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Cap. 2 GESTION DE LA CALIDAD TOTAL. Introducción a la calidad Concepto de calidad Evolución histórica Terminología.

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GESTION DE LA CALIDAD Concepto de calidad Evolución histórica Terminología.

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1 Cap. 2 GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

2 Introducción a la calidad Concepto de calidad Evolución histórica Terminología

3 LA CALIDAD Concepto de calidad que tiene el consumidor: Idoneidad al uso:El cliente optará por aquel que, dentro del rango de precios que se haya marcado, resulte más idóneo para su uso. Sociedad Americana de Control de Calidad (American Society of Quality Control, A.S.Q.C.) define la calidad como: conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario. Así podremos medir la calidad del producto o servicio comparando las características que realmente posee con las que, teóricamente, se han solicitado.

4 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Incremento de la Cuota de mercado: Mejor reputación Más volumen de ventas Mayores precios Reducción de costes Incremento de productividad Menores costes de reelaboración Menores costes de garantías Reputación de la empresa Responsabilidad de los productos Implicaciones internacionales

5 Evolución histórica Inspección/detección de errores: hasta los años 40 Inicialmente trabajo artesanal: control individual de cada tarea. 1918: Ford Motor Company. (Primera cadena de montaje).

6 Control (estadístico) de calidad: hasta los años 80 Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el fabricante en función de los costes. Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente. Conseguir uniformidad de servicio. Control de calidad = problema a resolver. Controlar la calidad del departamento de producción utilizando técnicas estadísticas : Japón y Calidad total. Deming, Ishikawa, Juran, Crosby, … Evolución histórica

7 Garantía de calidad: a partir de los 80. Mercado competitivo y de oferta Precio de venta fijado por el mercado Planificación y medida de la calidad. Modelos de calidad. Afecta a todos los departamentos Interés por la calidad en los EEUU. TQM Premio Malcom Baldrige Quality Award ISO A partir de las normas británicas Premio Europeo a la calidad de la EFQM. Evolución histórica

8 Gestión de calidad hoy. Impacto estratégico. Oportunidad de ventaja competitiva. Planificación, fijación de objetivos, coordinación, formación, adaptación de toda la organización. Afecta a la socidad en general: directivos, trabajadores, clientes. Una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de geréncia de la empresa. ISO 9001:2000 Evolución histórica

9 Mejora de la calidad Control de calidad Garantía de calidad Calidad total Tiempo Detectar defectos Prevenir defectos Mejora contínua Evolución histórica

10 Es una forma de gestión que pretende a la vez mejorar la satisfacción de clientes y la organización del negocio. SE TRATA DE ORIENTAR LOS PROCESOS AL CLIENTE. Está basada en la participación de todos los miembros de la organización en la mejora de procesos, productos, servicios y su cultura de trabajo. El objetivo es conseguir productos de calidad al mínimo coste para el cliente. Incrementando la calidad y disminuyendo el precio, aumentará el beneficio y el crecimiento de la empresa, al mismo tiempo que aumentará la estabilidad del empleo y su crecimiento. Se trata a la vez de una filosofía y de un conjunto de principios que conducirán a la empresa a la mejora continua. SE FUNDAMENTA EN SEIS PILARES. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

11 LOS SEIS PILARES DE LA CALIDAD TOTAL ORIENTACIÓN AL CLIENTE COMPROMISOTOTAL APOYOSISTEMATICO MEDIDAS MEJORACONTINUA COLABORACIÓN CON PROVEEDORES GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

12 MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING I) Plan CheckDo Act Índice de calidad Tiempo GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

13 MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING II) PLAN 1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO 2. ESTUDIAR EL PROCESO 3. ESTABLECER LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL PROCESO 4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL 5. OBTENER DATOS FIABLES 6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANÁLISIS 7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS 8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LOS FALLOS 9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS ACT CHECKDO GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

