CURSO ESTRATEGIA KAIZEN

Presentación del tema: "CURSO ESTRATEGIA KAIZEN"— Transcripción de la presentación:

1 CURSO ESTRATEGIA KAIZEN
PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

2 Filosofía y fundamentos de la Estrategia Kaizen
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”

3 En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

4 Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron con la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales, dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

5 Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía ó institución como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa ó institución es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

6 Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía. Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso. GEMBA: Significa “lugar real” el lugar donde ocurren las cosas, el lugar donde se agrega el valor.

7 Los caracteres originales para esta palabra son 改善 (pronunciado kaizen en japonés; gǎishàn en chino), donde: 改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de enmendar'. 善 (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'. 'Beneficioso' está más relacionado con el taoísmo o con la filosofía budista, que da la definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales. En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un término que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.

8 Las instituciones que cuentan con un personal involucrado con los objetivos organizacionales que, mediante la filosofía Kaizen, se preocupan por llevar las mejoras a su puesto de trabajo. Se basa en algunos principios como son: Disciplina Círculos de calidad Eliminación del desperdicio Sistema de sugerencias Seiketsu (limpieza) Seiton y Seiri (orden)

9 Mediante la acción local de cada trabajador y responsable se alcanzan mejoras cuantiosas para la organización cuando se estudia de forma global. Algunos de estos cambios pueden resultar fundamentales para ser competitivos y mejorar los resultados económicos mediante la reducción de costes. Kaoru Ishikawa (que entre otras cosas opinaba que la educación era la raíz de la calidad) fue uno de los grandes impulsores de los sistemas de calidad en Japón que terminaron siendo un referente incluso para la economía americana que le dio origen. Por ejemplo, Deming introdujo su ciclo de mejoramiento continuo que fue aceptado y evolucionado en Japón mediante el PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar). Realmente lo que hicieron fue coger un término destinado a las empresas y lo aplicaron a la organización de todo un país para ser utilizada bajo cualquier circunstancia. Actualmente en nuestra sociedad nos referimos al Kaizen como una técnica de gestión de cambios que requiere disciplina y compromiso a largo plazo por parte de los empleados por lo que no siempre es un sistema fácil de implantar. Incluso nos referimos a este término como acciones puntuales a corto plazo cuando la filosofía en sí es permanente y gradual. “Un viaje de mil kilómetros comienza con un solo paso.” Lao Tzu

10 Cinco elementos bases del Kaizen:
1.- Trabajo en equipo 2.- Disciplina personal 3.-Moral mejorada 4.- Círculos de calidad 5.- Sugerencias para la mejoría

11 Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de los cinco elementos base, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de producción justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de políticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños

12 Video: KAIZEN, Mejora continua.
Material de apoyo: Video: KAIZEN, Mejora continua.

13 LA CALIDAD Y EL TRABAJO EN EQUIPO
Liderazgo del Dr. John C. Maxwell El Dr. John C. Maxwell, experto en liderazgo, durante años ha usado y enseñado un instrumento de liderazgo que pone en perspectiva esa clase de respeto que proyecta el líder en sus funciones como tal y lo ha llamado “Los Cinco Niveles de Liderazgo“. A continuación se describen los componentes filosóficos y conceptúales más importantes de cada uno de los niveles de esta escalera.

14 1er Nivel es: Posición   El nivel de los derechos: La gente le sigue porque tiene que hacerlo. Es el nivel más bajo de liderazgo para cualquier persona, se basa en un título o descripción de trabajo. Si la gente sigue a un líder sólo porque se le ha nombrado jefe o líder de equipo, ese es un líder por posición. La gente sólo lo sigue –o piensa que lo sigue– porque tiene que hacerlo. La mejor prueba para saber si usted es un líder de posición, es pedir a la gente que le siga más allá del límite de autoridad establecida. Si no quieren, el líder está en nivel 1 de dicha escalera. El liderazgo que se queda en este nivel por largo tiempo se debilita en vez de fortalecerse. El líder que quiere que otros lo sigan simplemente porque es el jefe, pronto pierde el respeto de la gente.

15 2do. Nivel: Permiso    El nivel de las relaciones: La gente le sigue porque quieren hacerlo. Este nivel de liderazgo se basa en la relación de un líder con sus seguidores. Cuando estos últimos comienzan a tener confianza a un líder, entonces comienzan a seguirle porque quieren. Los seguidores respetan y admiran mucho al líder y éste gana facultad para influir sobre ellos. Cuando el líder tiene el beneplácito de la gente para dirigir, todo el proceso de liderazgo se hace más grato para todos. Pero sólo las relaciones positivas no son suficientemente fuertes para crear un liderazgo duradero. Para cosechar las recompensas de un liderazgo positivo, tiene que subir al siguiente nivel.

