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Técnicas para el Control Estadístico De Procesos Capítulo II - Herramientas Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre Vice-Rectorado.

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Presentación del tema: "Técnicas para el Control Estadístico De Procesos Capítulo II - Herramientas Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre Vice-Rectorado."— Transcripción de la presentación:

1 Técnicas para el Control Estadístico De Procesos Capítulo II - Herramientas Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre Vice-Rectorado Luis Caballero Mejías Dirección de Investigación y Postgrado Control Estadístico de Procesos 2009-III Ing. Auristella Perdomo Ing. Oscar García Ing. Edgar Malavé

2 Contenido - Recolección de Datos / Hojas de Registro. - Diagrama Causa-Efecto. - Diagrama de Pareto. - Matriz DOFA. - Tormenta de Ideas.

3 - El concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien desde la primera vez. - Se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño hasta que se obtiene el producto final. El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben para evitar las variaciones del proceso. - Es necesario basarse en hechos reales y objetivos, y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. - Según los especialistas, existen herramientas si que son bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los mismos. La necesidad de medir

4 Es una herramienta para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas. También se conoce como Hoja de recogida de datos, Verificación, Chequeo o Cotejo. Busca simplificar la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente; Los datos no se recopilan como un fin en sí mismos, sino como un medio para describir los hechos que están tras los datos. Inicialmente se deben responder las siguientes preguntas: - La información es cuantitativa o cualitativa. - Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará. - Cómo se utilizará la información recopilada. - Cómo se analizará. - Quién se encargará de recoger los datos. - Con qué frecuencia se va a analizar. - Dónde se va a efectuar. Recolección de Datos Hojas de Registro

5 Recolección de Datos Hojas de Registro Establecer objetivos claros: Control del proceso de producción Análisis de lo que no se ajusta a las normas o estándares. Inspección o auditoria. Permite determinar qué tipo de datos se requiere. Determinar el tipo de dato: Datos para el control Datos para el análisis Datos para la inspección Verificar la confiabilidad de los registros: Considerar la calibración de los instrumentos de medición y la variabilidad en inspecciones visuales Seleccionar formas apropiadas de recolectar datos: Registro del origen de datos (el día, la hora, quiénes fueron los responsables, qué lote se uso, entre otros). Registro de manera que facilite su utilización (hojas de registro). 1. Identificar el elemento de seguimiento. 2. Definir el alcance de los datos a recoger. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar. 4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos Para hacer un adecuado registro de datos se debe: Procedimiento a seguir

6 Recolección de Datos Hojas de Registro

7 Diagrama Causa-Efecto - Esta técnica fue desarrollada por el Dr. Kaoru Ishikawa en Debido a su forma se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado. - El Dr. J.M. Juran publicó en su Manual de Control de Calidad esta técnica, y le dio el nombre de Diagrama de Ishikawa. - Relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. - Facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema. - Estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso. - Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.

8 Diagrama Causa-Efecto 1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema. 2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho. 3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal. 4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias. 5. Asignar la importancia de cada factor. 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 Ms). 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema. 8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad. Procedimiento

9 Diagrama Causa-Efecto Causas debidas a la materia prima Variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte Causas debidas a los equipos Efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia Causas debidas al método Estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas Causas debidas al factor humano Falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo Causas debidas al entorno Contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral Causas debidas a las mediciones y metrología Descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias:

10 Diagrama Causa-Efecto Para leer y obtener las conclusiones de la información recogida es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Las causas más importantes se pueden identificar con los siguientes métodos: Diagnóstico con información cualitativa (opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables) - Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Diagnóstico cuantitativo (causas que son cuantificables, facilidad de recolección de datos) - Diagrama de Dispersión, Papel Binomial, Diagrama de Pareto.

11 Diagrama Causa-Efecto

12 Diagrama de Pareto - Vilfredo Pareto ( ) realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada Ley de Pareto según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. - Según Juran si se tiene un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas provocan el 80% del problema y a su vez el 80% de las causas solo propician el 20% de los conflictos. Esto se conoce como la Regla 80/20. - El Diagrama de Pareto es una herramientas de representación gráfica utilizada para visualizar el Análisis de Pareto y consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha. - Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que establece que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos cuantos graves, ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se origina en el 20% de los elementos.

13 Diagrama de Pareto Algunos ejemplos de minorías vitales: - La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas. - La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración. - La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela. - La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes rechazadas. - La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. - La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas. - La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventarios. Un equipo puede utilizar la gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr mejoras: - Para analizar las causas. - Para estudiar los resultados. - Para planear una mejora continua. - Las gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y después para demostrar qué progreso se ha logrado.