14 MEJORA CONTINUA (CICLO DE DEMING III) DO 10. PROBAR LAS SOLUCIONES EN PEQUEÑA ESCALA CHECK 11. COMPROBAR LOS RESULTADOS ACT 12. IMPLANTAR LA SOLUCIÓN DE FORMA DEFINITIVA PLAN GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

15 PASOSQUE HACERHERRAMIENTAS 1 PLANEAR Definir y priorizar el problema de calidad Tormenta de ideas. Diagrama de Pareto Analizar las causas que originan el problema Diagrama causa efecto. (Ishikawa) Diagrama de flujo. 2 HACER Diseñar medidas de solución y muestrearlas Análisis de procesos. Manuales de Organización y Procedimientos. Formato de acuerdos. 3 VERIFICAR Evaluar las acciones implantadas y generalizarlas. Análisis de indicadores. Programa de control. 4 ACTUAR Documentar y definir nuevos proyectos. Manuales y Paso 1. HERRAMIENTAS Éstas son algunas recomendadas

16 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL

17 Tormenta de Ideas Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad, obteniendo con ella un diagnóstico sentido. Se utiliza para identificar problemas grupalmente y, en otra etapa, posibles soluciones u oportunidades para la mejora de la calidad. DESCRIPCIÓN APLICACIÓN

18 Tormenta de Ideas METODOLOGÍA Definir un problema o tema de interés Elegir un moderador y un secretario Proponer ideas Enriquecer ideas Analizar y sintetizar ideas

19 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL

20 Diagrama de Pareto Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos desde el más frecuente hasta el menos frecuente. Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribución de cada elemento en el efecto total. Clasificar las oportunidades de mejoramiento. DESCRIPCIÓN APLICACIÓN

21 Diagrama de Pareto Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se deberán atender los problemas relacionados con falta de atención, baja productividad y ausentismo del personal. NO BRINDAR ATENCIÓN PERSONAL CONVERSANDO NO HAY PERSONAL HACIENDO ACTIVIDADES NO LABORALES MALOS MODALES FALTA DE CAPACITACIÓN CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO % 80 % 60 % 40 % 20 % PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN Wilfrido Pareto decía que: El 20% de los países con economías fuertes, domina a los demás. El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80% de la población. La abundancia en una sociedad, la posee y administra sólo el 20% de la población. La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el 80% de los problemas.

22 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL

23 Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado) Representa las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales. Las principales causas se organizan en subcategorías, de tal forma que su representación gráfica es parecida al esqueleto de un pez (espina de pescado). Analiza las relaciones de causa y efecto. Comunica las relaciones de causa y efecto. Facilita la solución del problema desde los síntomas hasta la solución de sus causas. DESCRIPCIÓN APLICACIÓN

24 Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa) MANO DE OBRA PERSONAL MATERIAL ORGANIZACION CAUSA NIVEL 1 CAUSA NIVEL 3 El problema o efecto es definido El problema o efecto es definido CAUSA NIVEL 2 se identifican los factores que contribuyen a las causas

25 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL

26 Diagrama de Flujo Representación gráfica de las etapas de un proceso, obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona el mismo, es útil en la investigación de oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos. En la descripción de un proceso existente. En el diseño de un nuevo proceso. DESCRIPCIÓN APLICACIÓN

27 Diagrama de Flujo PROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTO DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE: » Identificar el inicio y el final de un proceso. » Visualizar todo el proceso de principio a fin. » Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas). » Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso. » Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). » Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso. » Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.

28 Diagrama de Flujo PROCEDIMIENTO DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO: » Identificar el objetivo del proceso. » Identificar el inicio y el final de un proceso. » Visualizar las etapas que deben cumplirse en el proceso. » Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas). » Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso. » Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). » Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos. » Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.