16 3er. Nivel: Producción    El nivel de los resultados: La gente le sigue por lo que ha hecho por la organización –grupo, iglesia o empresa. En este nivel de producción, la influencia se cimenta y el respeto crece por lo que el líder y sus seguidores logran juntos. La gente comienza a seguir por lo que el líder ha hecho por el equipo u organización. El éxito de un líder es beneficioso para todos sus seguidores y –por ende- para la organización. Todo el mundo quiere resultados. En especial las personas gozan de los resultados cuando participan en su creación. En este nivel, el líder y los seguidores empiezan a disfrutar juntos del éxito. Si el líder alcanza este nivel, apoyado por los seguidores… se logran muchas de las metas propuestas. Pero para alcanzar un impacto que cambia vidas y un éxito duradero, tiene que dar el salto al siguiente nivel.

17 4to. Nivel: Desarrollo de Personas   
El nivel de la reproducción: La gente le sigue por lo que ha hecho por ellos. El llamado más alto de todo líder es ayudar a las personas a desarrollar su potencial. Los mejores líderes ayudan a desplegar el potencial de los otros para que también lleguen a ser líderes. El líder que avanza hacia el nivel de facultar personas cambia su enfoque. De inspirar y dirigir seguidores, pasa a desarrollar y a dirigir líderes. Cuando se convierte en un líder que desarrolla personas, se esfuerza por reproducir su liderazgo en otros y ayudar a la gente a alcanzar el desarrollo de su potencial. El tiempo que pase con personas es una inversión. Como resultado, le respetan no sólo por lo que haya hecho por el equipo, sino también por lo que ha hecho por ellos como personas.

18 5to. Nivel: Personalidad   
El nivel del Respeto: La gente le sigue por lo que es y lo que representa. El quinto y más elevado nivel de liderazgo es la personalidad. Es el verdadero nivel de respeto. El líder que dedica su vida al desarrollo de personas y organizaciones produce un impacto tan increíble por tan largo tiempo que la gente lo sigue por lo que es y por lo que representa. Es el mejor de los mejores. Como líder, no puede aspirar a alcanzar el nivel cinco. Lo más que puede tratar es trabajar para abrirse paso a través de los primeros cuatro niveles con tantas personas como las que pueda con el propósito de agregar valor a sus vidas. Haga de eso el todo de su vida como líder y, el resto llegará solo.

19 MATERIALES DE APOYO VIDEO “LIDERAZGO” de John Maxwell Lectura de apoyo: Cualidades de un Líder, según John Maxwell.

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21 Modelo de auto eficacia
La investigación dentro del ámbito teórico del aprendizaje social cognitivo ha identificado componentes cognitivos que facilitan el proceso de cambio por su influencia en la formación de intenciones y en la autorregulación motivacional. El marco teórico que acoge la investigación de la influencia de las expectativas en el proceso de adopción o de modificación de hábitos de conducta es la Teoría Social Cognitiva (Bandura 1986), según la cual la motivación y acción humanas están reguladas en gran medida por las creencias de control que implica tres tipos de expectativas: a) Expectativas de situación-resultado, en las que las consecuencias se producen por sucesos ambientales independientemente de la acción personal, b) las expectativas de acción-resultado, en las que el resultado sigue (o es consecuencia de la acción personal) c) la autoeficacia percibida, referida a la confianza de la persona en sus capacidades para realizar los cursos de acción que se requieren para alcanzar un resultado deseado.

22 De estos tipos de expectativas, las que desempeñan un papel influyente en la adopción de conductas saludables, la eliminación de conductas nocivas y en el mantenimiento de dichos cambios son las expectativas de acción-resultado y las creencias de auto-eficacia. Las creencia de auto-eficacia influyen sobre la intención de modificar la conducta de riesgo, pero fundamentalmente sobre la cantidad de esfuerzo invertido para lograr la meta propuesta y persistir en la conducta adoptada, a pesar de las barreras que podrían debilitar la motivación.

23 La expectativa de autoeficacia o eficacia percibida es un determinante importante de la conducta que fomenta la salud por la influencia de dos niveles: 1.- Como mediador cognitivo de la respuesta de estrés (la confianza de las personas en su capacidad para manejar los estresares a los que se enfrenta activan los sistemas biológicos que median la salud y la enfermedad) y 2.- En cuanto variables cognitivo-motivacionales que regulan el esfuerzo y la persistencia en los comportamientos elegidos (ejerce un control directo sobre los aspectos de la conducta modificable de la salud).

24 Los hábitos derivados del estilo de vida pueden favorecer o mermar la salud, lo que capacita a las personas para ejercer cierto control conductual sobre la calidad de su salud. Las creencias de eficacia influyen sobre todas las fases del cambio personal, tanto si contemplan la posibilidad de modificar sus hábitos de salud, si emplean la motivación y perseverancia necesaria para tener éxito en el caso de que decidan hacerlo, como si mantienen los cambios que han logrado. En esta teoría se defiende, como constructo principal para realizar una conducta, la autoeficacia, tal que la relación entre el conocimiento y la acción estarán significativamente mediados por el pensamiento de autoeficacia.

