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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR ESCUELA DE RELACIONES INTERNACIONALES GESTION, MONITOREO Y EVALUACION DE PROYECTOS CICLO II/2008 21 Y 22 DE AGOSTO DE 2008.

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1 UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR ESCUELA DE RELACIONES INTERNACIONALES GESTION, MONITOREO Y EVALUACION DE PROYECTOS CICLO II/ Y 22 DE AGOSTO DE 2008

2 FasePara quéQuiénCon quéQué Identificación ¿qué pasa? ¿A quién? ¿por qué? ¿cómo vamos a solucionarlo? Personas beneficiarias, líderes comunitarios; cooperantes; expertos, contrapartes... Análisis de vulnerabilidad capacidad, análisis de la participación, DAFO, árbol de problemas, árbol de objetivos, análisis de alternativas.... Ficha de identificación Formulación ¿qué queremos conseguir? ¿Cómo? ¿qué vamos a hacer para conseguirlo Personas beneficiarias, líderes comunitarios; cooperantes; expertos, contrapartes... Matriz de planificación del proyecto, cronogramas, presupuestos, fichas de actividad, diagramas.... Documento de proyecto Ejecución ¿qué estamos haciendo? ¿cómo, cuándo y con cuánto? Personas beneficiarias, cooperantes; expertos, contrapartes... Matriz de planificación del proyecto, cronograma, presupuesto, fichas de actividad, fichas de seguimiento. Informes de seguimiento Evaluación ¿qué hemos hecho? ¿Hemos alcanzado el objetivo? ¿qué efecto ha tenido el proyecto respecto a problema? ¿Cómo? ¿cuánto ha costado? ¿Lo previsto? ¿qué ha ocurrido con las personas beneficiarias? Personas beneficiarias, cooperantes; expertos, auditores, contrapartes... Informes de seguimiento, matrices y herramientas iniciales, herramientas de evaluación Informe final, informe de evaluación.

3 Planteamientos básicos sobre la ejecución de proyectos

4 Ejecución Los recursos se utilizan para lograr el objetivo específico y el objetivo general para que los grupos meta reciban los beneficios previstos. Plan de Ejecución: Es la herramienta que sirve de guía para la acción a todos los participantes en el proyecto. Dirección del proyecto (unipersonal, colegiada, etc.). Asignación de funciones –Qué hay que realizar. –Por que hay que realizarlo. –Cuándo deberá estar terminado. –A cuánto ascenderá su coste. –Qué nivel de satisfacción producirá. –Cómo realizar la tarea. –Dónde realizarla. –Quién será el responsable. Calendario: Actividades, tareas y comienzo y fin de las mismas. Plan de tesorería: Previsión de plazos fijos y flexibles de gasto para dedicar los recursos necesarios a cada actividad. Marco Jurídico: –Documentación de la personalidad jurídica mediante la que se actúa. –Normas que regulan la relación con es estado y con las agencias financiadoras.

5 Ejecución Es el momento decisivo del proyecto en su intervención transformadora de la realidad. Constituye su aplicación práctica y supone el contraste entre la actuación prevista y la capacidad real de obtener las modificaciones deseadas. La ejecución requiere por tanto … (Gómez y Sainz, Pág.. 65)

6 Factores claves para el éxito de la ejecución de proyectos : Emplear el enfoque acción-reflexión-acción. Mantener una concepción participativa y no meramente ejecutora del proyecto. Procurar la máxima coordinación en la realización de las actividades. Dar prioridad a las formas organizativas que faciliten la comunicación interna como externa.

7 Preparación de la ejecución 1.El estudio de la documentación (descripción de proyecto, contratos con participantes) 2. Selección del equipo 3. Concreción de objetivos 4. Planificación de actividades 5. Descomposición en paquetes de trabajo y nombramiento de responsables 6. Descomposición del presupuesto

8 PROYECTO Jefe de Proyecto Equipo Recursos ORGANIZACIÓN, NIVEL LOCAL ORGANIZACIÓN, NIVEL SEDE GOBIERNO, NIVEL LOCAL GOBIERNO, NIVEL NACIONAL BENEFICIARIOS DONANTES, NIVEL NACIONAL ENTORNO LOCAL DEL PROYECTO: Proveedores ONG`s RELACION PRIVILEGIADA RELACION PUNTUAL Relaciones del proyecto

9 Dirección del proyecto Una configuración adecuada del órgano de dirección del proyecto, resulta un aspecto clave, ya que éste deberá impulsar las actividades, ser el eje de interlocución externa y el soporte de coordinación global de la acción. En función de las características del proyecto y, a veces, de otras consideraciones político- institucionales, se deberá optar por una forma UNIPERSONAL O COLEGIADA de dirección.