29 Diagrama de Flujo Solicitud de pedido de mesa bancos Comprobación de existencias ¿Son suficientes? Solicitud al área de compras SI Inicio Envió al almacén NO Llenado de documentación Baja de existencia Se entrega al plantel En el almacén se separan los solicitados

30 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL

31 Manual de Procedimientos y Organización Documento que integra dos o más procedimientos que describen, en secuencia lógica y ordenada, las actividades que forman el proceso general de un órgano, servicio o sistema. DESCRIPCIÓN

32 Manual de Organización ¿ Para qué sirve ? Organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua de la organización o unidad administrativa.. ¿ Cómo se elabora ? Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización son: Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades. I.Justificación II. Objetivo. III.Estructura. IV.Directorio. V.Atribuciones de los miembros. VI.Funciones. VII.Actividades que se realizan dentro de cada función.

33 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN FORMATO DE ACUERDOS FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL

34 ¿Cuánto me falta para 100% ¿Qué necesito? enlistar la tarea que falta para llegar al 100% ¿Cómo lo necesito? ¿Quién lo hará? ¿Cuándo? ¿En cuánto tiempo? Fecha de inicio y termino ¿Dón de se hará? ¿Cómo se hará? Incluir frecuencia ¿cada cuándo? ¿Para alcanzar un 100% existen? ObstáculosFuerzas facilitadoras Ejemplo del Formato de Acuerdos

35 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL

36 INDICADOR DEs un índice o reflejo de una situación dada. DEs una medida de desempeño y una herramienta básica para medir el comportamiento de una variable. DESCRIPCIÓN

37 INDICADORES Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad de las funciones, administrativas y de apoyo, que afecten a los clientes o usuarios de los productos o servicios de la organización. APLICACIÓN

38 HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA TORMENTA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN FORMATO DE ACUERDOS INDICADORES DIAGRAMA DE CONTROL DIAGRAMA DE CONTROL

39 * Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de tiempo. * Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no. * Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a eventos únicos. * Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no. * Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que duren. Diagrama de Control APLICACIÓN

40 Los límites de control se calculan tomando datos de un proceso mediante muestras en fórmulas apropiadas. Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente graficarlos y determinar si caen dentro o fuera de los límites de control. El proceso está en control cuando la fluctuación de los puntos se encuentran dentro de los límites y las muestras pueden ser tomadas a intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente. El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de los límites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto es originado por causas especiales que no son parte de la forma normal de operar el proceso. Diagrama de Control

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42 Sistemas de Gestión de la Calidad Japón: Modelo Deming, desde 1951 Estados Unidos: Modelo Malcom Balbridge (premio Malcom Balbridge), desde 1987 Europa: Modelo de Excelencia Empresarial, EFQM, desde 1998 Internacionalmente: Modelo ISO 9000:2000, desde 1987 Las normas ISO 9000 no establecen niveles ni valores que hay que alcanzar para determinar la calidad de un producto o servicio, ni tampoco especifican las tecnologías de producción aplicables para obtenerlos. Para otros aspectos técnicos, la ISO dispone de un amplio abanico de normas, entre las que la (laboratorios) es una de las más conocidas.

43 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Gestión de la Calidad Total (TQM) es un énfasis en la calidad que compromete a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes. TQM acentúa el compromiso de la Dirección en conducir a toda la organización hacia la excelencia en todos los productos o servicios importantes para los consumidores. Conceptos para que la Gestión de la Calidad Total sea efectiva: Mejora continua Participación de los trabajadores Benchmarking Just In Time Herramientas de gestión

44 CRITERIOS PREMIO DEMING (JAPÓN) Desde 1957 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) otorga el Premio Deming cada año a la compañía que logra la mejor aplicación de la calidad. Los criterios incluyen : Política y planificación de la compañía Operativa de la organización Formación en control de calidad y su difusión Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad Análisis Estandarización Control Garantía de calidad Impacto Planes futuros GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

45 CRITERIOS PREMIO MALCOM BALDRIGE (EEUU) En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes categorías : Liderazgo Información y análisis Planificación estratégica de la Calidad Gestión de los recursos humanos Garantía de calidad de productos y servicios Resultados de calidad Satisfacción del cliente GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

46 CRITERIOS PREMIO EFQM (EUROPA) RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (60 puntos) RESULTADOS EN LOS CLIENTES (200 puntos) ALIANZAS Y RECURSOS (80 puntos) POLÍTICA Y ESTRATEGIA (80 puntos) LIDERAZGO (100 puntos) PERSONAS (90 puntos) PROCESOS (140 puntos) RESULTADOS EN LAS PERSONAS (90 puntos) RESULTADOS CLAVE (150 puntos) AGENTES (500 puntos)RESULTADOS (500 puntos) INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

47 Terminología (ISO 8402) Calidad: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades explícitas o implícitas Control de calidad: Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los requerimientos relativos a la calidad del producto o servicio. Garantía de calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requerimientos dados sobre calidad.