25 Las creencias que tiene la persona sobre la capacidad y autorregulación para poner en marcha dicha conducta serán decisivas. De esta manera, las personas estarán más motivadas si perciben que sus acciones pueden ser eficaces, esto es si hay la convicción de que tienen capacidades personales que les permitan regular sus acciones. Una alta autoeficacia percibida se relaciona con pensamientos y aspiraciones positivas acerca de realizar la conducta con éxito, menor estrés, ansiedad y percepción de amenaza, junto con una adecuada planificación del curso de acción y anticipación de buenos resultados. considera que influye a nivel cognitivo, afectivo y motivacional.

26 La teoría de autoeficacia de Bandura ha sido considerada en distintas áreas y ocupa un lugar importante para la adopción de conductas de salud y prevención de riesgos. Afirma que las creencias de eficacia afectan a la salud física al menos de dos maneras: Una fuerte creencia sobre la habilidad para enfrentarse a determinados estresares reduce las creencias biológicas que pueden dañar la función del sistema inmune y por el contrario favorece una adecuada respuesta del mismo. La autoeficacia determinará en gran medida si las personas consideran cambiar sus hábitos de salud y la adopción de conductas saludables nuevas, así como el nacimiento del cambio.

27 Material de Apoyo: Video Albert Bandura “Teoría de la autoeficacia teoria-de-la-autoefi_school#.Ua_e1evlWi4 .

28 LA CALIDAD Y LA COMUNICACIÓN
La cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.

29 La cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lógicas de las herramientas que lo estructuran, que involucra dentro de sus factores o componentes a la cadena de valor como medio de ubicación y fuente de desarrollo de procesos dentro del modelo de negocio. La cadena de valor de una institución se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.

30 La cadena de valor nos ofrece una visión gráfica de la empresa ó institución alrededor de los procesos, cada uno de ellos con orientación hacia la generación de valor. Si un proceso no agrega valor este debe ser desechado. A continuación se presentan dos esquemas diferentes de Cadenas de Valor.

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33 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Tres tipos diferentes de actividad: Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

34 El concepto de la cadena de valor, fue más allá, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica: Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

35 EXCELENCIA PROGRAMADA Y PROYECTADA
Excelencia es un talento o cualidad de lo que es extraordinariamente bueno y también de lo que excede las normas ordinarias. Es también un objetivo para el estándar de rendimiento. La programación es el proceso de diseñar, codificar, depurar y mantener. El propósito de la programación es crear programas que exhiban un comportamiento deseado. La programación se rige por reglas y un conjunto más o menos reducido de órdenes, expresiones, instrucciones y comandos que tienden a asemejarse a una lengua natural acotada (en inglés); y que además tienen la particularidad de una reducida ambigüedad. Cuanto menos ambiguo es un lenguaje de programación, se dice, es más potente.

36 Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. “Es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso.

37 Tips para realizar un MCV (MAPEO DE LA CADENA DE VALOR) Trabajo en equipo y Comunicación La habilidad para involucrarse y compartir para lograr un compromiso en cada uno de los integrantes del equipo, convencidos que la participación a través de la comunicación clara, positiva, y bajo un clima de confianza permitirá llegar al objetivo de una forma más segura, rápida, confiable y efectiva.

38 Estudio de Tiempos y Movimientos   El arte de saber clasificar todos aquellos movimientos relacionados con la ejecución de las tareas y los tiempos que le corresponden, con el propósito de simplificar aquellos que entorpecen y engloban los tiempos totales.

39 Análisis de Tiempos Ciclos de Operación
Es la clasificación detallada de los elementos que intervienen en la transformación de un producto en una operación especifica considerando de la misma manera los tiempos que les corresponden a cada uno de ellos. Todo esto con el fin de identificar cual es el tiempo real y cual es la operación crítica a mejorar.

40 Carga de trabajo   Es el contenido total, de todos los elementos de trabajo de una tarea asignada y la suma de sus tiempos parciales. Balanceo de Línea   Es el equilibrio de todos los tiempos ‘ciclo’ de un proceso de operación.

41 Flujo de Proceso   Es la secuencia más apropiado que se debe definir partiendo de un orden lógico consecutivo de las operaciones. Diseño del Área   Es la libertad de elegir la mejor distribución y localización de los recursos materiales y del elemento humano para satisfacer un objetivo. Determinación de Cuellos de Botella   Es la forma como se identifica la operación con mayor tiempo de ser realizada y que obstaculiza la fluidez de un proceso.

42 Productividad   Es el aprovechamiento constante y persistente de todos los recursos y del elemento humano bajo el concepto de la mejora continua.

43 ACTITUDES PARA LA CALIDAD
Sistema de Calidad   Son los conceptos de la filosofía que soportan la confiabilidad en el proceso de transformación del producto y que facultad a la gente el poder de decisión para evaluar su propia calidad en el desarrollo de sus tareas. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.