10 JEFE DE PROYECTO RELACIONES: âresto de la organización âadministración local â donantes â proveedores â otros PREPARACION Y PROGRAMACION IMPULSION Y TOMA DE DECISIONES (incluye medidas correctoras y propuesta de modificaciones) GESTION DEL EQUIPO POLIVALENTE CONTROL DE RESULTADOS (seguimiento) RESOLUCION DE INCIDENCIAS CONCRECION DE OBJETIVOS Dirección del proyecto: Funciones del jefe de proyecto Otras … Pág.. 70

11 Plan global de trabajo, plan operativo, plan de ejecución o plan de proyecto Herramienta que sirve de guía para las actividades concretas que se emprenderán por parte de todos los participantes en la ejecución del proyecto. Está herramienta, busca asegurar la correcta ejecución que permite el logro del objetivo especifico, sin dejar de tener en cuenta las condiciones del entorno del proyecto y las modificaciones que ha podido experimentar desde que se concluyó la etapa de diseño.

12 Su razón de ser tiene un doble carácter: 1.Concretar, con el grado de detalle, las actividades a realizar. 2. Adaptar, el contenido de la intervención, a los cambios que se producen en el escenario de la intervención. Plan global de trabajo, plan operativo, plan de ejecución o plan de proyecto

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14 Estos instrumentos, estructuran tareas y actividades de una manera tal que permiten identificar aspectos cruciales en la gestión del proyecto. Con su formulación, es posible establecer con mayor precisión cómo se ejecutará el proyecto. Y conocer con detalle cuándo ocurrirán las acciones que están previstas. A pesar de su carácter eminentemente práctico, un plan de trabajo existe no para sí sino en función de los objetivos del proyecto. Los planes se relacionan con una línea de tiempo (cronograma).

15 Se definen por ello, como la ejecución paso a paso en función del tiempo, a través de acciones de uno o más individuos. Son herramientas fundamentales para implementar, ejecutar y monitorear el proyecto: –Son parte de la gestión de un ciclo de proyectos –Permiten la identificación de: las tareas que están siendo bien ejecutadas las tareas con problemas de ejecución (retrasos) –Permiten tomar medidas correctivas en forma inmediata –Permiten la planificación de recursos (humanos, financieros, físicos) Plan global de trabajo, plan operativo, plan de ejecución o plan de proyecto

16 Es importante tener claro las operaciones concretas que cada equipo debe realizar, el momento de hacerlo y las vinculaciones entre las mismas (caso Plan Integral). Es necesario tener claro las instancias organizativas y la articulación entre el equipo. Es necesario y es importante establecer reuniones de coordinación periódica. (Caso AECI) Algunas consideraciones:

17 Es importante también la elaboración por escrito de pautas, guías, directrices y reglas para la coordinación y ejecución de acciones. E incluso es importante establecer canales claros entre las responsabilidades de los diversos actores que participan en la ejecución del proyecto: comunidad, instancias gubernamentales, ONG, etc.

18 Organización –¿Quién va hacer qué? –¿Con quiénes? Programación –¿Que se va a hacer? –¿Cuánto? –¿Cuándo? –¿Con qué?

19 Matriz de responsabilidades

20 Matriz externa de responsabilidades IMPORTANTE: se debe recordar a TODAS las partes implicadas que el éxito del proyecto depende también del cumplimiento de su parte en las obligaciones contractuales. También se debe enfatizar el cumplimiento de lo hitos claves del proyecto

21 Matriz interna de responsabilidades

22 RECURSOS UTILIZADOS EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO Es importante planificar la ejecución de los recursos (materiales, financieros y humanos) - tiempo y espacio-. Es necesario contar con reglas claras para el uso y manejo de los recursos. Es fundamental el registro y uso de instrumentos, manuales, etc. (informes, facturas, recibos, plan de gastos, requisitos y criterios) y consideraciones a las regulaciones existentes (LACAP).