48 Gestión de la calidad: Aspecto de la función de gestión que determina y aplica la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que lo realiza con medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, la garantía de calidad y la mejora de la calidad. La gestión de la calidad es responsabilidad de todos los niveles ejecutivos, pero debe estar guiada por la alta dirección. Su realización involucra a todos los miembros de la organización. En la gestión de la calidad, se tienen en cuenta también criterios de rentabilidad. Terminología (ISO 8402)

49 Sistema de gestión de la calidad: Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a término la gestión de calidad. El QS debe tener el volumen y alcance suficiente para conseguir los objetivos de calidad. El QS de una organización está fundamentalmente previsto para satisfacer las necesidades internas de la organización. Es más amplio que los requerimientos de un cliente concreto que únicamente valor el QS que le interesa (directamente). Para finalidades contractuales o vinculantes en la valoración de la calidad, se puede exigir que se ponga de manifiesto la realización de ciertos elementos del QS.

50 ISO 9000

51 Con el objetivo de estandarizar los sistemas de calidad de las diferentes empresas y sectores, se publican las normas ISO 9000, que son un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre la garantía de calidad de los procesos. Así, se consolida a nivel internacional la normativa de la gestión y control de calidad.

52 ISO 9000 Publicada el año Adoptada por más de 90 pases. Directrices para la gestión del sistema de calidad y modelos de garantía de calidad para la empresa. Las directrices son genéricas y aplicables a cualquier sector. Es un marco de trabajo para la mejora continua.

53 ISO 9000 ISO TÍTULO Vocabulario - Terminología. Normas para la gestión y garantía de la calidad. Directrices de selección y uso (ISO ). Directrices generales para aplicar las normes 9001, 9002, 9003 (ISO ). Guía para aplicar las normes 9001 a empresas de software (ISO ). Guía para la gestión de un programa de seguridad (ISO ). Elementos y gestión del sistema de calidad. Reglas generales. Directrices para los serveis (ISO ). Directrices para materiales procesados (ISO ). Directrices para la mejora de la calidad (ISO ). Modelo para garantizar la calidad en inspección final y pruebas. (1.993) Modelo para garantizar la calidad en producción y servicios. (1.994) Modelo para la garantía de la calidad en diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio.(1.994) ISO Modelo de calidad total

54 Las normas ISO Normas de la versión 2000 ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. ISO 9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. ISO 9004:2000. Sistemas de Gestión de la a Calidad. Recomendaciones para la mejora del desempeño. ISO 9011:2002. Recomendaciones sobre auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y Medio Ambiente.

55 Fundamentos de la ISO 9000

56 ISO 9000 Objetivos de ISO 9000: Proporcionar una guía para la gestión de la calidad: diseño e implantación de sistemas de calidad. ( ISO 9000 no normaliza el sistema de gestión de calidad, ya que esto depende del tipo de sector, tamaño de la empresa, organización interna, etc, sino que normaliza las verificaciones que se han de realizar sobre el sistema de calidad) Describir los requerimientos generales para garantizar la calidad (demostrar la idoneidad del sistema de calidad).