44 "La calidad es primero, no las utilidades"
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.

45 Diez actitudes fundamentales para la calidad.
1.-CONFIABILIDAD: La Institución que logra un alto nivel de confiabilidad es aquella que: Ofrece un alto y constante nivel de consistencia en la confiabilidad de sus prestaciones “Entrega” el servicio correcto desde el primer momento Cumple siempre las promesas que hace “Entrega” siempre el servicio en la fecha y momentos prometidos

46 2.- CAPACIDAD DE RESPUESTA: Disposición y voluntad de los directivos y empleados para suministrar el servicio en el momento en que los clientes lo necesitan (no cuando la institución lo considere conveniente). Significa por ejemplo, ofrecer un servicio rápido, contestar rápidamente las llamadas de los clientes, flexibilidad para adecuarse a las necesidades de los clientes, enviar de inmediato la información solicitada, conceder las entrevistas a la brevedad posible, etc.

47 3.- PROFESIONALIDAD: El personal de la institución ó empresa posee los conocimientos y habilidades necesarias para: Prestar de forma correcta el servicio Resolver las situaciones imprevistas que plantean los clientes Aconsejar de la forma más eficaz posible a los clientes Mantener relaciones personales eficaces y satisfactorias con los clientes.

48 4.-ACCESIBILIDAD: Los clientes pueden ponerse fácilmente en contacto con la institución ó empresa. Significa, por ejemplo, localización de la institución, horarios convenientes para el cliente, que sea posible obtener servicios fácilmente por teléfono, que la institución disponga de suficientes líneas telefónicas al servicio del cliente, que la institución cuente con página de internet y , que el tiempo de espera para recibir el servicio no sea demasiado prolongado, que no existan filas interminables, etc.

49 5.- CORTESÍA: Todo el personal de la institución ó empresa trata a los clientes con atención, respeto y consideración. Con una actitud y disposición basada en la amistad ( los clientes son amigos, no contrincarios). Significa, por ejemplo, que el trato que reciben los clientes desde los policías de la entrada, telefonistas, recepcionistas; que se respetan las propiedades de los clientes (documentos, información); que el personal que mantenga contacto con los clientes ofrezca una apariencia pulcra y agradable, etc.

50 6.- COMUNICACIÓN: Una institución ó empresa que logra una buena comunicación con sus clientes es aquella que: Se comunica con ellos en un lenguaje que se pueda comprender; la institución ó empresa es capaz de adecuar su lenguaje al nivel del conocimientos de los distintos clientes Su personal esta siempre dispuesto a escuchar, con paciencia y verdadera atención, los problemas, quejas y reclamaciones de los clientes.

51 7.- CREDIBILIDAD: Quiere decir que: El personal de la institución o empresa es capaz de transmitir en todo momento una sensación de confianza, fe y honestidad (los clientes no saben con precisión por qué, pero “creen” en ellos) El personal piensa en los mejores intereses del cliente.

52 8.- SEGURIDAD: La institución ó empresa se preocupa y se asegura de que los clientes se mantengan al margen de todo tipo de daños, riesgos y dudas. Por ejemplo: preocuparse por la seguridad física y financiera de los clientes, la confidencialidad de las transacciones, cuidar las áreas de la institución a las que tienen acceso los clientes, preocuparse por la seguridad que ofrecen las instalaciones y las representaciones físicas del servicio (tarjetas, contratos, dineros, etc.)

53 9.- COMPRENSIÓN Y CONOCIMIENTO DEL CLIENTE: La institución ó empresa mantiene mecanismos permanentes que permitan conocer con precisión las necesidades y expectativas de los clientes, sus cambios y tendencias, sus problemas y aspiraciones. Significa que: investigar a los clientes, tener siempre en mente el punto de vista de los clientes, conocer los requerimientos específicos de algunos clientes, ofrecer atención personalizada, segmentar los mercados y ofrecer “paquetes” de servicios diseñados para cada segmento.

54 10.- ELEMENTOS TANGIBLES: La institución ó empresa se preocupa de que las evidencias físicas del servicio proyecten siempre una imagen de calidad. Ejemplo: preocuparse y cuidar las instalaciones físicas; los equipos e instrumentos; la apariencia del personal; la forma, el diseño y la calidad de las representaciones físicas del servicio (estados de cuentas, formas, cuestionarios, contratos, cartas) etc.

55 En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

56 Material de Apoyo: Videos: 1- Ese no es mi problema
2-Todo es cuestión de actitud 3- Es cuestión de actitud 4- Vuelo de los ganzos

57 EL ENFOQUE KAIZEN PROCESO DE MEJORA CONTINUA
El uso común de su traducción al castellano “KAIZEN” es "mejora continua" o "mejoramiento continuo" ; y su metodología de aplicación es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total. Como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.