14 Diagrama de Pareto 1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos. 2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos que contenga Lista de ítems, Totales individuales, Totales acumulados, Composición porcentual y Porcentajes acumulados. 4. Organizar los ítems de mayor a menor. 5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal. 6. Construir un diagrama de barras. 7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). 8. Escribir cualquier información necesaria. 9. Analizar la gráfica para det erminar los pocos vitales Procedimiento para la construcción de un Diagrama de Pareto

15 Diagrama de Pareto La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo: Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto)". "Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos".

16 Diagrama de Pareto CausasCantidadPorcentajeAcumulado A4439% D3934%73% E2018%90% B109%99% C11%100% Total114 Existen cinco causas contribuyentes relacionadas con la devolución de las piezas. Pero dos (A y D) corresponden al 73% del total de las devoluciones. Debemos procurar estas dos categorías pocos vitales, ya que representan las causantes del 73% de nuestros problemas.

17 Matriz DOFA - El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. - Permite presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover. - Las siglas en español corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; - En diferentes reuniones se propone aplicarla como un método de análisis colectivo ágil para tratar un problema desde múltiples perspectivas.

18 Matriz DOFA - El proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). - Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de índole interno que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que llevará a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el que se desenvuelve la compañía. Estos últimos se refieren a las oportunidades y las amenazas. - Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2x2, donde la columna uno y dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. - En el diligenciamiento de la matriz se debe tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logística, mercadotecnia, inventarios, investigación, relaciones comunitarias, gremios relacionados, etc. - No se debe dejar al azar de la improvisación oportunidades o problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para ello.

19 Matriz DOFA El compendio final del análisis DOFA incluye: a) La matriz de DOFA de diagnóstico con el detalle descriptivo de todas las amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno. b) La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los riesgos de falla. c) El análisis de vulnerabilidad con sus correspondientes probabilidades de ocurrencia. d) El análisis de riesgo del proyecto. e) La estructura orgánica de responsabilidades para la ejecución de las actividades a ejecutar con la clasificación de prioridad entre ellas. f) Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las actividades propuestas. g) Indicadores de Gestión requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes actividades a realizar y su periodicidad.

20 Matriz DOFA

21 Tormenta de Ideas - Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes. - También se conoce como Brain Storming o Lluvia de ideas.

22 Tormenta de Ideas Requerimientos: - Un problema que solucionar. - Un grupo con potencial para trabajar en equipo. - Un pizarrón, grandes hojas de papel en blanco o algo que sea fácilmente visible por todos, y algunos rotuladores grandes para escribir - Un moderador. Reglas: - Nombrar a un moderador del ejercicio, este dirige cada sesión. - Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas. - No se deben repetir las ideas. - No se critican las ideas. - El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas. - Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.

23 Tormenta de Ideas 1. Definir el problema: Pida sugerencias de cuál es el problema más importante. No permita las críticas (a las sugerencias de los demás) por parte de nadie. Escriba en la pizarra todos los problemas propuestos. Agrupe los problemas similares o relacionados, y después Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes). 2. Señalar la meta: Invierta la definición del problema (su solución). La solución al problema definido en la etapa anterior es la meta. Defina la meta como solución al problema. Escriba la meta en la pizarra, luego Recuerde al grupo que esta meta es la que han elegido. 3. Definir el objetivo: Explique la diferencia entre una meta y un objetivo. El moderador debe saber que un objetivo debe ser medible, finito y tener una fecha de conclusión. Pida al grupo que sugiera objetivos. Escriba todos los objetivos propuestos en la pizarra. No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe los objetivos similares o relacionados. Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes), luego Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el (los) objetivo(s) principal(es). Procedimiento

24 Tormenta de Ideas 4. Identificar recursos e impedimentos: Pida al grupo que sugiera recursos e impedimentos. Escriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra. No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe los recursos similares o relacionados. Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes). Recuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista. Agrupe los impedimentos similares o relacionados. Ordénelos y lístelos por orden de prioridad (empezando por los más importantes), luego Recuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista. 5. Identificar una estrategia: Pida al grupo que sugiera estrategias. Escriba las estrategias propuestas en la pizarra. No acepte críticas (a ninguna sugerencia) por parte de nadie. Agrupe las estrategias similares o relacionadas. Ordénelas y lístelas por orden de prioridad (empezando por las más importantes). Recuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista. Elija la estrategia situada al principio de la lista. 6. Resumir en la pizarra las decisiones del grupo: El problema. La meta. Los objetivos. Los recursos. Los impedimentos. La estrategia.


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