57 Comenzar con ISO (1994). Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad, para diseñar y implementar el sistema de gestión de calidad. ISO 9004 es la directriz para el establecimiento o ampliación de un sistema de calidad. Esta norma amplia partes de ISO 9000 que no se pueden verificar o que una parte contratante no desea dar a conocer, como por ejemplo los gastos asociados a la gestión de calidad. Una vez implantado el sistema de calidad, utilizar los modelos de garantía de calidad ISO para demostrar su idoneidad ISO 9000 (Recomendaciones)

58 Es un factor competitivo para las empresas Proporciona confianza a los clientes Ahorra tiempo y dinero, evitando recertificar la calidad según los estándares locales o particulares de una empresa. Se ha adaptado a más de 90 países e implantado a todo tipo de organizaciones industriales y de servicios, tanto sector privado como público Proporciona una cierta garantía de que las cosas se hacen tal como se han dicho que se han de hacer ISO 9000 Aspectos positivos

59 Es costoso Muchas veces se hace por obligación. Es cuestión de tiempo que deje de ser un factor competitivo Hay diferencias de interpretación de las cláusulas del estándar No es indicativa de la calidad de los productos, procesos o servicio. Hay mucha publicidad engañosa. ISO 9000 Aspectos negativos

60 En 1997 había 4605 empresas certificadas. Sólo 66 referentes a actividades informáticas En Baleares no hay ninguna empresa certificada que se dedique a actividades informáticas 56 de las 66 certificaciones de actividades informáticas fueron certificadas por AENOR (Asociación Española de NORmalización). ISO 9000 Aspectos negativos

61 ISO 9001: Mejora Continua SIN SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL CON SISTEMA GESTION CALIDAD TOTAL

62 Mejora Continua Objetivo estratégico La organización debe tomar la mejora continua como una prioridad estratégica; debe revisar sus procesos críticos para conseguir y mantener una identidad distintiva frente a los competidores. Las mejoras deben establecerse para conseguir los objetivos generales de la organización. Se trata de un aspecto propio de la planificación de la calidad. Asegurar una mejora continua es un reto para cualquier organización. Un programa de mejora de la calidad tiene la finalidad de aumentar la competitividad de la organización. Este hecho implica que debe ser capaz de satisfacer las necesidades de los clientes con el coste más bajo posible.

63 Mejora Continua

64 Mejora Continua: herramientas

65 Comparación ISO – Modelos Excelencia Los principios de las ISO 9000 y los criterios de los modelos de excelencia son similares. Tanto los criterios de excelencia como las normas ISO 9000 permiten a una organización identificar sus puntos fuertes y débiles. La utilización de las normas ISO 9000 y la aplicación de los criterios de los modelos de excelencia pueden ser complementarias: ambas refuerzan la capacidad de mejora de las organizaciones.

66 El futuro de la calidad Al final del año 2002, la ASQ (Sociedad Americana de Calidad) realizó un estudio del que se desprenden las siguientes conclusiones: La Calidad debe incorporar el lenguaje de las finanzas/negocios como propio La función de Calidad debe ser incorporada al sistema de Gestión (pasar del hacer para al hacer con) La Calidad tiene que ser el trabajo de cada empleado El impacto positivo de la Calidad debe ser probado (la reducción de costes es uno de los efectos; tiene que existir y ser evidente) El consumidor tiene cada vez menos confianza en los líderes y organizaciones. A la percepción de calidad hay que añadir la de ética de las organizaciones. La Calidad tiene que aportar rapidez, eficiencia y servicio excelente (influencia de Internet)

67 El rol del referente en Calidad (1) El papel del futuro director de calidad Durante muchos años, los de calidad nos limitábamos a contarle al dueño del coche cómo se estaban comportando los neumáticos Los mejores de nosotros eran capaces de escuchar el sonido del motor e incluso de mirar el asfalto cien metros por delante para ver lo que se nos venía inmediatamente encima Ahora, si queremos ser verdaderamente útiles a nuestra empresa y a nuestra sociedad, los de calidad tenemos obligación de buscar y encontrar respuestas acertadas todas las nuevas preguntas que se formula la organización.