58 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
El proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificación)". El concepto de proceso define un conjunto de actividades (como lo son la definición de los valores, misiones, visiones, y objetivos de la empresa, como así también los análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno, el análisis de la brecha, entre otras) que de forma armónica (siguiendo una metodología) permite marcar una clara diferencia competitiva en el mercado.

59 El hecho de ser continuo, lo diferencia de aquel accionar que tiende a realizarse durante un período del ejercicio y que no se vuelve a ver hasta el próximo. De lo que se trata es de realizar la estrategia como una forma de vida corporativa. Una actividad continua en la cual se evalúa de manera constante las situaciones a los efectos de formular y reformular las estrategias, su implantación y evaluación. El análisis de la situación hace referencia tanto a las cuestiones internas como externas a la empresa. Entre las cuestiones internas se encuentran tanto la fijación o determinación de los valores, como de las misiones, visiones y objetivos de la corporación.

60 El hecho de tratarse de decisiones proactivas es porque ya no basta con adelantarse a los sucesos, es necesario actuar de manera tal de generar el futuro. Como se genera este futuro. Analizando la situación actual de la empresa, comprendiendo la evolución del entorno, definiendo donde se quiere estar, evaluando la brecha que separa la situación actual de la firma, de aquella a la cual se quiere llegar y adoptando decisiones creativas e innovadoras. Decisiones que marquen una clara diferencia con los competidores, mediante la adopción de soluciones no dentro de límites, sino trabajando (modificando) los límites.

61 El objetivo es lograrlo de manera consistente, lo cual implica obtener resultados no sólo en el corto plazo sino y por sobre todas las cosas en el largo plazo, la competitividad de la corporación. O sea tener en los mercados globalizados la mayor participación de mercado, con la mayor rentabilidad sobre la inversión, mediante el mayor valor agregado por empleado y los mejores índices de satisfacciones por parte de clientes y consumidores.

62 La pregunta es como lograrlo……
La pregunta es como lograrlo……? La respuesta es, "mediante la mejora continua no sólo de los procesos productivos de bienes y servicios, sino también de los productos y servicios, y de los procesos de apoyo y de la planificación en sí". Nada debe escapar al proceso de mejora continua. Se debe mejorar el enfoque y posicionamiento de la empresa, se debe mejorar la percepción que de sus productos y servicios tienen los usuarios, se debe mejorar la manera de comunicase con los consumidores. Se debe mejorar metódica y sistemáticamente todos y cada una de las actividades y procesos realizados por la corporación.

63 CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
La mejora continua que podrá parecer como insignificante en un corto período de tiempo, separará de manera significativa a la empresa de sus competidores en un plazo no muy largo, pues la suma constante y sinérgica de conocimientos, calidad, productividades, ahorros y tiempos del ciclo engendran espacios difíciles o costosos de igualar. Es justamente una cuestión de estrategia al igual que en las competiciones atléticas, un competidor puede ser muy bueno en el tramo corto de velocidad pero quedarse sin energías para el resto de la carrera. En la competencia económica las carreras son de largo aliento, es más importante por lo tanto aquella empresa que conocedora de sus fortalezas y debilidades, administra sabiamente sus recursos y capacidades para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades.

64 Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de los directivos acerca de la importancia que tiene la gestión del cambio por medio de la Estrategia Kaizen. La obligación, la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemática en las diversas actividades y procesos organizacionales. Ello se denomina en japonés dantotsu, que significa "el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores".

65 Es fundamental tener bien en claro cuales son los factores que determinan el éxito (y cuya ausencia por tanto producen el fracaso) del sistema a implantar. 1.- Compromiso de los máximos directivos. Es menester que éstos no sólo manifiesten su interés y subrayen la importancia de instaurar la Mejora Continua como objetivo estratégico, sino además que presten su apoyo económico y moral a la plena ejecución del mismo. Ello además implica seguir una determinada línea de conducta, evitando las contradicciones entre las acciones y las palabras (evitando de tal forma desmotivar a los empleados y obreros). Debe ponerse en juego un claro compromiso de liderazgo y motivación. 2.- Hacer conocer con claridad y precisión las necesidades y ventajas a los empleados. 3.- Dar plena participación a los empleados. No hay compromiso sin participación.

66 4.- Capacitación. Continua y en todos los niveles y áreas de la organización.
5.- Planificación. Implica definir en primer lugar con precisión la misión, valores, visión y objetivos de la empresa, para a partir de allí proceder a profundizar el análisis de la misma, pasando luego a fijar objetivos cuantitativos y cualitativos a lograr en determinados plazos de tiempo. 6.- Reconocer explícitamente los Factores Fundamentales de Supervivencia. 7.- Comprometerse con un trabajo en equipo no sólo a nivel de sectores y procesos, sino además a nivel de toda la organización. 8.- Implementar un sistema de evaluación, control e información, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma. 9.- Participación de los integrantes de la organización en los beneficios.

