En términos comunicacionales, la estructura mecánica adopta la siguiente forma, rueda:

50 En esta configuración: Se coordina centralizadamente esfuerzos individuales independientes, en torno a una tarea común. La capacidad de procesamiento de la información es reducida, y Hay mayor efectividad en tareas simples.

51 La estructura orgánica, por su parte adopta una configuración comunicacional de todo-canal.

52 En esta configuración: Hay esfuerzos altamente interdependientes con interacción frecuente acerca de una tarea común. Hay una alta capacidad de procesamiento de la información. Es mucho más efectiva en tareas complejas. Los conceptos de Buns y Stalker fueron ampliados por Lawrence y Lorsh (1967). Ellos estaban de acuerdo con que los factores del entorno influían en el diseño organizacional, pero plantearon que esta influencia probablemente variaba entre las distintas unidades de la misma organización. Plantearon la hipótesis de que cada

53 Unidad o subsistema de la organización tiene su propio entorno. Las organizaciones pueden caracterizarse mediante dos dimensiones, diferenciación, representa el grado por el cual una organización se divide en subunidades. Una organización con muchos departamentos esta altamente diferenciada. La segunda variable fue denominada integración, grado mediante el cual las distintas unidades de una organización debe trabajar juntas de una manera coordinada. Si las unidades compiten en mercados diferentes y tienen sus propias unidades productivas, no se requiere integración, si comparten recursos y tiene fuerza de venta común, si necesitan integración.

54 El grado de diferenciación e integración requeridos por una organización dependerá de la estabilidad de sus entornos que enfrentan las subunidades. Al comparar ambos polos, mecánica y orgánica, salta a la vista que la organización mecánica se ubica en la tradición de la Escuela Clásica de Administración y también subyace al modelo burocrático weberiano. La organización orgánica, en cambio, es propia de los postulados que impone la Escuela de Relaciones Humanas. Al diseñar una organización adecuada, es conveniente tener claro cuales son las condiciones del ambiente.

55 La Empresa ¿Qué es una empresa? Es una entidad económica de carácter pública o privada, que está integrada por recursos humanos, financieros, materiales y técnico- administrativos, se dedica a la producción de bienes y/o servicios para satisfacción de necesidades humanas.

56 ¿Cuál es la relación empresa -consumidor? El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfacción, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la necesidad, por ejemplo: PRODUCTONECESIDAD Prenda de vestir Cubrir el cuerpo Cumplir con estándares sociales Mostrar elegancia Mostrar que esta a la moda Mostrar estatus social y económico Apoyar la personalidad y autoestima

57 Dicha relación producto – necesidad - consumidor, indica que la coherencia entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el éxito de la empresa.

58 ¿Cuál es la finalidad principal de una empresa? Hay muchos ángulos para definir las finalidades de una empresa según la perspectiva de dueño, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor. · Satisfacer a los clientes · Obtener la máxima rentabilidad · Obtener resultados a corto plazo · Beneficiar a la comunidad · Dar servicio a los clientes · Beneficiar a los empleados · Dar imagen personal

59 FINES DE LA EMPRESA Viéndola desde el punto de vista objetivo a) Tiene un fin inmediato que es la producción de bienes y servicios para un mercado.

60 b) Y un fin mediato, distinguiéndolas entre: Empresa Pública.- Mira por el bien del pueblo, satisfaciendo necesidades de carácter social. Empresa Privada. Persigue una utilidad particular del dueño o de los dueños. Empresa Mixta. Intervienen intereses del gobierno y privados.

61 Desde el punto de vista subjetivo El empresario tendrá diferentes finalidades subjetivas como: La obtención de utilidades justas y adecuadas, la obtención de un prestigio social, la satisfacción de una tendencia creadora, el cumplimiento de una responsabilidad social (abrir fuentes de trabajo), etc.

62 Finalidades de otros elementos humanos El capitalista: Obtener intereses adecuados a su capital, seguridad en su inversión. Los empleados y obreros: Un salario justo, una mejor posición social, seguridad de permanecer en su trabajo, reconocimiento a su labor, etc.

63 La finalidad principal de una empresa es la generación de excedentes que posibiliten su reproducción de empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente iría al fracaso.

64 ¿Cuáles son los recursos básicos de la empresa?

65 · Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc. · Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionará. · Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento más importante dentro de la organización. · Técnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción, técnicas de evaluación del desempeño, etc.