68 Elaborar una estrategia de servicio capaz de aportar valor Llegar en el momento oportuno Fiabilidad A diferencia de los productos, que primero se fabrican, luego se ven o se prueban, se compran una vez fabricados y conocidos, después se envían y por fin se utilizan, los servicios se compran al tiempo que se producen y se consumen, todo ello en un sólo instante. El rol del referente en Calidad (2)

69 La ética o, simplemente: la honradez Una ética que va más allá de la legalidad y que, sin connotaciones religiosas, apela a los antiguos conceptos de la ética socrática, que hablan de honradez, de transparencia, de respaldo del servicio prestado. de confianza: valores personales y morales puestos en práctica. Esto es: buena gente hecha empresa, a la que el cliente debe sentir cálidamente y cerca Fomentar el liderazgo y el apoderamiento (empowerment) El rol del referente en Calidad (3)

70 Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad Diagrama de Pareto Diagrama Causa-efecto o Espina de Pescado Histograma Diagrama de Flujo Hojas de Recogida de Datos o de Chequeo Diagrama de Correlación

71 Lista de Verificación Es una herramienta que permite recopilar e interpretar datos para registrar de modo sistemático situaciones que ocurren y cuya observación y análisis contribuirá a la correcta toma de decisiones

72 Pizza Napoletana (Lista de Verificación) Minutos de Cocción Pizzas defectuosas En este ejemplo simple se puede ver la relación sin mucha dificultad pero…

73 Diagrama de dispersión Es más fácil ver la relación directa Tiempo de Cocción (minutos) Pizzas defectuosas

74 Diagrama de dispersión Como herramienta de calidad: ¿qué le dice a la Gerencia de Pizzas Napoletana respecto a sus procesos? ¿Mejoras? Tiempo de Cocción (minutos) Pizzas defectuosas

75 Representación gráfica Diagramas X/Y de dos dimensiones Se usan para mostrar la relación entre variables independientes (x) y dependientes (y)

76 Histogramas Un histograma es: Diagrama de barras Se usa para representar gráficamente grupos de datos

77 Ejemplo de Pizzas Napoletana Digamos que el dueño quiere una distribución de las ventas de Napoletana del Jueves por la noche Datos obtenidos el Jueves (porciones)

78 Clasificación PorcionesFrecuencia%

79 Ejemplo de Pizzas Napoletana Porciones de Pizza # ordenes Histograma

80 Construyendo un Histograma En qué le ayuda a la Pizzería? 2 porciones de pizza es el pedido más frecuente La distribución de las ventas es útil para pronosticar las ventas del próximo jueves Si tu fueses el gerente de Napoletana, cómo aplicarías esta información?

81 Cómo construir un Histograma Del conjunto de datos calcular: suma media (x) Máx Mín Rango (máx-mín)

82 Cómo construir un Histograma Use el rango para estimar el inicio y el final Calcular el ancho de cada columna dividiendo el rango por el número de columnas Rango # de Columnas = Ancho

83 Ejemplo Pizzas Napoletana Media = Máx = 7 Mín = 0 Rango = 7 Pregunta Para 7 columnas cuál sería el ancho? Rango/Columnas=7/7=1 porción

84 Pizzas Napoletana El Análisis Pareto Analysis resulta en el siguiente gráfico: Porciones de Pizza # órdenes

85 Pizzas Napoletana Análisis Crítico En qué se diferencia el Análisis Pareto del Histograma? Para qué le sería útil al dueño de Pizzas Napoletana?

86 Diagramas de Flujo Representación gráfica de un proceso Proceso Decisión Sentido del flujo

87 Pizzas Napoletana (Diagrama de Flujo) VentanillaAtender Cliente Dinero ? (inicio) Orden Pedir Pizza Cerrar Poner más en el horno 2 Porciones Disponibles ? Hora de cerrar? Entregar al Cliente no si no si no si

88 ¿Cómo podríamos usar el diagrama de flujo para analizar ideas de mejoras a partir del Histograma? VentanillaAtender Cliente Dinero ? (inicio) Orden Pedir Pizza Cerrar Poner más en el horno 2 Porciones Disponibles ? Hora de cerrar? Entregar al Cliente no si no si no si