67 El proceso, el paso siguiente es el de la planificación estratégica, táctica y operativa. Es necesario saber a donde se quiere llegar para de esta forma apuntar los esfuerzos y capacidades hacia ellos. Conocer con claridad las fortalezas y debilidades, reconociendo las capacidades competitivas le permitirá a la empresa sacar partido de las oportunidades, esquivando o superando las amenazas. Conocer las fortalezas permitirá hacer un máximo uso de ellas, y ser conciente de las debilidades dará el impulso para su superación. Conocer las debilidades no implica sólo tomar conciencia de ellas para impedir fallas o fracasos, sino planificar y realizar acciones concretas para superar las mismas.

68 Dentro del marco estratégico cobra especial importancia la configuración de los diversos escenarios a los cuales la institución puede tener que enfrentarse. A que viene ello? De poco a de servir las mas eficientes formas de actuación y los mejores controles, sino se prevé de forma creativa las diversas circunstancias tanto positivas como negativas que pueden darse tanto interna como externamente y que obligarían a la institución a adoptar decisiones rápidas para obtener beneficios o impedir malos resultados. Continuar con el proceso implica por un lado llevar los planes a la acción concreta y por otro lado continuar mejorando día a día la planificación en sí. Aplicar los planes implica tanto la capacitación del personal, como así también la capacidad de dirección. En este caso se trata de la dirección para la mejora continua en todos los aspectos de la institución.

69 Por último el control y evaluación constante de los resultados obtenidos permitirá hacer los ajustes tanto en los planes como en los presupuestos a fin de cerrar la brecha entre los objetivos propuestos y los logros alcanzados. La idea simplificada no es otra que el proceso denominado PREA (Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar), llamado también Círculo de Deming. Proceso continuo que tiende a superar de forma sistemática diversos niveles en materia de calidad, productividad, costos, tiempos de entrega, capacidad de respuesta, flexibilidad, capacidad de innovación, y satisfacción de los clientes y consumidores entre otros.

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74 Para que el Kaizen sea efectivo debe entrar en juego un elemento más: las cinco S. El objetivo de las “cinco S” es introducir tanto el orden, como la disciplina en el lugar de trabajo y contribuir tanto a la eliminación de derroches dentro del sistema de producción, como a mejorar las labores de mantenimiento de equipos y reducir los accidentes laborales. Es un proceso de “mejora continua que involucra a todos”.

75 Las “cinco S” son: Seiri: Desechar lo que no se necesita. Clasificar consiste en retirar del área de trabajo todo aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor. Seiton: Un lugar para cosa y cada cosa en su lugar. La organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deben estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por los empleados.

76 Seiso: Limpiar el sitio de Trabajo y los equipos
Seiso: Limpiar el sitio de Trabajo y los equipos. Prevenir la suciedad y el desorden. Que permita evitar la suciedad y hacer más seguros los ambientes laborales. Seiketsu: Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza. Es todo lo relacionado con el estado de la salud física y mental que requiere una persona para estar en condiciones óptimas y así poder desempeñar su responsabilidad con calidad. Shitsuke: Crear hábitos basados en los cuatro anteriores. Evitar que se rompan los procedimientos establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan.

77 Material de Apoyo: Videos: Calidad y Productividad al estilo japonés Cambio de actitud en México

78 ACTIVIDADES BÁSICAS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
CORRECCIONES. Que es un problema…? Es la desviación de una situación esperada para la cual no tenemos una respuesta inmediata. Presentación de algún acontecimiento no esperado, que afecta las condiciones normales esperado, que afecta las condiciones normales de operación de la institución.

79 ACCIONES CORRECTIVAS Las acciones correctivas es el conjunto de acciones tomadas para eliminar las causas de una no conformidad detectada en otra situación deseable. Puede haber más de una causa para una no conformidad. La acción correctiva se toma para evitar que algo vuelva a producirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda. Tomar acciones para eliminar la causa de las no conformidades con el objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las Acciones Correctivas deben ser apropiadas a los defectos de las no conformidades encontradas. Significado de No Conformidad: Incumplimiento con algún requerimiento establecido en alguna norma externa o interna (incumplimiento de algún deber).

80 Una metodología para el tratamiento adecuado de la Acción Correctiva consta de los siguientes pasos:
Detección de una No conformidad, considerando las posibles fuentes que pueden producir una no conformidad. Aminorar el Efecto, mediante acciones inmediatas para resolver los desperfectos que la no conformidad ha causado. Análisis de los Síntomas, teniendo en cuenta que un síntoma "es la evidencia externa y medible de un problema” Análisis de Causalidad para llegar a la identificación de la raíz de las causas ya conocidas, producto del análisis de síntomas. Definir la Acción Correctiva, que evite la repetición del problema. Implantación de la Acción Correctiva