23 Planificación general de recursos del proyecto En la planificación de detalle se desarrollará el tipo y cantidad de recursos por actividad

24 Planificación de detalle de recursos ACTIVIDADES

25 La planificación de recursos del proyecto dentro de la planificación general de la organización Recursos específicos del proyecto Recursos compartidos con otros proyectos Recursos generales de la organización ACTIVIDADES: 2-A ES LA PRIMERA ACTIVIDAD DEL PROYECTO 2 En su caso pueden ser necesarios procedimientos de simulación Siempre será necesaria una actualización constante de estos planes INTERVIENEN el Jefe de Proyecto y también los responsables de áreas funcionales para recursos generales o multiproyecto TIPOS DE RECURSOS

26 Plan de financiación y tesorería Distinguir entre gastos e ingresos por un lado y cobros y pagos por otro Un proyecto puede ser viable económicamente (equilibrio entre ingresos y gastos) pero no financieramente (desequilibrio entre cobros y pagos) La transformación de los gastos e ingresos en flujos financieros (cobros y pagos) se realiza con base en: previsión de cobros (aportaciones de partícipes u otros ingresos) plazos de pago a proveedores, subcontratistas... implica conocimiento del mercado El coste de financiación debe formar parte del presupuesto (Caso 25% contraparte y préstamos a banco: Caso UCRES- becas-)

27 Plan de financiación y tesorería Traduce en términos de salidas y entradas de fondos, las previsiones de gastos e ingresos. Debe cubrir un período significativo (al menos 3 meses), con mayor precisión (semanal o diaria) para el primer mes. Actualización permanente Puede ser estratégico si los fondos propios para cubrir retrasos en los cobros son escasos, o si el desfase entre cobros y pagos es muy acusado

28 Instrumento clave: PRESUPUESTO Es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forman parte de un proyecto, para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la administración (UPV, 1999). Objetivos del presupuesto PLANIFICACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL

29 Una forma de integrar las entradas (financiación) y las salidas (costes de actividades) es un presupuesto de doble entrada. FINANCIACION COSTES $

30 Son los gastos correspondientes a las actividades. ESTRUCTURA: Directos: Gastos relacionados con la ejecución del proyecto en la localidad beneficiaria. Indirectos: gastos relacionados con la gestión del proyecto en o desde el país donante. COSTES

31 Son las fuentes de los recursos económicos. ESTRUCTURA: Contribución local: aportaciones de las entidades del país receptor. Financiador 1 Financiador 2 Contaparte (ONG país receptor) Beneficiarios … Contribución externa: aportaciones de entidades del país donante. Financiador 1 Financiador 2 ONG país donante FINANCIACION

32 COSTES EXTERNALOCAL DIRECTOS INDIRECTOS PRESUPUESTO DE DOBLE ENTRADA

33 Marco Jurídico Regula en ámbito en el que se va a llevar a efecto la intervención, es uno de los factores condicionantes del proyecto. Tanto la dirección como las unidades operativas deberán tenerlo presente a la hora de organizar correctamente su trabajo.

34 Marco Jurídico Para ello se debe revisar: Documentación de la personalidad jurídica mediante la que se actúa, convenio entre las organizaciones contrapartes (del Norte y Sur), convenios-contratos con otras entidades públicas y privadas, obligaciones impuestas por las agencias de financiación, etc. Normas que regulan la relación con el Estado y con las agencias financiadoras, normativa civil y mercantil respecto a contratos de compraventa, suministros y arrendamientos de servicios, normativa laboral y social respecto a personal del proyecto, disposiciones sobre importaciones de materiales y exportación de productos, disposiciones sobre las transferencias internacionales de fondos y legislación fiscal aplicable. Referente al proyecto Referente a actividades derivadas del proyecto

35 UTILIDAD DEL MARCO LOGICO EN LA EJECUCIÒN DEL PROYECTO Fin Propósito Compo- nentes Activi- dades

36 El Marco Lógico y la Ejecución Además del diseño y la formulación, el Marco Lógico puede ser utilizado como medio para comparar lo planeado con lo obtenido. Planeado Actual VS. Esta información puede ser utilizada, también, para: n Guiar y mejorar la ejecución de proyectos (Monitoreo de la implementación). n Medir el grado de éxito del proyecto cuando se termine la ejecución (Evaluación) n Mejorar los diseños de futuros proyectos.