89 Otros Gráficos PM- AM Jueves Semana 1 Jueves Semana 2 Jueves Semana Porciones /hora Tiempo

90 Gráficos de Control Desviación de la Media Límite Superior e Inferior Rango

91 Gráficos de Control Límite Superior Límite Inferior Desviación Inaceptable X

92 Gráfico de Control La Administración de Pizzas Napoletana quiere usar el gráfico de control Diámetro Promedio = 40 cm Límite Superior = 42 cm Límite Inferior = 38 cm

93 Gráfica de Control Límite Superior 42 cm Límite Inferior 38 cm Pizza pequeña X 40 cm =

94 Gráfica de Control Pizzas dentro de las especificaciones son aceptables Una pizza anormalmente pequeña ocurre rara vez Debería ser examinada para el Control de Calidad

95 De dónde vienen las 7 herramientas? Kaoru Ishikawa Conocido por Democratizar las Estadísticas Las 7 herramientas básicas facilitaron el análisis estadístico para la persona promedio Las Ayudas Visuales Buenas hacen más comprensible el control estadístico y de calidad

96 Diagramas de Pescado No se usa estadísticas Grafica un proceso/problema Facilita las mejoras Parece el Esqueleto de un Pez

97 Construyendo un Diagrama de Pez Paso 1 - Identificar el Problema Paso 2 - Dibujar la columna y las espinas Ejemplo: Altas pérdidas de Inventario en una farmacia Pérdida

98 Construyendo el Diagrama Pez Paso 3 - Identificar diferentes áreas de donde podría surgir el problema Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia Pérdidas empleados ladrones

99 Construyendo un Diagrama Pez Paso 4 - Identificar cuáles podrían ser las causas específicas Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia Pérdidas ladrones Advertencias anti-robo mal diseñadas Mercancía cara muy a la mano No hay seguridad/vigilancia

100 Construyendo un Diagrama Pez Ej. : Altas pérdidas de Inventario en una farmacia Pérdidas shoplifters Advertencias anti-robo mal diseñadas Mercancía cara muy a la mano No seguridad/ vigilancia empleados Actitud Personal nuevo Entrenamiento Beneficios Prácticas

101 Construyendo un Diagrama Pez Paso 5 – Usar el diagrama final para lluvia de ideas que aporte soluciones a los problemas principales

102 La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. 7 Herramientas Básicas de Ishikawa

103 Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no sólo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son: La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se reduce el costo. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen 7 Herramientas Básicas de Ishikawa

104 Se establece y se mejora una técnica. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente Se amplía el Mercado de operaciones. Se mejoran las relaciones entre departamentos. Se reducen la información y reportes falsos. Las discusiones son más libres y democráticas. Las juntas son más eficientes. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas Se mejoran las relaciones humanas.

105 7 Herramientas Básicas de Ishikawa La filosofía de Ishikawa se resume en: La calidad empieza y termina con educación. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia. La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad. Los datos sin dispersión son falsos.

106 7 Herramientas Básicas de Ishikawa Para Ishikawa, la calidad significa respeto a la humanidad como filosofía gerencial cuando plantea que cuando la gerencia resuelve implantar el control de la calidad en toda la empresa, tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego valerosamente delegar la autoridad a los subordinados. El principio fundamental de una administración acertada, es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades en el trabajo por la búsqueda de la excelencia, mediante la prevención de las causas que originan los defectos, clasificándolos para ordenar su trabajo.

107 7 Herramientas Básicas de Ishikawa La valía de estos conceptos está justificada por la enorme aplicación práctica que han tenido en toda clase de empresas e instituciones con excelentes resultados, de acuerdo con el enfoque que la gerencia haya hecho de ellos. En nuestro caso, teniendo en cuenta que desarrollamos nuestro trabajo en una universidad, con funcionarios provenientes de un amplio espectro de profesiones consideramos la propuesta de Ishikawa como un aporte importante para la democratización del uso de las herramientas estadísticas y gerenciales.


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