81 Cuando establecer acciones correctivas
Reclamaciones o quejas de clientes Problemas de calidad en el producto o servicio Resultados de análisis de datos Resultado de mediciones de satisfacción del cliente Resultados de la revisión de la dirección No cumplimiento a objetivos establecidos Resultados del monitoreo y medición de procesos Resultados de monitoreo y medición de productos No conformidades en auditorias internas No conformidades en auditorias de tercera parte Incumplimientos a requerimientos regulatorios

82 ISO 9000 es una serie de normas que definen los requerimientos mínimos que son aceptados internacionalmente para el desarrollo e implementación de sistemas de gestión de la calidad, que en el actual contexto de gran competitividad a escala global en la economía, han pasado a ser indicadores uniformes de las crecientes exigencias de calidad que los clientes demandan, y están presentes las acciones correctivas y preventivas. Esta situación presenta a los mercados con una gran conciencia sobre la calidad. Los clientes, una vez satisfechos con la competencia técnica, ahora demandan mayor confiabilidad en la calidad de los proveedores y buscan a aquellos que la aseguran. Como parte integrante de la serie de normas ISO 9000, la norma internacional ISO 9001 especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización: necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. La implementación de un sistema ISO 9000 es una excelente respuesta a la creciente demanda de los mercados. Las empresas que lo hacen demuestran una cabal comprensión acerca del rol que la calidad tiene en la satisfacción total del cliente.

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86 ACCIONES PREVENTIVAS Como parte de la gestión de la calidad, la Acción Preventiva es una acción o efecto implementado para eliminar las causas de una situación de no conformidad, defecto o inconveniente detectado, para prevenir su ocurrencia. Se distingue de la acción correctiva debido a realizarse por adelantado para evitar la ocurrencia de incumplimiento, mientras que la acción correctiva ya se hace después de la ocurrencia del incumplimiento procurando evitar su repetición. El camino que conduce a la identificación de acciones preventivas es el análisis de la información, como los datos históricos anteriores sobre el tipo de actividades realizadas, instalaciones, condiciones ambientales, cualificación profesional, entre diversos otros. La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia.

87 Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales identificados, lo que requerirá: Definir las no conformidades potenciales y sus causas. b) Evaluar la necesidad de acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades. c) Determinar e implementar las acciones necesarias. d) Registrar los resultados de las acciones tomadas. e) Analizar de manera crítica las acciones preventivas tomadas. En un proceso de acción preventiva, también hay un conjunto de información fuera de la organización que se puede monitorear, tal como, por ejemplo, información sobre el comportamiento y las preferencias del consumidor, o incluso datos económicos, técnicos. En general, los artículos relativos la acción preventiva siguen la misma línea de la acción correctiva, obviamente con una gran diferencia: Contrariamente a lo que sucede en la acción correctiva, el problema a tratar de la acción correctiva no existe en realidad. Los principios que rigen la evaluación de las acciones, la ejecución, registro y análisis crítica son fundamentalmente los mismos.

88 No es una acción correctiva es una mala productividad

89 Material de Apoyo: Video: Acción correctiva y preventiva
Material de Apoyo: Video: Acción correctiva y preventiva. Lectura de un articulo. “Sistema Kaizen en la administración” Lectura de un modelo: Acciones correctivas y preventivas. anet/PDF%20ISO/PR-GC- 03%20Acciones%20Correctivas.pdf .

90 MONITOREO Y SEGUIMIENTO DE EFECTIVIDAD
Cuando se habla de efectividad, se está haciendo referencia a la capacidad o habilidad que puede demostrar una persona, una institución o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir de una acción. La eficacia tiene que ver con optimizar todos los procedimientos para obtener los mejores y más esperados resultados. Por lo general, la eficacia supone un proceso de organización, planificación y proyección que tendrá como objetivo que aquellos resultados establecidos puedan ser alcanzados.

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92 La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora. El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados: Plan (planificar) Organización lógica del trabajo Identificación del problema y planificación. Observaciones y análisis. Establecimiento de objetivos a alcanzar. Establecimiento de indicadores de control.  Do (hacer) Correcta realización de las tareas planificadas Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto. Aplicación controlada del plan. Verificación de la aplicación. 

93 Check (comprobar) Comprobación de los logros obtenidos Verificación de los resultados de las acciones realizadas. Comparación con los objetivos. Adjust (ajustar) Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos Analizar los datos obtenidos. Proponer alternativa de mejora. Estandarización y consolidación. Preparación de la siguiente etapa del plan.

94 Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad de la institución.
La organización debe manejar la mejora continua a través del uso de objetivos a monitorear, como son: Política de Calidad, Objetivos de la Calidad, Resultados de las auditorias, Análisis de Datos, Acciones Correctivas y Preventivas Revisión de la Dirección.

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96 El seguimiento y la evaluación te permite evaluar la calidad e impacto de tu trabajo en relación con tu plan de acción y tu plan estratégico. Para que el seguimiento y la evaluación resulten realmente valiosos, tienes que haberlo planificado de manera correcta. Sobre planificación existe otra herramienta que la explica en detalle.