37 Ejecución y Marco Lógico : La organización de proyectos El Marco Lógico del proyecto define... –Sus principales resultados de manera específica (productos/outputs, propósito, fin). –La forma en que se organizarán los recursos para alcanzar esos resultados (actividades). –Los conceptos y herramientas que serán utilizados para poder verificar el grado de avance y logro de resultados (indicadores y medios de verificación). –Los características del entorno que, al variar, pueden dificultar o evitar que el proyecto alcance los objetivos planeados (supuestos).

38 Medios de Verif.SupuestoIndicador Fin Propósito Productos Actividad Resumen Narr. Ambito de responsabilidad directaElementos referenciales, bajo observación REFERENCIA BASICA PARA PROGRAMACION MARCO LOGICO Y EJECUCION

39 Preparación de la ejecución El Marco Lógico y las actividades Medios de VerifSupuestoIndicador Fin Propósito Productos Actividades Resumen Narr. Ambito de responsabilidad directaElementos referenciales, bajo observación PROGRAMACION

40 ¡En el avance que va teniendo el proyecto, es necesario plantearse ….!!!

41 Valoración de la ejecución ¿Se alcanzaran los objetivos? ¿Continua siendo valido los supuestos en los que se basa el diseño y el modelo de intervención? ¿Cuál es el resultado global de la ejecución? ¿Cómo se están utilizando los recursos? ¿Cuáles son los avances en cuanto a servicios para los beneficiarios? ¿cuál es su calidad?. ¿Cuales son las previsiones en cuanto al desarrollo del proyecto? ¿DEBEMOS INTRODUCIR MODIFICACIONES?

42 Los nueve grandes problemas de la ejecución de proyectos PROBLEMANATURALEZA DEL PROBLEMASOLUCIONES Restricciones, políticas, económicas y medioambientales El entorno político puede dificultar la eficacia del proyecto 1.Diseñar de acuerdo a las limitaciones. 2.Intentar modificar las limitaciones. 3.Abandonar el proyecto Realidad institucional Los proyectos que se concentran en incrementar la productividad pueden hacerlo con costes en desarrollo institucional, amenazando la sostenibilidad de los beneficios 1.Potenciar la mejora de gestión. 2.Evaluar el efecto sobre las capacidades institucionales. 3.Diseñar proyectos que incorporen la comprensión de panorama institucional Restricciones de personal Se suele requerir personal especializado cuando se sabe que no esta disponible 1.Incluir capacitación. 2.Simplificar actividades. 3.No iniciar el proyecto 4.Utilizar expertos extranjeros. Deficiencias en la asistencia técnica Por baja calidad y utilización inapropiada 1.Mejorar vínculos entre necesidades y asistencia técnica 2.Adoptar nuevos procedimientos Descentralización y participación Falta de compromiso político, resistencias burocráticas y adecuación de los medios 1.Alentar al gobierno. 2.Mezclar supervisión central y local. 3.Incluir personal local. 4.Fortalecer la instituciones locales 5.Movilizar recursos locales Cronograma Retrasos entre la identificación y la ejecución del proyecto. Duración de las fases inapropiadas 1.Premiar la buena puesta en practica mas que la generación de nuevos proyectos. 2.Asegurar una planificación adecuada Sistemas de información Deficientes sistemas de información, falta de elaboración de los datos 1.Construir sistemas simples y concretos. 2.Implicar a los usuarios 3.Utilizar los datos que se vayan a utilizar Diferentes agendas Diferentes objetivos de los grupos implicados en el proyecto1.Llevar el problema a una discusión abierta Beneficios sostenibles Los beneficios suelen no ser sostenibles por problemas financieros, políticos, económicos o institucionales 1.Desarrollar una estrategia de financiación en el diseño del proyecto. 2.Incluir costes para el usuario Gow y Mors, 1988


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