66 ¿Cuáles son las funciones básicas de toda empresa?

67 Recursos Humanos: dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa. Producción: dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos. Marketing: dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos

68 Finanzas: dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros de la empresa. Administración: dónde se llevan a cabo las funciones de previsión o planificación, organización, integración (coordinación), dirección y control de todas las actividades generales de la empresa.

69 ¿Cómo se clasifican las empresas? Existen varios tipos de clasificación de las empresas, entre las principales tenemos las siguientes: Por su tamaño: En Chile, las empresas pueden clasificarse según su nivel de ventas anuales o por el número de empleados que trabajen en ellas.

70 Trabajadores Empresa grande: mas de 200 trabajadores (11%) Pyme: trabajadores (40%) Micro: (hasta cuatro trabajadores) (45%) Sin identificar: (4%) Por ventas anuales en UF Empresa grande: más de UF Mediana: a UF Pequeña: a UF Micro: menos de UF

71 Por su actividad económica: · Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques y canteras, etc.

72 · Industriales o fabriles: se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación, por ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc.

73 · Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados, etc. Financieras: empresas del sistema financiero que efectúan prestamos a personas y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos.

74 Empresas de Servicio: se dedican a la prestación de servicios no tangibles, tales como transporte, limpieza, etc.

75 Por su constitución patrimonial. · Públicas: El aporte de Capital lo hace el estado, por lo tanto la empresa es de su propiedad, donde entenderemos el Estado como una organización social creada por los seres humanos para el logro del bien común. Tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autónomas, Municipalidades, etc.

76 Ejemplo: CODELCO, Ferrocarriles del Estado, entre otras.

77 · Privadas: El aporte del capital es generado por los particulares, entendiéndose por tal cualquier persona, natural o jurídica distinta del Estado, las que se dedican a la producción de bienes y/o servicios a la vez que buscan lucro. Ejemplo: Juan Pérez González, Banco del Desarrollo, etc. · Mixta: Son aquellas donde la formación del capital lo hacen los privados conjuntamente con el estado, quien debe poseer el 51% de la propiedad de ella para poder tener el control de su gestión.

78 Criterio Jurídico Sociedad Anónima :Se caracteriza porque el capital está dividido en acciones. La responsabilidad de los socios queda limitada al monto de las acciones que hayan suscrito. La administración esta a cargo de un director que es elegido por los socios a través de votación, cada socio tiene derecho a tantos votos como sea el volumen de su aporte de capital. Cada socio puede ceder libremente sus derechos

79 o Sociedad de responsabilidad Ilimitada: Tiene un número limitado de socios. Son las empresas que cuando deben responder frente a terceros, lo hacen mas allá de su capital empresarial, es decir hasta con su patrimonio personal. o Sociedad de Responsabilidad Limitada: son las empresas que cuando deben responder frente a terceros, lo hacen sólo hasta el monto de sus aportes sin tocar su patrimonio personal.

80 Duración o Temporales o Permanentes

81 Entorno de las empresa Nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad económica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la empresa.

82 Organización Entorno de Acción de la Organización Variables Sociales Variables Tecnológicas Variables Económicas Variables Políticas TrabajadoresSindicatos Consejeros Otros Clientes O usuarios Proveedores Gobierno Medios Instituciones Financieras Acreedores Otros Grupos de Especial

83 Definición de los Grupos de Interés: El entorno de acción de la organización está compuesto por grupos de interés; personas sujetas directa o indirectamente, a la forma en que cumplimos con nuestra misión. Grupos de Interés Internos Trabajadores Consejeros Sindicatos Otros Grupos de Interés Externos Clientes Proveedores Gobierno Medio Instituciones Financieras Otros

84 Los roles de estos pueden cambiar conforme los ambientes evolucionan y se desarrollan, por lo que los directivos deben estar conscientes de este hecho para responder a los mencionados cambios

85 GRUPOS DE INTERES Organiz. DirectoresEmpleados Sociedad Gobierno AcreedoresProveedores ConsumidorAccionista Restricción Seguridad Compensaciones Satisfacción en el Trabajo Empleo estable Preservar el entorno Responsabilidad Social Retribución Compensaciones Prestigio Poder Interés Alto Seguridad de capital Dividendos Crecimiento del Capital Seguridad en la Inversión Actividad económica inducida Empleo Impuesto Pagos regulares Continuidad del negocio Crecimiento Calidad del Producto Servicio Satisfacción


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