97 Esta herramienta será útil cuando:
Crees sistemas de recopilación de datos durante las fases de planificación de un proyecto u organización. Quieras analizar la información recopilada a través del proceso de seguimiento; Estés interesado en la eficacia y efectividad de tu trabajo. Llegues a una etapa en tu proyecto o en la vida de tu organización en la que pienses que sería útil evaluar el impacto que está teniendo tu trabajo. Soliciten los donantes una evaluación externa de tu organización y/o trabajo.

98 El seguimiento consiste en el análisis y recopilación sistemáticos de información a medida que avanza un proyecto. Su objetivo es mejorar la eficacia y efectividad de un proyecto y organización. Se basa en metas establecidas y actividades planificadas durante las distintas fases del trabajo de planificación. Ayuda a que se siga una línea de trabajo, y además, permite a la administración conocer cuando algo no está funcionando. Si se lleva a cabo adecuadamente, es una herramienta de incalculable valor para una buena administración y proporciona la base para la evaluación. Te permite determinar si los recursos disponibles son suficientes y están bien administrados, si tu capacidad de trabajo es suficiente y adecuada, y si estás haciendo lo que habías planificado (ver también la herramienta sobre Planificación de acción).

99 La evaluación consiste en la comparación de los impactos reales del proyecto con los planes estratégicos acordados. Está enfocada hacia lo que habías establecido hacer, lo que has conseguido y cómo lo has conseguido. Puede ser formativa: tiene lugar durante la vida de un proyecto u organización con la intención de mejorar la estrategia o el modo de funcionar del proyecto y organización. También puede ser conclusiva: obteniendo aprendizaje a partir de un proyecto completado o una organización que ya no está en funcionamiento. Una vez alguien describió esto como la diferencia entre un reconocimiento médico y una autopsia. El seguimiento y la evaluación comparten la misma orientación, hacia un aprendizaje a partir de aquello que haces y cómo lo haces, concentrándose en: Eficacia Efectividad Impacto

100 La eficacia te informa sobre la adecuada aportación en el trabajo en cuanto a producción. Podría tratarse de aportación en cuanto a dinero, tiempo, personal y equipamiento, entre otros. Cuando diriges un proyecto y estás interesado por las posibilidades de su reproducción o su aplicación a escala (ver Glosario de términos), entonces la eficacia resulta de gran importancia.

101 La efectividad mide los logros obtenidos por un programa o proyecto de desarrollo en relación con aquellos objetivos específicos que se habían establecido. Si, por ejemplo, establecimos mejorar la preparación de todos los servidores públicos de la Secretaría de Salud en el área de atención de servicios, ¿tuvimos éxito? ……….No, porque sigue fallando la atención brindada en tiempo y forma.

102 El impacto te informa sobre la influencia causada en la situación del problema que intentabas afrontar. Es decir, ¿era útil tu estrategia?, ¿mejoró el índice de la calidad de los servicios médicos? Antes de tomar la decisión de una ampliación o una reproducción del proyecto en otro ámbito, necesitas estar seguro de que tiene sentido aquello que estás haciendo en relación con el impacto que quieres lograr.

103 El Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XXI que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones ó instituciones.

104 Materiales de Apoyo Lecturas Indicadores para monitorear los objetivos. undp.org/mdg2007/private/Exercises_2/Ejercicios- Indicadores_para_Monitorear_los_Objetivos_de_Desar rollo_del_Milenio.pdf Formulación de Indicadores, presentación power point.

105 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad. La estrategia de Kaizen y la administración del Control Total de la Calidad, producen los siguientes efectos: Las personas entienden los asuntos críticos reales con mayor rapidez. Se pone más énfasis en la planeación y se adopta el proceso de cambio. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al cambio y al progreso. La persona se centra en los asuntos más importancia. Todos participan en la construcción de un nuevo sistema.

106 El Kaizen es un proceso de mejora continua que realiza una combinación con los diferentes métodos y herramientas de calidad. Hace frente a la resistencia de las personas al cambio. Genera una mejora integral de los procesos y se enfoca a la mejora continua. El método Kaizen resulta aplicable a sectores públicos o privados.

107 BIBLIOGRAFIA: Lareau, William. Office Kaizen: Como controlar y reducir los costes de Gestión en la Empresa. Edit. Confemetal. Imai, Masaaki. Kaizen, La clave de la ventaja competitiva japonesa. Edit. Cecsa. Imai, Masaaki. Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Edit. Mac Graw. Hill. Suárez Barraza, Manuel Francisco. Kaizen-GP. La aplicación y sostenibilidad de la mejora continua de procesos en la Gestión Pública. Edit. Miguel Ángel Porrua. Suárez Barraza, Manuel Francisco. Kaizen, El. La filosofía de mejora continua e innovación incremental detrás de la administración. Edit. Panorama.